保險企業(yè)后援集約化運營模式研究——以中國平安為例.pdf

1、應對我國保險市場的持續(xù)增長，各保險企業(yè)為快速搶占市場份額，大面積鋪設分支機構，與此同時輕忽運營管理、風險控制能力，造成機構人員臃腫、層級繁多、風險分散、控制能力弱，經(jīng)營成本居高不下，進而影響服務水平。面對國際保險巨頭紛紛進入中國市場和國內(nèi)保險企業(yè)國際化進程，我國保險企業(yè)面臨運營效率、經(jīng)營成本和服務水平統(tǒng)一的內(nèi)外壓力，通過提高綜合運營水平是增強競爭力的必然選擇。中國平安為迎接挑戰(zhàn)，率先在國內(nèi)推行后援集約化運營模式，運營競爭力、服務競爭力顯

2、著提升，成為我國保險行業(yè)的典范。
　　后援集約化運營屬于共享中心模式在保險企業(yè)的成功運用，利用共享中心理念，通過在組織內(nèi)部結(jié)構調(diào)整、流程再造，實現(xiàn)內(nèi)部作業(yè)的規(guī)范化、流程化、標準化，其優(yōu)點是:可以實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)人員為全集團各分支機構共享、公司風險集中控制、后臺作業(yè)成本大幅降低、精簡分支機構后臺人員，進而提升企業(yè)綜合運營能力和服務品質(zhì)提升。但，后援集約化運營也對企業(yè)提出較高挑戰(zhàn)，比如后援中心的建設投入資金大且投資收益見效慢、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構

3、調(diào)整阻力大、組織人員崗位變動等風險。
　　中國平安在考察了匯豐銀行在巴西的多個后援中心后，結(jié)合自身特點，探索出具有自身特色后援集約化運營模式，并取得良好效益。平安保險并沒有學習匯豐在全國設立多個不同職能的共享中心，而是在上海張江建立全國集中的后援中心，旨在打造平安集團的“中央廚房”。平安保險通過組織結(jié)構調(diào)整和流程再造，大幅精簡全國各分支機構的后臺作業(yè)崗位，把不直接面對客戶服務的崗位盡可能向后援中心集中;同時把二三級分支機構的權限開

4、始向后援回收集中。平安張江后援中心主要包括六個層面:共享作業(yè)層、專業(yè)作業(yè)層、客戶接觸層、運營管理和控制層和政策規(guī)則制定層，形成了以用戶驅(qū)動的流程平臺。
　　實施后援集約運營后的平安，規(guī)范了承保流程、理賠流程和基礎作業(yè)流程，實現(xiàn)了風險集中管控、保費收入大幅增加、運營效率提升、經(jīng)營成本下降，并統(tǒng)一的服務標準，客戶滿意度也大幅提升?；诤笤脚_的共享能力強，也促進了各子公司業(yè)務的共同增長，業(yè)務協(xié)同能力（交叉銷售能力）持續(xù)增強，作業(yè)質(zhì)量提