內(nèi)部晉升運行機制研究——基于企業(yè)的視角.pdf

1、在經(jīng)濟全球化的今天,企業(yè)越來越重視自身的人力資源管理,內(nèi)部晉升作為人力資源管理的一部分,具有資源配置和激勵的作用。然而隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化及員工對晉升需求的增加,企業(yè)內(nèi)部晉升更加激烈,這就需要企業(yè)重新構(gòu)建一個便于實施且行之有效的內(nèi)部晉升運行機制,以使企業(yè)更快更好的發(fā)展。
　　通過調(diào)查文獻及實地調(diào)研,筆者發(fā)現(xiàn)我國多數(shù)企業(yè)采取以行政管理晉升通道為主導的單一晉升模式,易出現(xiàn)崗位和特長錯位的現(xiàn)象。其次在晉升過程中基于績效假設。再者晉升標準不

2、規(guī)范,缺乏足夠的晉升依據(jù)和嚴格的執(zhí)行標準。本文在理論分析方面,運用內(nèi)部晉升理論模型、報酬后置理論及勝任力模型的相關理論對內(nèi)部晉升運行機制問題產(chǎn)生的原因及結(jié)果進行分析,指出組織中嚴重的人情關系使內(nèi)部晉升機制的實際作用沒有得到應有發(fā)揮;企業(yè)文化中晉升激勵方面存在的弊端造成部分核心人才流向晉升制度更加靈活的新興企業(yè);組織結(jié)構(gòu)扁平化導致員工晉升空間減小,打擊了員工的晉升積極性;“彼得原理”的產(chǎn)生使企業(yè)的職位都被無法勝任其工作的員工擔任,影響企業(yè)

3、的整體利益;晉升后的“人崗不匹配”造成組織中人力資源的浪費。在實證分析方面,論文采用了A公司的失敗案例與B公司的成功案例來進行對比分析。A公司內(nèi)部晉升運行失敗的原因是在管理干部選拔任用前,缺乏選拔標準、系統(tǒng)和針對性的培養(yǎng)。而B公司內(nèi)部晉升機制運行成功的原因是,解決了員工興趣取向與工作方向不一致問題,采取的策略是實行多階梯晉升制度,即提供兩條或多條平等的升遷階梯,一條是管理道路,另外幾條是技術道路。
　　在內(nèi)部晉升運行機制構(gòu)建方面,

4、首先要保證晉升程序公平、公正,晉升依據(jù)合理;其次建立新的晉升路徑,包括建立多階梯的晉升通道、進行崗位輪換和工作調(diào)動、完善培訓體系和實行寬帶薪酬;再次要關懷晉升失敗的員工;最后要建立相應的退出機制,以督促員工積極地面對工作和職責。在實際應用中,管理者們在做晉升決策時,還需要對員工在新崗位上成功做好工作的潛力做出評價,這是晉升決策失誤的主要原因;在資歷和能力之間保持怎樣的平衡,往往會受到企業(yè)文化的影響等,要解決這些問題,可以通過本文掌握一些