績效考核畢業(yè)論文

1、<p><b>　　引 言</b></p><p>　　在大學(xué)學(xué)習(xí)期間，本人對人力資源管理學(xué)比較感興趣，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了人力資源管理的基礎(chǔ)理論，并且覺得績效考核在企業(yè)人力資源管理中尤為重要。中層管理人員績效考核是公司有效的管理方式之一，鑒于中層管理者在公司起著承上啟下的作用，評估和激勵中層管理人員與增強(qiáng)公司的競爭力、促進(jìn)公司發(fā)展以及提升公司市場地位等方面都息息相關(guān)，是公司人力資源管

2、理的核心。當(dāng)前多數(shù)公司中層管理人員績效考核方案實行中存在問題，常常讓考核流于形式主義。本人就華聯(lián)商廈而言，利用在華聯(lián)商廈人力資源部實習(xí)的優(yōu)勢條件，比較全面地了解了華聯(lián)商廈中層管理人員績效考核機(jī)制現(xiàn)狀及其具體實施，認(rèn)為其中還有一些值得改進(jìn)和探討的地方。鑒于此，本人選擇了華聯(lián)商廈作為研究對象，通過對華聯(lián)商廈現(xiàn)行的中層管理人員績效考核機(jī)制進(jìn)行實地調(diào)查，來分析華聯(lián)商廈中層管理人員績效考核機(jī)制的問題，并提出完善對策，期望能為華聯(lián)商廈中層管理人員績

3、效考核機(jī)制的完善提供有用的參考。</p><p><b>　　1 績效考核概述 </b></p><p>　　1.1 中層管理人員績效考核的概念 </p><p>　　所謂中層管理人員績效考核：“是一種正式的中層管理人員評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定中層管理人員在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是公司管理者與中層管理人員之間進(jìn)行管理溝通的

4、一項重要活動?！?中層管理人員績效考核的結(jié)果可以直接關(guān)系到調(diào)薪、發(fā)放獎金及晉升等諸多中層管理人員的切身利益，其最終目的是改善中層管理人員的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高中層管理人員的滿意程度和未來的成就感。 </p><p>　　1.2中層管理人員績效評估的作用 </p><p>　　第一，中層管理人員績效考核可以使中層管理人員的積極性得到了極大的調(diào)動。</p>

5、<p>　　中層管理人員績效考核是對中層管理人員在既定的時間段內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程?？己俗屩袑庸芾砣藛T了解自己目前的成績，使他們認(rèn)識自己的長處和短處。利用考核結(jié)果可以對其進(jìn)行引導(dǎo)和激勵，可以改進(jìn)工作中層管理人員績效。</p><p>　　第二，中層管理人員績效考核為公司的各類人員提供了一個中層管理人員績效溝通的機(jī)會。</p><p>　　考核工作和獎勵制度緊密結(jié)合起來能讓

6、考核工作變得更切實有效，因為獎勵的合理依據(jù)來源于中層管理人員的考核結(jié)果，及時對有佳績的中層管理人員進(jìn)行嘉獎，這樣的及時溝通能激勵員工為公司做出更大的貢獻(xiàn)。</p><p>　　第三，中層管理人員績效考核是中層管理人員培訓(xùn)工作和晉升的參考依據(jù)。</p><p>　　中層管理人員績效考核結(jié)果有助于公司做出何種晉升或薪資等方面的決策。通過考核，調(diào)整管理職位上的各類中層管理人員，淘汰不稱職的管理人

7、員，選拔真正有能力可勝任該崗的中層管理人員。同時，通過考核，也可了解被考核人的進(jìn)步和存在的問題。這樣直接上級就能具體問題具體分析，修改原方案，或加強(qiáng)培訓(xùn)，或換方式。</p><p>　　第四，中層管理人員績效考核對考核人員是一個提高的機(jī)會。</p><p>　　人力資源管理者或考核人到中層崗位中去感受他們工作環(huán)境，實行走動管理，體貼他們并尊重其勞動成果，可以讓中層人員對他們更加信服。<

8、;/p><p>　　第五，中層管理人員績效考核能找出不足以便改進(jìn)。</p><p>　　績效考核時要有所溝通，在交流過后考核人傾聽了被考核人的心聲和意見，并且做整理后上交公司領(lǐng)導(dǎo)，對于發(fā)現(xiàn)的問題領(lǐng)導(dǎo)層會及時改進(jìn)的。</p><p><b>　　1.3考評的原則 </b></p><p><b>　　第一，公平原則。

9、</b></p><p>　　考核機(jī)制要在公平的基礎(chǔ)上得以確立?？己巳藛T必須以客觀實際出發(fā)，本著實事求是的精神全面地考核被考核人，不能摻雜個人的感情和偏見。 </p><p><b>　　第二，嚴(yán)格原則。</b></p><p>　　考核的嚴(yán)格體現(xiàn)在：要明確考核標(biāo)準(zhǔn)；要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對待；要有嚴(yán)格的考核程序和科學(xué)的方法等?？己瞬粐?yán)的話

10、，就不能全面掌握被考核人的實際情況，考核會相當(dāng)于走形式。 </p><p>　　第三，單頭考評原則。</p><p>　　對被考核人員考評，必須由他們的“直接上級”來考核。因為直接上級是最了解被考核者的實際工作表現(xiàn)，對其最有發(fā)言權(quán)?？己诵〗M對直接上級作出的評語，不能隨意改動。 </p><p>　　第四，結(jié)果公開原則。</p><p>　　考

11、績的結(jié)論應(yīng)告知被考核人。這樣做可以讓被考核者了解自己的優(yōu)缺點，從而使其揚(yáng)長避短。還能有效防止各種偏差，保證考核的公平與合理，使考評變得更民主。 </p><p>　　第五，結(jié)合獎懲原則。</p><p>　　以考核結(jié)果為參考，再結(jié)合工作成績的好壞，做到公平合理化，然后有賞有罰，有升有降，這種賞罰、升降與精神激勵緊密相聯(lián)。</p><p>　　第六，客觀考評的原則。&

12、lt;/p><p>　　一切從實際出發(fā)，績效考核也要本著實事求是的態(tài)度，用客觀事實說話，以理服人，讓考評更加公平，這樣大家才信服考核結(jié)果。</p><p><b>　　第七，反饋原則。</b></p><p>　　為了起到考評的教育作用，考評的評語需反饋給被考核人。具體做法是與被考核人談話，對被考人的進(jìn)步進(jìn)行表揚(yáng)，還要指出其不足之處，并提出改進(jìn)意見

13、等。</p><p><b>　　第八，差別原則。</b></p><p>　　在使用考評結(jié)果時候，比如調(diào)薪、晉升，對于不同考核結(jié)果必須有差別對待，如此才能激發(fā)大家進(jìn)取心，讓考核變得更有意義。</p><p>　　1.4中層管理人員績效考核的一般程序</p><p>　　首先，人力資源部制訂中層管理人員績效考核方案，并下

14、發(fā)中層管理人員績效考核表；</p><p>　　其次，中層管理人員根據(jù)自己表現(xiàn)對自己評分，之后讓他的直接上級對其打分，并寫評語； </p><p>　　然后，職能部門來綜合評定打分，總評核后直接上級將考核結(jié)果反饋給中層管理人員。如有異議，可向間接上級提出并等待他做終定考核。</p><p>　　在季度或年中考核結(jié)束后，各職能部將考核表存放，并做出中層管理人員績

15、效考核分匯總表交給人力資源部。年度考核完，將年度的考核表和匯總表一并上交人力資源部；</p><p>　　最后由人力資源部將匯總表分類存檔，并統(tǒng)計分析，上報公司老總核實簽字。 </p><p>　　1.5中層管理人員績效考核的方法 </p><p><b>　　第一，等級評估法。</b></p><p>　　先設(shè)置等

16、級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，再將被考核崗位的工作內(nèi)容參照工作分析來劃成幾個相互獨立的部分，并明確描述完成該部分工作需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)?？己苏咭罁?jù)被考核人員的實際表現(xiàn)，對每個部分的完成情況進(jìn)行打分。記錄總分。 </p><p><b>　　第二，目標(biāo)考核法。</b></p><p>　　考核人應(yīng)對需完成的工作任務(wù)、期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)與被考核者達(dá)成共識。到期限后，考核

17、人參照之前的共識與被考核人實際成果相對比。 </p><p><b>　　第三，序列比較法。</b></p><p>　　把職務(wù)相同的所有中層管理人員在同一考核內(nèi)容中進(jìn)行對比，依據(jù)他們的工作狀況按較好較差之分進(jìn)行有序排列名次。最后再將每位中層管理人員幾個模塊的內(nèi)容排序數(shù)字相加，作為該中層管理人員的考核結(jié)果?？倲?shù)小則評分高。</p><p>&

18、lt;b>　　第四，相對比較法。</b></p><p>　　此方法也適用于職務(wù)相同的中層管理人員。把中層管理人員兩兩比較，任何兩個中層管理者都比較一次。但每次比較的中層管理人員不可太多。</p><p><b>　　第五，小組考評法。</b></p><p>　　指由兩名以上熟悉該中層管理人員工作的直接上級組成評價小組對中層

19、管理人員績效考核的方法稱為小組評價法。其優(yōu)點是便于執(zhí)行，缺點是小組成員各執(zhí)己見，使得評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。此方法要結(jié)合被考核人的自我評價。 </p><p><b>　　第六，重要事件法。</b></p><p>　　重要事件指的是被考核人為公司做出的突出貢獻(xiàn)或?qū)驹斐刹涣加绊懙挠涗?，考核人平時應(yīng)多留意被考核人的“重要事件”，并做書面記錄。該方法不單獨使用。 </

20、p><p><b>　　第七，評語法。</b></p><p>　　評語法指考核人給被考核人撰寫一段評語來評估的方法。評語的內(nèi)容包括被考人員的工作表現(xiàn)、業(yè)績?nèi)绾?、?yōu)缺點、改進(jìn)建議和日后努力方向等。 </p><p><b>　　第八，強(qiáng)制比例法。</b></p><p>　　考核中，可強(qiáng)制規(guī)定評優(yōu)人數(shù)

21、與不合格人數(shù)。這樣做可以避免比例相當(dāng)?shù)默F(xiàn)象出現(xiàn)。 </p><p><b>　　第九，情境模擬法。</b></p><p>　　情境模擬法相當(dāng)于模擬考試，讓中層管理人員模擬解決現(xiàn)實工作中出現(xiàn)的問題，考核小組根據(jù)其表現(xiàn)對其工作能力進(jìn)行考核。此法有利于開發(fā)員工潛能。 </p><p><b>　　第十，綜合法。</b>&l

22、t;/p><p>　　顧名思義，綜合法是把各類中層管理人員績效考核的方式綜合運(yùn)用，以提高中層管理人員績效考核結(jié)果的實際性和民主度。在實際操作中，多數(shù)公司都采用多種績效考核方式來進(jìn)行中層管理人員績效考核。</p><p>　　2 華聯(lián)商廈現(xiàn)行中層管理人員績效考核機(jī)制</p><p>　　“華聯(lián)商廈”是商務(wù)部重點扶持的國內(nèi)大型零售企業(yè)之一，旗下包括兩家上市公司和多家控股公司

23、，涉及面廣泛，例如綜合超市、精品超市、百貨、商業(yè)地產(chǎn)等等。已經(jīng)在零售業(yè)有很大的名氣。 </p><p>　　2.1 華聯(lián)商廈現(xiàn)行中層管理人員績效考核機(jī)構(gòu) </p><p>　　華聯(lián)商廈是民營企業(yè)，在每個商廈中，有人事部、財務(wù)部、總務(wù)部、安保部、營業(yè)部、業(yè)務(wù)部、技術(shù)部和商品銷售部。</p><p>　　績效考核機(jī)構(gòu)是組成的考核小組，由考核小組完成考核工作，其中，考核小

24、組由被考核人的直接上級、同事、下屬、被考核人本人和外部人員(客戶等)或人事部工作者等人員組成。這也算是華聯(lián)商廈獨特的風(fēng)格，不單一的僅由人事部考核。</p><p>　　考核小組的成立是有緣由的，華聯(lián)商廈管理者認(rèn)為直接上級是被考核人的領(lǐng)導(dǎo)，熟知其實際表現(xiàn)，被考核人的下屬和同事也了解被考核人的能力，所以評價會具有客觀性，但需要注意的是，下屬和同事可能因為人際關(guān)系的原因，評價時會有所顧慮，這時必須要參考客戶和人事部門的

25、意見，保證考核公平嚴(yán)格。</p><p>　　對所有參考人員需具備條件的要求：①認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，責(zé)任心強(qiáng)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思考。</p><p>　　2.2華聯(lián)商廈中層管理人員績效考核方式 </p><p>　　華聯(lián)商廈公司中，各個科室分工相對明確，所以慣用以科室為單位進(jìn)行合理的績效考核，對于指標(biāo)的考核，中層管理人員的考核以指標(biāo)為單位，依據(jù)員工在工

26、作中所承擔(dān)的任務(wù)的重要性以及工作難度和量的大小進(jìn)行考核。</p><p>　　華聯(lián)商廈現(xiàn)行考核方式有小組考評法、等級評估法、目標(biāo)考核法、評語法、重要事件法，并且依據(jù)公平、嚴(yán)格、公開、客觀原則進(jìn)行考核。</p><p>　　本人在華聯(lián)商廈實習(xí)當(dāng)中，正好參與了公司的年度考評，當(dāng)時考核小組先了解和認(rèn)真分析每個中層管理人員的崗位職責(zé)后，再結(jié)合各個科室內(nèi)部績效考核方案，完整制定績效考核指標(biāo)，發(fā)放了考

27、核表，給我印象最深刻的一點是客戶參與了評價，例如，負(fù)責(zé)運(yùn)營部的工作者常與廠家或代理商合作，所以參照了他們的建議，考核有主次之分，具體問題具體分析，不平等視之。</p><p>　　2.3華聯(lián)商廈現(xiàn)行中層管理人員績效考核的時間和周期 </p><p>　　考核分年中考核、年度考核和晉升考核三類，如表1所示。</p><p>　　表1 華聯(lián)商廈考核時間和周期表<

28、;/p><p>　　2.4華聯(lián)商廈現(xiàn)行中層管理人員考核程序 </p><p>　　首先，由人力資源部與考核小組制定考核辦法，發(fā)放中層管理績效考核表；</p><p>　　其次，中層管理人員對本人的實際業(yè)績行為事實作為依據(jù)對本人逐步評分，接著由直接上級對中層管理人員進(jìn)行逐步評分；</p><p>　　最后，由考核小組或職能部門進(jìn)行綜合評核打分，總

29、評結(jié)果告知中層管理人員，如果存在異議的，中層管理人員可向上一級主管提出，等待終定結(jié)果。</p><p>　　年中考核結(jié)果匯總表上交人力資源部，考核表放在各個部門，年度考核結(jié)果匯總表和考核表一并交給人力部，由人力部按類別做分析，并且上報總經(jīng)理進(jìn)行核簽。</p><p>　　2.5華聯(lián)商廈現(xiàn)行中層管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用</p><p>　　考核結(jié)果主要用于四個方面：

30、第一，通過考核及時發(fā)現(xiàn)了中層管理者的缺點和不足，為其培訓(xùn)開發(fā)提供了依據(jù)；第二，考核結(jié)果可以公平合理地確定員工的報酬，為調(diào)整薪資以及獎金的發(fā)放提供強(qiáng)有力的依據(jù)；第三，為中層管理人員崗位調(diào)配的決策提供了非常重要的參考價值；第四，是晉升的重要參考依據(jù)。</p><p>　　3華聯(lián)商廈公司中層管理人員績效考核中的問題 </p><p><b>　　3.1案例評析 </b>&l

31、t;/p><p>　　本人在北京華聯(lián)商廈蓮花池店實習(xí)期間參與了年度考核，當(dāng)時正好是年度考核期間，同時由于近期經(jīng)營效益不佳，店長立即要求人力資源部對本店部門的中層干部實施中層管理人員績效考核。在此期間發(fā)現(xiàn)了考核當(dāng)中存在著走過場的，不重視的現(xiàn)象，下面我來具體說說我發(fā)現(xiàn)的問題。</p><p>　　3.1.1劉經(jīng)理的年度考核</p><p>　　2012年1月中旬，華聯(lián)商廈經(jīng)

32、營部劉經(jīng)理收到一份中層管理人員績效考核表要其填寫。劉經(jīng)理對考核評估不勝了解，同時對中層管理人員績效考核的目的有些憂慮，自認(rèn)為商廈是否由于近期效益不善，要減薪甚至裁員，想到這，他馬上在“工作內(nèi)容”欄中把自己近一個月做的出色的工作盡量寫前面，并簡要總結(jié)。他看到“自評”一欄里分為“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、未能完成”五個檔次，由于華聯(lián)商廈經(jīng)營效益一直上不去，劉經(jīng)理擔(dān)憂考核結(jié)果會對自身不好，仔細(xì)斟酌猶豫后便選了“一般完成”。然后在

33、“原因分析”欄中寫到“補(bǔ)貨效率太慢，產(chǎn)品更新時間太緊張”。</p><p>　　劉經(jīng)理填好后將考核表上交上級領(lǐng)導(dǎo)，直接上級趙先生由于平日工作非常繁瑣，所以很忙，就不重視中層管理人員績效考核，認(rèn)為是形式主義，可有可無的文字工作，況且趙先生也不想得罪人，就在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評”欄對所有下級都一視同仁的寫“同意自評意見”，趙先生填完后把表交給了人力資源部經(jīng)理高經(jīng)理。 </p><p>　　高經(jīng)理負(fù)責(zé)中

34、層管理人員績效考核表的匯總工作。她匯總時特別關(guān)注了下“原因分析”欄，發(fā)現(xiàn)物流倉儲部有問題的主要原因是“銷售部門沒有及時聯(lián)系好供應(yīng)商下訂貨單，使得工作被動”，銷售部的又是“財務(wù)部應(yīng)收賬款多，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不開”。高經(jīng)理也一頭霧水，不明責(zé)任究竟在哪，況且自己人力資源部權(quán)限不太大，因此沒過問。最后，高經(jīng)理對中層管理人員績效考核表只是做了簡單匯總后就整齊的把資料存放在檔案柜里，也沒有采取任何措施，本次考核就算結(jié)束了。 </p>&l

35、t;p>　　3.1.2 案例評析</p><p>　　上述案例是華聯(lián)商廈年度考核的一個縮影，這種考核機(jī)制有其優(yōu)點，但也暴露出諸多問題。</p><p>　　華聯(lián)商廈的這種考核機(jī)制的優(yōu)點是中層管理者通過內(nèi)容詳實的考核表能夠比較全面、細(xì)致地反映中層管理者的工作情況；且考核方式簡單易執(zhí)行，考核效率較高。同時，逐級上報的這種考核制度能夠讓各層級管理者充分掌握下屬的工作情況，也能反映各層級領(lǐng)導(dǎo)

36、的考核意見。</p><p>　　但是，這種考核機(jī)制完全通過填報考核表的形式來完成，時間一長就容易流于形式，如高經(jīng)理明明看見有問題存在而不去調(diào)查，不能解決實際問題；走過場式的考核形式不宜被作為管理者晉升、調(diào)薪的有力依據(jù)；進(jìn)而，這種考核機(jī)制也不利于調(diào)動管理者的積極性。另外，僅憑考核表的內(nèi)容來作為評估依據(jù)，很難全面反映出中層管理者的實際工作業(yè)績。</p><p>　　上述案例只能反映出華聯(lián)商廈

37、中層管理考核機(jī)制的一部分現(xiàn)象，下面將根據(jù)本人在華聯(lián)商廈實習(xí)和調(diào)研所獲得的資料和信息，對其現(xiàn)行中層管理者績效考核機(jī)制中存在的問題進(jìn)行分析。</p><p>　　3.2華聯(lián)商廈中層管理人員績效考核機(jī)制存在的問題 </p><p>　　3.2.1考核人員沒有重視工作分析 </p><p>　　在華聯(lián)商廈績效考核時常忽視工作分析，崗位職責(zé)不明確。在上述考核案例中，我們看

38、到考核人員忽視了基礎(chǔ)性的工作分析，考核表上沒有對工作內(nèi)容一欄加以詳細(xì)說明，比如職責(zé)所在，應(yīng)該完成的內(nèi)容等，導(dǎo)致劉經(jīng)理把自己一個月做的事來簡要總結(jié)。這樣就很難判斷其是否完成任務(wù)，不能科學(xué)考評。另外，同一職級的不同崗位間工作量不同、難易度不同。這樣，在工作任務(wù)都完成、其他方面表現(xiàn)相似的情況下，通常工作量且難度高的崗位上的中層管理人員沒被選為優(yōu)秀。 </p><p>　　工作分析是考核的前提，也是科學(xué)設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的條

39、件。但華聯(lián)商廈忽視其作用，導(dǎo)致不能合理應(yīng)用考核結(jié)果。</p><p>　　3.2.2中層管理人員績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)、方法單一 </p><p>　　華聯(lián)商廈公司中層管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，對于某一崗位來說，沒有說明怎么做就算出色的完成任務(wù)、怎么做算基本完成任務(wù)，以及它們的標(biāo)準(zhǔn)和區(qū)別。劉經(jīng)理等只依據(jù)自己想法來填，其考核結(jié)果必定不客觀。</p><p>　

40、　華聯(lián)商廈公司的中層管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)欠佳、主觀性強(qiáng)和操作性差、方法單一、標(biāo)準(zhǔn)沒兩量化等形式。第一、華聯(lián)商廈在中層管理人員績效考核中沒合理設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，沒中層管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)就不能得出客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象。第二、以不合理的標(biāo)準(zhǔn)來考評，導(dǎo)致結(jié)果不公。第三、中層管理人員績效績效標(biāo)準(zhǔn)存在主觀性、不好實施。第四、采取省時省力且單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅模糊而且在操作中有會出現(xiàn)較大偏差

41、。結(jié)果，只要“人緣”好就能被評為先進(jìn)或選為領(lǐng)導(dǎo)。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有一視同仁的傾向，無論是高、中、基層的管理者，評價全是同一標(biāo)準(zhǔn)，沒能考慮他們的能力。第五、沒把實際中層管理人員績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的完成情況進(jìn)行比較，沒著重衡量數(shù)量上和質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的得出考核結(jié)果讓大家難以信服。 </p><p>　　中層管理人員績效考核方法很多，且每種方法都存在不足。如只用一種方法是不能保證結(jié)果客觀公正的。華聯(lián)商廈實行的是自下而上的單

42、一考核法，考核者僅局限于直接上級趙先生。中層管理人員績效考核工作的難點就成了綜合采取多種考核方法。</p><p>　　3.2.3中層管理人員績效考核的考核人選擇失誤、信息量少 </p><p>　　對中層管理人員績效考核的考核者選擇失誤分兩種情況：</p><p>　　第一種是只有被考核者的直接上級擔(dān)任唯一考核者。因為單個考核人存在局限性，不能對被考核者的信息完

43、全掌握，其結(jié)果就有失客觀。</p><p>　　第二種是有很多評估人，但各執(zhí)己見。對于中層管理人員的考核，他們因為看問題的角度不同，信息來源不同，可能意見不統(tǒng)一，但公司每層上級都有權(quán)力對被考核者的考評評語進(jìn)行修改，考核工作就變得雜亂無章，導(dǎo)致要以最高領(lǐng)導(dǎo)人定奪。這樣，中層管理人員會認(rèn)為自己的直接上級沒權(quán)力，信服度下降，甚至不服管，同時直接上級也會自認(rèn)無權(quán)，就喪失了責(zé)任心。另外，考評結(jié)果的最終評定權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者

44、手中，于是把中層管理人員對考評結(jié)果存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，這樣就造成公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者也沒有了威信。 </p><p>　　3.2.4中層管理人員績效考核結(jié)果沒有充分利用 </p><p>　　考核結(jié)果沒充分利用的表現(xiàn)形式一般有三種： </p><p>　　第一種是反饋不出多少考核信息。中層管理人員績效考核工作本應(yīng)側(cè)重于提高其能力和其潛力的開發(fā)，考核結(jié)果參

45、考價值極大。但華聯(lián)商廈因考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致考核工作就是走形式，得不出客觀的結(jié)果也沒法合理應(yīng)用。 </p><p>　　第二種是考核工作的開展成了暗箱操作，考核者不想把考核結(jié)果告知大家。這樣被考核人員根本不了解自己的優(yōu)缺點，更談不上改進(jìn)不足。華聯(lián)商廈的人力資源部高經(jīng)理覺得人事部要做的只是將考核表來簡單存檔，并沒反饋。 </p><p>　　第三種是指考核人員無能力或無意識將考核結(jié)果公布出

46、來，此種情況出現(xiàn)往往是因考核人員還未真正了解人力資源中層管理人員績效考核的目的和意義，再加上缺少良好的溝通能力和民主的公司文化，讓考核人沒有能力和勇氣來反饋中層管理人員績效考核結(jié)果。 </p><p>　　華聯(lián)商廈中層管理人員績效考核主觀性大，能反饋的信息特少，或者由于直接上級不愿和中層管理人員當(dāng)面談話，通常是填表后就直接給人事部，這樣無法發(fā)揮考核的作用。 </p><p>　　在實施

47、中層管理人員績效考核中，通過對信息的收集分析可生成各種考核資源，這些信息本其實就能作為人力資源管理的參考，例如晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)等。但華聯(lián)商廈對收集來的資料利用不合理，一方面要么不用，讓這些寶貴的資源完全浪費(fèi)；另一方面要么上級濫用考核資源，對中層管理人員嚴(yán)厲懲罰，而并沒利用這些信息來幫助他們提高工作能力。</p><p>　　3.2.5考核人在考核過程中存在心理偏差 </p><p>　

48、　本人在參與了華聯(lián)商廈的中層管理者年度考核后，還發(fā)現(xiàn)考核人在考核過程存在心理偏差，從而造成考核上的誤差，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：</p><p>　　第一，基本印象評價。</p><p>　　基本印象評價泛指考核者并非把被考核人的實際工作表現(xiàn)和客觀工作標(biāo)準(zhǔn)來評價，而是通常用自己平日里對這個被考人的一貫印象進(jìn)行評價。在華聯(lián)商廈中層管理者的考核中就存在這樣的現(xiàn)象。個別被考核的中層管理者由于之前

49、在某項工作上有突出貢獻(xiàn)，曾得到過領(lǐng)導(dǎo)賞識，并給上級留下個好印象，于是在他的所有考核中，都是高分。相反，由于平時表現(xiàn)平平或者曾經(jīng)犯過錯誤的中層管理者，其在接受考核時，往往受考核人員先入為主印象的影響而得不到好的評價，即使被考核者在本年度做出很多工作。</p><p><b>　　第二，感情化評價。</b></p><p>　　考核者在進(jìn)行中層管理人員績效考核時很難避免感

50、情化，并容易把感情化的東西帶入工作中，這樣一來，有的考核者就把跟自己關(guān)系好的評價高些，跟自己不好的評價低些。</p><p>　　第三，過于集中的評價。</p><p>　　有一部分上級領(lǐng)導(dǎo)者不管被考核者的實際表現(xiàn)差異，同時也不想把他們的考核評定的太優(yōu)或太次，于是就將大多數(shù)的中層管理人員都評定為中等。這種評價方式對華聯(lián)集團(tuán)做出晉升、調(diào)薪方面決策起不到大的作用，這樣的考評結(jié)果既有失公平原則，

51、也挫傷了中層管理人員的工作積極性。</p><p>　　第四，考核人看重被考人的最近行為。</p><p>　　在華聯(lián)商廈中，直接上級領(lǐng)導(dǎo)往往就只看重被考人最近的表現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了最近行為的考核偏差。例如，商廈決定要給某個中層管理人員加薪時，該中層管理者就會以加薪為目標(biāo)導(dǎo)向，工作會比平日努力幾倍，但是加薪后其積極性就大大下降了。所以直接上級在考評時候如不注意這些變化，必然產(chǎn)生考核偏差。&l

52、t;/p><p>　　第五，評價偏松或偏緊。</p><p>　　華聯(lián)商廈在年度考核中沒有對中層管理人員績效考核設(shè)定分配比例限定，直接上級為了避免引起爭端，而給大部分的屬下評價高于其實際工作表現(xiàn)，屬于評價過于偏松現(xiàn)象。反之則是評價過于偏緊。 </p><p>　　4完善華聯(lián)商廈公司中層管理人員績效考核機(jī)制的建議 </p><p>　　4.1科學(xué)的

53、進(jìn)行工作分析 </p><p>　　工作分析是中層管理人員績效的必要前提，它能確定中層管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)，然后把中層管理人員實際的工作與中層管理人員績效標(biāo)準(zhǔn)做對比后再進(jìn)行中層管理人員績效考核。在設(shè)計中層管理人員績效考核表前，需要看看該崗位的說明，了解下該崗，對被考核人的工作有一定認(rèn)知，這樣才能知道該崗位工作內(nèi)容、工作量、需要何種專業(yè)的人才等?？茖W(xué)分析之后在設(shè)計中層管理人員績效考核表時考核者就可以做到因地制宜。

54、</p><p>　　由于華聯(lián)商廈中崗位不同所以工作分析結(jié)果也不同，需要考核的內(nèi)容也就不同，用同一張考核表考核所有崗位人員是行不通的，當(dāng)然也不能不顧及成本，一個崗位設(shè)計一張表，而且這樣也沒法利用相對比較法。個人認(rèn)為可行的方案是把商廈中所有崗位分成幾大類，這樣利用相對比較，成本也不過高。</p><p>　　4.2明確定義合理的中層管理人員績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法</p>

55、<p>　　中層管理人員績效標(biāo)準(zhǔn)在考核過程中尤為重要。工作分析中明確的是應(yīng)完成的任務(wù)，中層管理人員績效標(biāo)準(zhǔn)則補(bǔ)充說了其必須達(dá)到的程度，二者相結(jié)合才是對中層管理人員的工作要求。所以必須合理確立考核標(biāo)準(zhǔn)，作用有三：</p><p>　　第一，引導(dǎo)中層管理人員的實際行為向到既定的工作標(biāo)準(zhǔn)靠攏。</p><p>　　第二，建立公平的競爭機(jī)制。標(biāo)準(zhǔn)明確了，大家就自覺地用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)衡量自己

56、行為，有利于形成競爭機(jī)制。</p><p>　　第三，可以得到有效的考核結(jié)果。確立績效標(biāo)準(zhǔn)最重要的就是明確敘述對某一崗位工作的要求，中層管理人員的實際表現(xiàn)在此可以得到檢驗，其結(jié)果也可以應(yīng)用。 </p><p>　　中層管理人員的績效考核方法很多，但每種都存在不足，在考核中一定要合理選擇考核方法，揚(yáng)長避短，針對崗位不同選擇與該崗位相適應(yīng)的方法。 </p><p>

57、　　本人認(rèn)為華聯(lián)商廈可以選擇幾種績效考核方法一并使用。例如先用小組考評法后，進(jìn)行序列比較法，再用關(guān)鍵事件法作為補(bǔ)充。 </p><p>　　4.3合理的選擇考核者和考核信息 </p><p>　　設(shè)定三個標(biāo)準(zhǔn)來選考核者：一是這個人必須具有好的品德修養(yǎng)、淵博的知識和豐富的工作經(jīng)驗，能以極強(qiáng)的責(zé)任心和一絲不茍的態(tài)度來面對考評工作，不要摻雜個人偏見；二是要在考核工作上受過相關(guān)培訓(xùn)，以保證考核

58、工作專業(yè)化。三是這個人要有代表性。華聯(lián)商廈的考核工作是由考核小組完成的，選定小組人員時候，要根據(jù)以上三個標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格篩選，尤其是對同事的選擇，要慎之又慎，因為同事相對說是最了解被考核人的各方能力，當(dāng)然來自客戶方的意見也要參考。 </p><p>　　4.4對考核者進(jìn)行避免心理偏差的培訓(xùn) </p><p>　　現(xiàn)實生活中，每個人都不可能完全理性的考慮問題，考核者在中層管理人員績效考核中也同樣

59、會有許多心理偏差，而培訓(xùn)過后能有效避免一些大眾化的偏差出現(xiàn)。因此華聯(lián)商廈有必要對選定的考核者進(jìn)行培訓(xùn)。</p><p>　　首先從華聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部聘請一位心理學(xué)專家來對考核者進(jìn)行心理知識的講解，使得考核者盡量避免出現(xiàn)大眾化的錯誤。 </p><p>　　然后專家為考核者們放部錄像，其內(nèi)容是中層管理人員實際工作情況，并要求他們看完后進(jìn)行中層管理人員績效考核，接著專家對于每個人得出的考核結(jié)果和每

60、個人的問題所在都當(dāng)列出來。</p><p>　　最后專家公布正確的考核結(jié)果，當(dāng)眾分析每個人出現(xiàn)的錯誤，并詳細(xì)講解。這種培訓(xùn)方式有助于減少偏差的出現(xiàn)，也提供了一次華聯(lián)集團(tuán)員工之間的交流的機(jī)會。 </p><p>　　4.5進(jìn)行中層管理人員績效溝通和中層管理人員績效反饋 </p><p>　　良好的中層管理人員績效溝通能夠及時解決問題，提高中層管理人員績效。溝通有必

61、要貫穿于中層管理人員績效考核過程始終。在整個考核過程中，考核者要及時把考核結(jié)果反饋給被考核人，并指出不足、提出改進(jìn)意見，與其保持充分交流。被考核人也可以向考核者提出自己的困難或需要幫助其解決的問題。</p><p>　　華聯(lián)商廈的考核小組要多用績效溝通的方法與中層管理人員交流。相對正式些的有定期做報告、當(dāng)面交流、會議等。非正式溝通方式如閑聊天等。用的方式越多，效果越好。</p><p>　

62、　在與中層管理人員績效溝通時，考核者要培養(yǎng)自己的傾聽能力。比如及時給與肯定的表情、在其陳述時不要隨意打斷、更不要有消極情緒動作。</p><p>　　在傾聽的同時，中層管理人員績效考核者還可鍛煉自己的反饋能力，如少說多問、反饋要具體、對事不對人、用事實說話、側(cè)重經(jīng)驗的分享。</p><p>　　中層管理人員績效考核反饋必須做到先觀察，后探討?？梢酝ㄟ^走動管理來觀察，就是親身去觀察然后做報告

63、；探討就是考核人和被考核人的交流。這樣的反饋才見效，能使上級掌握下屬工作進(jìn)度，還能及時肯定下屬的成績，激勵中層管理人員再接再厲。 </p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　本文先闡述了中層管理人員績效考核的概述和作用，本人認(rèn)為績效考核是不可缺少的必要環(huán)節(jié)；接著在文章的第二部分里介紹了華聯(lián)商廈現(xiàn)行的中層管理人員績效考核機(jī)制，這樣的機(jī)制存在諸多

64、問題；在第三部分借助案例分析，重點分析了華聯(lián)商廈中層管理者考核機(jī)制中存在的諸如考核人不重視工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)、對考核者的選擇失誤、績效考核結(jié)果沒有充分利用、考核人心理出現(xiàn)偏差等問題。最后針對這些問題，本人對完善華聯(lián)商廈的中層管理人員績效考核機(jī)制提出了合理的建議，包括：中層管理人員績效考核之前要科學(xué)的進(jìn)行工作分析，隨后才能明確合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；要合理的選擇考核者以及考核信息，并對他們進(jìn)行避免心理偏差的培訓(xùn)；在貫穿考核過程始終應(yīng)

65、該及時進(jìn)行中層管理人員績效溝通和績效反饋。這樣，華聯(lián)商廈的中層管理人員績效考核機(jī)制就能朝著更完善、更規(guī)范的方向發(fā)展。</p><p><b>　　注 釋</b></p><p>　　1 嚴(yán)佳琪.我國企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].網(wǎng)絡(luò)財富,2010. </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p>

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73、t;b>　　致 謝</b></p><p>　　首先向指導(dǎo)老師表示衷心的感謝，在做畢業(yè)論文的時間里，老師為我們的成長和進(jìn)步做出了貢獻(xiàn)。在初期定題、開題報告的撰寫、中期的充實論文內(nèi)容、論文修改等方面給了我們很大幫助,作為我們的輔導(dǎo)老師，盡職盡責(zé)，一絲不茍。</p><p>　　至此，這次畢業(yè)論文答辯也將結(jié)束了，但老師的教誨卻讓人終生難忘，通過這次寫畢業(yè)論文，不但使我學(xué)到