企業(yè)在管理中績效工資的實施問題及措施畢業(yè)論文

1、<p>　　企業(yè)在管理中績效工資的實施問題及措施</p><p>　　專業(yè)名稱： 行政管理 </p><p>　　姓 名： </p><p>　　考點名稱： </p><p>　　準考證號： </p><p>　　聯(lián)系電話：

2、 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　內(nèi)容摘要…………………………………………………………………2關(guān)鍵詞……………………………………………………………………2前言………………………………………………………………………2</p><p>　　績效工資的內(nèi)涵……………………………………………………3</p

3、><p>　　績效工資的特征……………………………………………………4三、實行績效工資的前提………………………………………………5 </p><p>　　四、影響績效工資效果的因素…………………………………………5 </p><p>　　五、績效工資的優(yōu)缺點…………………………………………………6</p><p>　　六、企業(yè)實施績

4、效工資的原則及管理要點……………………………9</p><p>　　七、企業(yè)在經(jīng)營管理中如何應用績效工資管理………………………10</p><p>　　八、企業(yè)績效管理的五大措施…………………………………………11</p><p>　　結(jié)論…………………………………………………………………… 15</p><p>　　參考文獻……………………

5、………………………………………… 15</p><p>　　企業(yè)在管理中績效工資的實施問題及措施</p><p>　　摘 要:我國加入WTO，促進了我國企業(yè)經(jīng)濟體制改革和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，經(jīng)濟發(fā)展水平得到顯著的提高，經(jīng)濟的國際競爭力也得到增強。但入世同時也對我國企業(yè)帶來了國際化市場競爭的機遇與挑戰(zhàn)。其中，企業(yè)在管理中面臨挑戰(zhàn)。因此，中國企業(yè)的經(jīng)營者們更加關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實施。企業(yè)實

6、施績效工資的原則與管理要點以及圍繞績效工資在企業(yè)管理中是如何取長補短。</p><p>　　關(guān)鍵詞:企業(yè);績效工資;考核制度;對策</p><p><b>　　前言</b></p><p>　　根據(jù)美國1991年《財富》雜志對 500家企業(yè)的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法?？冃ЧべY制度

7、的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。</p><p>　　績效工資早在20世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據(jù)他們搬運的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內(nèi)。</p><p>　　在過

8、去的三十多年里，中國經(jīng)濟取得了舉世矚目的快速增長。當今全球化的市場為中國企業(yè)帶來了國際化市場競爭的機遇與挑戰(zhàn)。這些機遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的經(jīng)營者們更加關(guān)注戰(zhàn)略的落實，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實施。而當前中國企業(yè)在推進國際化的進程中，必須構(gòu)建適合企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。只有這樣，才能形成戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)之間有效地對接，解決中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落實的問題。對于戰(zhàn)略績效管理的概念，構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)

9、工程，在實施戰(zhàn)略績效管理實踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。融匯企管通過大量的咨詢案例，不斷吸收各種成功經(jīng)驗，并根據(jù)中國企業(yè)的不同特點來調(diào)整戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的操作方法。</p><p>　　在當今競爭激烈的社會條件下，企業(yè)面對著危機時代的發(fā)展機遇和新的挑戰(zhàn)，既有一些有利的條件，也面臨著不少的困難。企業(yè)要全面推行經(jīng)濟增加值考核，進一步提高價值創(chuàng)造能力，提升發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要立足當前，謀劃長遠，圍繞打造

10、新的競爭優(yōu)勢，全面落實經(jīng)營責任，保發(fā)展、提效益，調(diào)整優(yōu)化上水平，充分發(fā)揮應有的作用，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的新飛躍。</p><p><b>　　一、績效工資的內(nèi)涵</b></p><p>　　績效工資(Performance Related Pay，簡稱PRP)，又可稱為績效加薪，是依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將工資與考評結(jié)果掛

11、鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是：“你的報酬是你應該得到的”，對業(yè)績進行考評，然后以之為基礎(chǔ)計算薪酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。</p><p>　　從本意上來說，績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率?？冃ЧべY是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度。企業(yè)利用績效工資對員工進行調(diào)控,以刺激員工的行為

12、,通過對績優(yōu)者和績劣者收人的調(diào)節(jié),鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個員工的積極性,努力實現(xiàn)企業(yè)目標。</p><p>　　績效工資制可以提高工作績效，如果使它能更好的發(fā)揮作用，我們必須確信能有效地對工作績效進行科學的評估。 </p><p><b>　　二、績效工資的特征</b></p><p>　　與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要有以

13、下特點：一是從制度上直現(xiàn)科學地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。崗位績效工資制對崗不對人，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和員工競崗的崗位和崗位勞動成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動和技術(shù)要素在工資分配中的地位。二是減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能。三是引入市場機制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用。四是把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使

14、員工和企業(yè)形成了利益共同體。</p><p>　　績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：第一，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。第二，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。 第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效

15、實施，從而降低了激勵效用。因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵。</p><p>　　三、實行績效工資制的前提 在實際應用中，績效的定量不易操作，這使得績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性。因此，實行績效工資制的前提是由員工參與績效目標的制定和績效評價方法的選擇，并重視績效結(jié)果的溝通。否則，一旦員工認為績效評價的方式方法并非公平而精確的，整個工資制度就有崩潰的危險。另外，為了有效控制報酬成本，還

16、需對績效評價等級的分布特別關(guān)注。</p><p>　　績效工資的實施需要具備一些條件，包括： </p><p>　?。?）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離； </p><p>　?。?）業(yè)績標準要制訂的科學、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應與工資結(jié)構(gòu)掛鉤； </p><p>　?。?）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使

17、之起到獎勵先進、約束落后的目的； </p><p>　　將業(yè)績評估過程與組織目標實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。 績效工資制適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。 </p><p>　　四、影響績效工資效果的因素</p><p>　　1.績效工資

18、要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。企業(yè)向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。</p><p>　　2.在績效指標合理的前提之下，主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。例如，可以是1

19、00%，甚至150%，那時候，員工就會干勁沖天。</p><p>　　3.整個企業(yè)的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務人員）有，有些人員沒有。應該讓員工明白企業(yè)中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，企業(yè)都會知道并且會獎勵該員工。企業(yè)如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。</p><p>　　4.在企業(yè)制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也

20、是讓企業(yè)和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。</p><p>　　五、績效工資的優(yōu)缺點</p><p>　　效益和員工的業(yè)績而確定的工資單元。員工的績效工資=績效工資基數(shù)×考核系數(shù)，而員工的績效工資基數(shù)與崗位工資掛鉤，不同崗等員工的績效工資與崗位工資的比例不同。</p><p>　　工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及企業(yè)的績效，以成果與貢獻度為評價標準。

21、工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。</p><p>　　（一）績效工資對企業(yè)的優(yōu)點　　很多時候有一定的激勵作用，激勵效果好，可以削減成本改進業(yè)績?？冃ЧべY將重點放在工作效

22、果上，這樣無形中鼓勵了員工的短期行為。</p><p>　　1.有利于利益的分配。</p><p>　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。 </p><p>　　2.有利于促進成長。</p><p>

23、　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。 </p><p>　　3.有利于個人和組織績效提升。</p><p>　　績效工資制的采用需要對績效進行評價，給與員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升。</p><

24、;p>　　4.有利于實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平和效率目標。</p><p>　　因為根據(jù)績效付酬，有助于打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平以及提高效率這兩個目標。 　　</p><p>　?。ǘ┛冃ЧべY對企業(yè)的缺點</p><p>　　易助長員工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、新技能的動力；過于強調(diào)個人業(yè)績

25、，不重視與人合作和交流，不適合合作性強的復雜性工作。</p><p>　　1.績效工資可能對雇員產(chǎn)生消極影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。 </p><p>　　2.員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。&

26、lt;/p><p>　　3.很多類似的單位，評估標準也是比較模糊，所以說操作起來相對就比較困難。另外，考核制度的制定，各地區(qū)、各部門、各崗位情況千差萬別，標準的制定很難統(tǒng)一，如果以一個標準衡量也很難顯示公平公正，所以考核標準的制定也還是難題之一。</p><p>　　4.再有所謂績效工資，那肯定是依據(jù)績效來核定每個人的工資數(shù)額的，(我們先不說必須事先制定出科學合理的考核制度了)所以每個單位各個

27、部門都需要有人專門負責核算每個人員每個月的績效，這項工作事關(guān)每個人的切身利益，不能馬虎，更要細致入微，這工作無疑是相當復雜的工程，需要占用一部分人員參與其中，此績效又如何去核算，也是一個問題。</p><p>　　六、企業(yè)實施績效工資的原則及管理要點</p><p><b>　?。ㄒ唬┰瓌t</b></p><p>　　一是實施績效工資與清理規(guī)范

28、津貼補貼相結(jié)合，規(guī)范事業(yè)單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律。</p><p>　　二是以促進提高公益服務水平為導向，建立健全績效考核制度，搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配。</p><p>　　三是分級分類管理，因地制宜，強化地方和部門職責。</p><p>　　四是統(tǒng)籌事業(yè)單位在職人員與離退休人員的收入分配關(guān)系，不斷完善績效工資政策。</p><p&

29、gt;　　（二）企業(yè)決策層在建立績效管理要點</p><p>　　戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng), 并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。</p><p>　　一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學規(guī)范的績效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動。科學、合理、公正的績效管理體系，除要建立績效考核和績效考核投訴兩個系統(tǒng)外，還應有一系列配套制度

30、和標準：其一，要按照SMART（具體、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實、有時效的）原則確定考核指標，讓員工明白考核的內(nèi)容。其二，要注重管理，宣傳考核的目的是發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)的不足，績效管理是在開發(fā)考評者能力、被考評者技能的同時，完善和開發(fā)企業(yè)的管理系統(tǒng)和績效系統(tǒng)，從而實現(xiàn)組織的績效提升。同時通過績效差距的分析，制定員工培訓計劃，幫助員工改進績效，實現(xiàn)組織和員工績效的共同改進。</p><p>　　其三，要加強考評人培訓，績效

31、考評指標體系建立后，考評中也難免出現(xiàn)人為誤差或系統(tǒng)誤差。其四，要做好考評結(jié)果的運用，使其與激勵機制掛鉤。我們做績效考核，就是要依據(jù)考核的結(jié)果，對好的績效應及時提薪，差的績效應該培訓、轉(zhuǎn)崗或降薪，讓績效管理這一難度最大的、耗時最長的工作，真正為企業(yè)發(fā)展提供動力，讓員工在考核管理中成長，在考核管理中實現(xiàn)自己的價值，使員工看到好的績效給自己、給企業(yè)帶來的效率，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同獲利，從而激發(fā)員工工作熱情，留住和吸引更多人才。</p>

32、;<p>　　二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度, 對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢查, 對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價, 并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。</p><p>　　七、企業(yè)在經(jīng)營管理中如何應用績效工資管理</p><p>　　績效工資對于企業(yè)的意義由于員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。</p>

33、<p>　　那么如何完善績效工資？</p><p>　　必須有精確測量業(yè)績的方法和手段。</p><p>　　至少從理論上能證明所采取的績效工資方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響。</p><p>　　必須清晰地表述績效工資與工資間的函數(shù)關(guān)系?！　?lt;/p><p>　　與績效工資掛鉤的注意問題：</p><p>

34、　　對企業(yè)盈虧平衡負責，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點。</p><p>　　總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤。</p><p>　　高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長。</p><p

35、>　　八、企業(yè)績效管理的五大措施　</p><p>　?。ㄒ唬┲贫☉?zhàn)略的對策(本#文#來#自#博#銳#管#理#在#線)</p><p>　　第一，中國企業(yè)應該建立戰(zhàn)略中心型組織，組織中的財務、質(zhì)量、流程、人力資源、客戶關(guān)系等職能僅僅是企業(yè)管理過程中的一個構(gòu)成，一個成功的企業(yè)，必然是持續(xù)的取得優(yōu)異的業(yè)績，如果我們片面的強調(diào)管理活動中的某一個方面，最終會妨礙企業(yè)長遠的、整體的發(fā)展目標，任

36、何組織必須用一種全面的觀點來代替那些短視、片面的行為，基于這種觀點，使得戰(zhàn)略管理居于組織管理體系的核心地位，而財務、質(zhì)量、流程、人力資源、客戶關(guān)系等都是為其服務的。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的出路在于建立以戰(zhàn)略為中心的組織管理體系。(本#文#來#自#博#銳#管#理#在#線) 第二，中國企業(yè)應該建立適合自己內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理體系，使戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理能夠形成有效對接，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。戰(zhàn)略績效體系設計

37、八步法主要是解決這方面的問題。(本#文#來#自#博#銳#管#理#在#線) 第三，在構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的過程中，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔相應的責任?？梢哉f：無論是設計戰(zhàn)略績效體系，還是實施戰(zhàn)略績效體系，對任何一家公司來說應該是“全民參與、各司其職”。</p><p>　?。ǘ┲贫冃ЧべY管理策略</p><p>　　績效工資設計必須明確需要達到的

38、目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進行控制。</p><p>　　1.績效工資的比例配置 </p><p>　　績效工資在不同部門或不同

39、層次崗位有不同的配置標準，由于績效工資種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進行說明，業(yè)績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關(guān);其與個人或團隊的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績的貢獻來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業(yè)績工資(50%)。

40、第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資(業(yè)績工資為基本工資的40%)。 </p><p>　　這樣在員工沒有達到或低于預期業(yè)績標準時，其總薪酬水平低于

41、市場水平;而達到或高于業(yè)績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。 </p><p>　　2.績效等級和績效分布 </p><p>　　績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距

42、將會對員工績效工資分配產(chǎn)生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效工資對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效工資的預期，以至使員工喪失向上的動力。 </p><p>　　在確定了企業(yè)績效等級以后，還應明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10-

43、20%，中間的60-70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。 </p><p>　　3.績效工資的分配方式 </p><p>　　績效工資分配方式是指績效工資如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：一種是績效工資直接與個人業(yè)績工資標準對應進行分配。一種是績效工資先在團隊間進行分配

44、，然后再依據(jù)個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式即完全分配和不完全分配。完全分配是將企業(yè)計提的績效工資總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績效工資總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效工資總量存在一定剩余。 </p><p>　?。ㄈ┐_定目標和實施目標</p><p>　　目標是我們進行管理并實施測量的標準，沒有合理的目標，績效管理很難實施

45、，不合實際的目標只會將管理帶向失敗，合理目標的意義不僅在于為單位的發(fā)展、為個體的工作指明方向，更能為績效管理提供可測量的指標，從而增加管理的科學性。目標的制定首先必須建立在深入研究與分析的基礎(chǔ)之上，并有數(shù)量化的明確定義，模糊不清的目標使組織方向不明，更使個體無所適從。其次。實施環(huán)境，環(huán)境包括組織結(jié)構(gòu)，組織成員及文化等方面，成功的人力資源管理目的之一在于營造一個很好的運營環(huán)境，為企業(yè)的成功創(chuàng)造條件，同時一個優(yōu)秀的環(huán)境也更有利于管理，從而使

46、單位的運營進入一個“管理——高效益——高水平管理”這樣一個良性循環(huán)之中?！　。ㄋ模┛己藰藴实闹贫ㄒ鲝V益</p><p>　　考核標準的建立確實是件難事，我們還不能照搬企業(yè)單位的績效標準，各事業(yè)單位也由于性質(zhì)不同不能千篇一律，但無論有多難，都要認清一點，那就是當事人要接受。怎么才能接受呢?我們還可以讓全體干部職工都參與進來，多渠道征集意見，通過幾個輪回討論試行，最終形成一個絕大多數(shù)人都能接受的考核試行標準。當

47、然這個標準不是終身制的，要在試行過程可逐步完善。另外，績效工資的級次也屬于標準中的一項。原則上每級分成若干檔，每一檔之間的差額由國家來統(tǒng)一規(guī)定，職工每年晉升一檔或者不升，也可以連升兩檔。總之，根據(jù)個人在過去一年中的工作績效來考核評定?！　。ㄎ澹┛己藱?quán)力相對分散，形成制衡機制</p><p>　　由誰評定職工的工作績效呢?這個權(quán)力絕不能單放在領(lǐng)導這一層面上，可以采用三個層次考評。即由領(lǐng)導層、中層干部及基層群眾共同

48、參與，同時還要建立科學、合理的考評程序和個人申訴機制，以確保公開、公正，為避免“老好人”現(xiàn)象的出現(xiàn)，考核意見可以采用特爾菲法以匿名、多輪的形式進行，統(tǒng)一考評人員的意見。當然考評工作不要搞得太復雜，否則執(zhí)行時間越長，執(zhí)行起來越困難。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　隨著我國改革開放的深入，我國企業(yè)管理必須適應新形式的發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引

49、和激勵員工最有效的管理手段。企業(yè)管理者應轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的績效薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標，只有這樣，才能最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務，跟上時代潮流發(fā)展的腳步。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]勞動和社會保障部、國家就業(yè)培訓指導中心編寫《企業(yè)人力資源管理人員》職業(yè)資格培訓教程[M]，中

50、國勞動出版社出版,2002年10月第一版</p><p>　　[2]胡正友.《企業(yè)工資改革與崗位績效工資制的實施》[J]，安徽工業(yè)大學學報(社會科學版)，2007年04期</p><p>　　[3]馬克思，恩格斯.《馬克思恩格斯全集》（第二十三卷）[M]，北京人民出版社，1965年5月</p><p>　　[4]徐國華,張德,趙平.《管理學》[M]，北京清華大學出版