建筑工程管理畢業(yè)論文-房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制研究

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　畢 業(yè) 論 文 題 目 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制研究 </p><p>　　學(xué)院專業(yè)班級 建筑工程管理 </p><p>　　學(xué) 生 姓 名 性別 男

2、 </p><p>　　指 導(dǎo) 教 師 職稱 </p><p>　　2011年 6 月 19 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　“十一五”期間，我國石油化工、電力、交通等各個行業(yè)發(fā)展勢態(tài)迅猛，國家一批

3、批大型重點建設(shè)項目投資進入一個高峰期。大型項目建設(shè)管理的重要性日益突出，深受社會廣大業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。項目建設(shè)管理水平直接關(guān)系到工程建設(shè)水平，關(guān)系到項目建成投產(chǎn)后能否安全長周期運行、達到預(yù)期投資收益率，關(guān)系到能否有效促進投資企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何整合利用社會建設(shè)人力資源為我們實施高水平的大型項目建設(shè)管理所用，是擺在我們投資項目建設(shè)管理人員面前的一個關(guān)鍵課題。</p><p>　　“十一五”期間，我國先后

4、投資、合資興建了部分石化、電力、交通等大型建設(shè)項目，同時探索引用了國際流行的項目建設(shè)管理模式、應(yīng)用了國際國內(nèi)相結(jié)合的管理模式，收到了截然不同的建設(shè)效果。因此迫切需要對項目建設(shè)管理模式進行分析研究，創(chuàng)新出更加適合國有大型項目建設(shè)需要的管理模式。</p><p>　　通過本文的論述，可以使工程項目管理從業(yè)人員認(rèn)識到對工程項目管理模式研究的重要性和必要性，同時結(jié)合我國項目建設(shè)的實際情況，借鑒國際先進的項目管理模式，創(chuàng)立

5、更加適合我國項目建設(shè)實際的管理模式，為全面加快我國項目建設(shè)管理體制改革，將來與國際項目建設(shè)管理模式接軌都具有重要的指導(dǎo)意義和推進作用。</p><p>　　關(guān)鍵詞 工程項目管理；管理模式；PMC；應(yīng)用研究</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　During the 11th Five-Year Plan，e

6、ach profession development potential state such as our country petroleum chemical industry，the electric power，the transportation and so on are swift and violent，one batch of large-scale constructs with proper priority pr

7、oject investment enters a peak．The large-scale project construction management importance is day by day prominent， deeply attracting social general professionals' attention．The project construction management level d

8、irectly relates the engineering </p><p>　　During the 11th Five-Year Plan，our country successively invested，the joint capital has constructed the partial petrochemistry，the electric power，the transportation a

9、nd so on the large-scale items of basic construction，simultaneously explored quotes the international popular project construction management pattern，has applied the international country internal phase union management

10、pattern，has received the entirely different construction effect．Therefore urgent needing to conduct the analysis re</p><p>　　Through this article elaboration，may make the engineering project management jobho

11、lders to realize to the engineering project management pattern research importance and the necessity，simultaneously unifies our country project construction the actual situation，the model international advanced project m

12、anagement pattern，the establishment even more suits our country project construction actual management pattern， for comprehensively speeds up our country project construction management organization</p><p>　

13、　Key word：Project management；Management pattern；Project Management Contractor； Application Research</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要I</b></p><p>　　Abstra

14、ctII</p><p><b>　　目 錄IV</b></p><p>　　第1章 緒 論1</p><p><b>　　1.1研究背景1</b></p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1</p><p>　　1.2.1 國內(nèi)研究狀況1</p>

15、;<p>　　1.2.2 國外研究狀況2</p><p>　　1.3研究的目的及意義2</p><p>　　1.3.1 研究的意義2</p><p>　　1.3.2 研究的目的3</p><p>　　1.4研究的主要內(nèi)容和研究方法4</p><p>　　1.4.1 研究內(nèi)容4</p>

16、;<p>　　1.4.2 研究方法4</p><p>　　第2章 工程項目管理模式的理論分析5</p><p>　　2.1 工程項目管理的內(nèi)容與特點5</p><p>　　2.1.1 工程項目的定義及特點5</p><p>　　2.1.2 工程項目管理的定義、對象與內(nèi)容5</p><p>　　2

17、.1.3 工程項目管理的特點6</p><p>　　2.2工程項目管理模式分析7</p><p>　　2.2.1 工程項目管理概述7</p><p>　　2.2.2 項目管理服務(wù)模式8</p><p>　　2.2.3 項目承包服務(wù)模式10</p><p>　　2.2.4 其他項目管理模式12</p&g

18、t;<p>　　第3章案例分析——撫順石化某工程項目管理模式14</p><p>　　3.1項目及建設(shè)單位基本情況14</p><p>　　3.1.1 項目基本情況14</p><p>　　3.1.2 建設(shè)單位基本情況14</p><p>　　3.2 項目建設(shè)的必要性15</p><p>　　3

19、.3項目特點16</p><p>　　3.4管理模式的設(shè)計16</p><p>　　3.5技術(shù)經(jīng)濟分析18</p><p><b>　　結(jié) 論20</b></p><p><b>　　致謝21</b></p><p><b>　　參考文獻22</

20、b></p><p><b>　　第1章 緒 論</b></p><p><b>　　1.1研究背景</b></p><p>　　目前，項目管理的研究有兩大體系，即：以歐洲為首的體系——國際項目管理協(xié)會（IPMA）和以美國為首的體系——美國項目管理協(xié)會（PMI）。工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支科學(xué)，1

21、982年引進到我國，1988年在全國進行應(yīng)用試點，1993年正式推廣，至今已經(jīng)10多年了。</p><p>　　在我國，真正稱得上項目管理的開始應(yīng)該是利用世行貸款的項目——魯布革水電站。1984年云南省魯布革水電站利用世界銀行貸款，在國內(nèi)首次采用國際招標(biāo)，日本大成建設(shè)公司以低于標(biāo)的40%中標(biāo)，實行工程項目管理，工期提前5個月，造價降低了40%，取得了巨大的成功。國家發(fā)改委（原國家計委）、建設(shè)部、電力部、化工部、煤

22、炭部等部委總結(jié)推廣了“魯布革”工程項目管理的經(jīng)驗，并相繼在二灘水電站、三峽水利樞紐建設(shè)和其他大型工程建設(shè)中，都使用工程項目管理的方法，取得了良好的效果。</p><p>　　21世紀(jì)將是一個以知識經(jīng)濟為主導(dǎo)經(jīng)濟的時代，而知識經(jīng)濟時代的一個重要特點是知識與經(jīng)濟的全球化，因為競爭的需要和信息技術(shù)的支撐，促使了項目管理的全球化發(fā)展。尤其是加入WTO后，我國的行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場全面融合。就工程建設(shè)領(lǐng)

23、域而言，外資利用將會進一步增加，海外建設(shè)市場也會進一步向中國開放，國際工程將會進一步增加。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強應(yīng)變能力。自強不息，用于進取，在競爭中學(xué)會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</p><p>　　1.2.1 國內(nèi)研究狀況</p><p>　　目前的國內(nèi)工程項目中變更多達2

24、0%，做的較好的也要10%左右，這說明了工程項目管理工作的不到位，即設(shè)計管理工作得不深入。中國工程項目管理從理論上還處于一種剛剛起步階段，不論是工程項目管理理論的基礎(chǔ)，還是工程項目管理人員整體素質(zhì)都相對比較低，從事工程項目管理的人員很缺乏工程項目理論的培訓(xùn)。對于工程項目管理的理解尚處在被動的接受階段，而沒有真正的接受并且很好的運用它，使它產(chǎn)生很大的效益。而對于工程項目管理具體工作中項目策劃、可行性研究、設(shè)計管理、價值管理和風(fēng)險管理等都還

25、沒有比較深入的意識，致使目前國內(nèi)工程項目管理比較混亂。目前國內(nèi)大力倡導(dǎo)項目管理，國內(nèi)的工程項目管理公司絕大多數(shù)是半道出家、有些是從設(shè)計單位轉(zhuǎn)換來的，對于它來講設(shè)計力量也許比較強，但是作為項目的招投標(biāo)、合同管理、現(xiàn)場管理方面很薄弱；有些是從監(jiān)理單位轉(zhuǎn)換而來的，對于它來講施工階段的項目管理比較強，但是作為項目的設(shè)計、招投標(biāo)、合同管理方面比較薄弱；更有些是從招投標(biāo)單位轉(zhuǎn)換而來的，它的技術(shù)方面及進度安排方面比較薄弱，沒有一個很完美的體制和班子。

26、</p><p>　　1.2.2 國外研究狀況</p><p>　　1. 國外工程項目管理的主要形式</p><p>　　國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Manage

27、ment縮寫為 CM)等形式。</p><p>　　PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按&q

28、uot;工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。</p><p>　　PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理，項目管理公司不獨立承擔(dān)項目管理職責(zé)，工程的進度、費用和質(zhì)量控制的風(fēng)險較小。</p><p>　　施工管理（CM）代表業(yè)主進行施工管理。</p><p>　　1.3研究的目的及意義</p&g

29、t;<p>　　1.3.1 研究的意義</p><p>　　我國十多年的工程項目管理實踐為進一步推廣這種新型管理模式提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，為建筑企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度打下了良好的微觀管理體制的基礎(chǔ)。從這個意義上講，實施項目管理對建筑企業(yè)推進體制改革有極為重要的意義，具體表現(xiàn)在：</p><p>　　1、使企業(yè)真正成為相對獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。</p><p&g

30、t;　　項目經(jīng)理不僅是對上級負(fù)責(zé)，更重要的是對用戶負(fù)責(zé)，對市場負(fù)責(zé)，使企業(yè)真正成為相對獨立的商品的經(jīng)營者，這恰好符合現(xiàn)代企業(yè)制度所體現(xiàn)出的企業(yè)特征，同時項目管理符合建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)律，從而體現(xiàn)了項目管理在企業(yè)制度變革中的強大的生命力。</p><p>　　2、有利于建立有效的橫向關(guān)系的管理模式。</p><p>　　在以前的建筑企業(yè)管理中管理主要是單一的縱向關(guān)系，這主要是受長期計劃經(jīng)濟體制

31、影響造成的?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟，建筑是具有風(fēng)險的事業(yè)，并處于一個復(fù)雜的市場環(huán)境中．企業(yè)管理必須有能力進行全方位的協(xié)調(diào)和控制。項目管理就是一種行之有效的橫向關(guān)系的管理模式。</p><p>　　3、項目管理明確了建筑企業(yè)的責(zé)任，降低了開發(fā)時間、總成本，提高了工程質(zhì)量及其可靠性。</p><p>　　4、項目職責(zé)的分解、落實加速了項目管理人員的成長。</p><p>　　項

32、目管理要求它的管理人員特別是項目經(jīng)理具備一專多能的素質(zhì)，這促進了管理人員的學(xué)習(xí)、實干，有利于拔尖人才的成長。</p><p>　　5、推行項目管理是深化建筑企業(yè)管理體制改革的有效途徑。</p><p>　　建筑企業(yè)目前存在著人多為患，管理體制行政化，以致形成條塊分割，分工過細(xì)，統(tǒng)得過死的弊病。項目管理的組織體系是圍繞項目形成的服務(wù)于項目建設(shè)的保證體系。通過項目經(jīng)營實現(xiàn)生產(chǎn)力要素的最優(yōu)組合，

33、實行人員選配與自由組合相結(jié)合，庸者下，能者上，精干隊伍，為實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)提供了保證。</p><p>　　1.3.2 研究的目的</p><p>　　工程項目管理是建設(shè)領(lǐng)域的項目，一般是指為某種特定的目的而進行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程項目的建設(shè)項目，如建造一定生產(chǎn)能力的流水線；建設(shè)一定生產(chǎn)能力的工廠或車間；建設(shè)一定規(guī)模的住宅小區(qū)等等。</p><p>

34、;　　隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺《關(guān)于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項目管理（服務(wù)）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務(wù)）的實施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。</p><p>　　1.4研究的主要內(nèi)容和研究方法</p>

35、<p>　　1.4.1 研究內(nèi)容</p><p>　　本文共分五章，第二章是本文的核心部分。第一章是概述部分，闡述本課題研究的發(fā)展歷史及趨勢、目的和意義、國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀、主要差距、存在問題、研究方法及內(nèi)容。第二章主要敘述了工程項目管理內(nèi)容與特點，闡述了幾種項目管理模式的類型、優(yōu)缺點，介紹了關(guān)于PMC的相關(guān)理論，包括定義、職責(zé)、類型等方面。第三章主要是幾種工程項目管理模式在中國石化行業(yè)中的應(yīng)用分析。第四章

36、以撫順石化某大型建設(shè)項目為例對其管理模式進行分析研究。第五章是結(jié)論與建議部分。</p><p>　　1.4.2 研究方法</p><p>　　本文的研究主要采用理論與實踐相結(jié)合、進行歸納、對比和評價的分析方法，通過實際項目的應(yīng)用研究，查閱相關(guān)文獻，確保研究的真實性、科學(xué)性與可操作性。</p><p>　　第2章 工程項目管理模式的理論分析</p>&l

37、t;p>　　2.1 工程項目管理的內(nèi)容與特點</p><p>　　2.1.1 工程項目的定義及特點</p><p>　　1. 工程項目的定義</p><p>　　工程項目是最常見、最典型的項目類型。它是指為達到預(yù)期目標(biāo)，投入一定量的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施的必要程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性的任務(wù)。工程項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到大量的人力

38、、物力和財力，同時又有時間、質(zhì)量和成本的要求，所以工程項目管理是一項極富挑戰(zhàn)性的工作，需要充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力。</p><p>　　2. 工程項目的特點</p><p>　　工程項目作為項目，具備項目的特征，即有質(zhì)量，工期和投資條件的約束。而作為工程項目，又具備其他項目不同的特點：</p><p>　　1）一次性特征。就其建設(shè)成果來說是單件性，投資額特別大，所以在建

39、設(shè)過程中，如達不到要求，將產(chǎn)生深遠的影響，甚至關(guān)系國民經(jīng)濟的發(fā)展。</p><p>　　2）建設(shè)周期很長。一個工程項目從最開始的可行性研究，到后來的項目融資、勘察、工程設(shè)計、施工、試車、投入生產(chǎn)及最后的還貸及投資效益評價是一個相當(dāng)漫長的過程。</p><p>　　3）項目的整體性更強。工程項目的每個單項工程及建設(shè)的每個階段，都有自己的獨特之處，它們之間更有著不可分割的聯(lián)系.一些項目還有許多

40、配套的工程，缺一不可，這樣就要求整個建設(shè)工作具有連續(xù)性，一旦開工，就不能中斷。</p><p>　　4）產(chǎn)品具有固定性。正如一般的工程建設(shè)項目那樣，它的設(shè)計具有單一性，不能成批生產(chǎn)(建設(shè))，也給實施帶來復(fù)雜性，且受環(huán)境的影響很大，管理復(fù)雜。</p><p>　　5）協(xié)作要求高。工程項目比一般的工業(yè)產(chǎn)品大得多，協(xié)作要求很高，涉及行業(yè)多，協(xié)調(diào)控制難度大。</p><p>

41、;　　2.1.2 工程項目管理的定義、對象與內(nèi)容</p><p><b>　　1. 定義</b></p><p>　　工程項目管理是在一定約束條件下，以最優(yōu)地實現(xiàn)目標(biāo)為目的，按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律對工程項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的系統(tǒng)管理活動。工程項目要實現(xiàn)其目標(biāo)，會受到多方面條件制約，如時間約束、資源約束、質(zhì)量約束、空間約束等，必須有效地利用一切可能利用的資源

42、，采取先進的管理手段與方法進行組織、協(xié)調(diào)、計劃、指揮、控制，以最終達到工程項目總目標(biāo)，工程項目管理的重要作用就在于此。</p><p><b>　　2. 對象與內(nèi)容</b></p><p>　　工程項目管理的對象是具體的建設(shè)工程項目，即一系列的、臨時的、一次性的工程項目發(fā)展周期全過程。對這一對象的管理內(nèi)容是廣泛的，最為關(guān)鍵的核心因素有以下五個方面，1）工程項目質(zhì)量管理

43、。2）工程項目費用管理。3）工程項目進度管理。4）工程項目風(fēng)險管理。5）項目管理組織類型的選擇。</p><p>　　2.1.3 工程項目管理的特點</p><p>　　項目是人類的創(chuàng)作活動，而管理是人類的智慧活動，項目管理是人類利用自身的智慧和大量的信息資源使項目變得更加有序、合理和可控制，最終達到預(yù)期的效果。因為工程項目是最典型的項啟類型，有其自身特殊性，所以工程項目管理也有其自身的特

44、點。</p><p>　　1. 目標(biāo)明確性：工程項目管理從根本上說是目標(biāo)控制，即將項目工期、費用和質(zhì)量控制在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)，工程項目管理各當(dāng)事人所追求的目標(biāo)，就是在項目各限制條件約束下，將項目順利完成。</p><p>　　2. 責(zé)任明確性：這包括兩個方面內(nèi)容:(1)工程項目管理是簽定嚴(yán)謹(jǐn)合理的工建設(shè)合同，在其中明確工程項目管理各當(dāng)事人的責(zé)任與義務(wù)，并且在項目實施過程中相互監(jiān)督和促進對方對合同

45、的履行；(2)工程項目管理各當(dāng)事人在組建自己的項目管理機構(gòu)時，要根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的需要，設(shè)立部門與崗位，并且明確各自的職責(zé)與任務(wù)，制定完善的工作制度。</p><p>　　3. 管理的復(fù)雜性：工程項目投資主體往往是多元化的。不僅包括某一個投資機構(gòu)或集團，在很多情況下更有政府組織、非政府性民間經(jīng)濟組織、國際金融組織，甚至是以非貨幣型方式投資的其它經(jīng)濟實體，協(xié)調(diào)好這些投資主體之間的利益關(guān)系，保證項目管理順利進行，就是

46、一個十分復(fù)雜的問題。(1)工程項目管理是全過程、全周期管理，跨越了從項目選擇、論證、決策到設(shè)計、招投標(biāo)、施工、運營及評價等階段，跨度大、時間長。(2)參與和涉及工程項目管理的主體是多方面的，由于各自的利益與立場不同，管理和組織協(xié)調(diào)的難度就很大。(3)工程項目的一次性與固定性決定了它的管理會受到項目所在地水文、氣候與地質(zhì)等條件的影響很大，因而管理復(fù)雜。</p><p>　　4. 影響因素多元性：不僅包含上面所提的水

47、文、氣候、地質(zhì)條件，還要受工程項目所在國(或地區(qū))政治局勢、傳統(tǒng)文化、風(fēng)俗習(xí)慣等的影響。這些因素往往是難以用文字或數(shù)學(xué)模型的形式表達，容易引起項目管理者的忽視，但在很多情況下，恰恰成為決定大型項目管理成敗的關(guān)鍵。</p><p>　　5. 項目時間的長期性：一個大型工程項目從最早的可行性研究到最后的運營、總評價往往需要幾年、十幾年甚至是幾十年的時間，如何保證項目在即定各種條件限制下順利實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，對項目管理者來

48、說是一個巨大的挑戰(zhàn)。這就要求項目管理者不僅要擁有卓越的智慧，超人的膽識，更要有一套科學(xué)而嚴(yán)密的項目管理與評價系統(tǒng)，進而做到以變制變，變中求穩(wěn)。</p><p>　　2.2工程項目管理模式分析</p><p>　　工程項目，尤其是大型復(fù)雜的項目，管理難度很大，建設(shè)方聘請工程項目管理公司對工程進行管理將會變得越來越普遍。因此，建設(shè)各參與方，尤其是業(yè)主方，了解并正確選擇工程項目管理模式將是工程項

49、目預(yù)定目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。</p><p>　　在對工程項目管理模式進行選擇時，既要考慮各種模式的特征，同時還要依據(jù)工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復(fù)雜性以及合同計價方式等，不同的工程建設(shè)項目特點各不相同，因此應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的管理模式。</p><p>　　2.2.1 工程項目管理概述</p

50、><p>　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進行的，這不是由人們主觀臆造出來的，而是項目建設(shè)的客觀要求。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管

51、理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。</p><p>　　根據(jù)項目投資規(guī)模、性質(zhì)和管理主體，可以把工程項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目管理公司承包服務(wù)模式和其它模式三類。</p><p>　　2.2.2 項目管理服務(wù)模式</p><p>　　項目管理服務(wù)是指項目咨詢公司或工程項目管理企業(yè)接受業(yè)主委托，采用科學(xué)的管理思想、方

52、法和手段，向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。例如：在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息的管理和控制。項目管理公司是業(yè)主的顧問，代表業(yè)主的利益，本身并不參與項目的設(shè)計和施工活動。項目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系，按照委托合同對項目的進度

53、、成本、質(zhì)量進行管理。項目管理公司只與業(yè)主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關(guān)系，它對項目進行的管理屬于服務(wù)性質(zhì)，一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。</p><p><b>　　1. 傳統(tǒng)管理模式</b></p><p>　　設(shè)計——招標(biāo)——建造模式（Design-Bid-Build, DBB）是一種在國際上比

54、較通用的模式，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點，是強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計——招標(biāo)——建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。業(yè)主分別與設(shè)計和施工承包商簽訂合同，在設(shè)計全部完成后，進行招投標(biāo)，然后進入施工。</p><p>　　DBB模式的優(yōu)點是，參與工程項目的三方即業(yè)主、

55、設(shè)計機構(gòu)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)。因而，可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的過多干擾。由于項目效益及市場競爭等方面的原因，項目業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求進行控制；也可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程從而保證施工質(zhì)量。同時，由于這種模式在世界各地普遍采用，因而管理方法較成熟，項目參與各方都熟悉有關(guān)程序。</p><p>　　但是，這種模式也存在很大的缺陷。具體表現(xiàn)為：

56、設(shè)計的可施工性差，監(jiān)理工程師控制項目目標(biāo)能力不強；工期太長，不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端等。以上海浦東國際機場為例，機場是一個超大型的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，第一期工程建設(shè)一條主跑道、一座航站樓及相應(yīng)的配套設(shè)施，設(shè)計的旅客處理能力為2000萬人次／年；貨物處理能力75萬噸 /年。該工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式啟動，1996年9月16日才建成通航，項目周期長，業(yè)主管理費較高。另外，由于建造商無法參與設(shè)計

57、工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，設(shè)計機構(gòu)與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難，同時，工期太長，不利于工程事故的責(zé)任劃分。</p><p>　　由此可見，對于簡單項目DBB模式具有業(yè)主可控制性強、簡潔明快的特點，但對于大型復(fù)雜項目實施的可控性比較差。</p><p>　　2. 項目管理承包商模式（ Program Management Contractor,PMC）</p>&l

58、t;p>　　項目管理承包商是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托承擔(dān)項目管理承包服務(wù)。</p><p>　　在項目前期階段，項目管理承包商（Pro

59、gram Management Contractor）即PMC的主要工作是：</p><p>　　代表業(yè)主進行項目策劃；建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；負(fù)責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的費用估算（±10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程各個項目的總承包商（EP或

60、EPC）。</p><p>　　在項目執(zhí)行階段，PMC代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，直到項目完成。這個階段由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，但PMC單位會及時監(jiān)控并及時向業(yè)主報告進而協(xié)調(diào)，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。</p><p>　　項目管理模式的主要特征是：通過PMC 單位對建設(shè)各環(huán)節(jié)系統(tǒng)科學(xué)的管理，可以實現(xiàn)項目投資效益最大化。例如通過

61、項目設(shè)計優(yōu)化，可以實現(xiàn)項目壽命期費用最低；通過PM的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資費用；通過PMC的管理協(xié)調(diào)，精簡業(yè)主方建設(shè)期的組織管理機構(gòu)，減少業(yè)主方事務(wù)性管理工作，從而集中主要精力進行決策；另外，PMC 單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。PM模式主要應(yīng)用于國際性大型項目，適宜選用PM 進行管理的項目具有如下特點：①項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工

62、藝技術(shù)。②業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。③項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款。④業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保。⑤由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理。⑥建設(shè)方在同一時間有多個工程在進行建設(shè)施工。</p><p>　　3.代理型建設(shè)管理模式（Agency Construction Man

63、ager，CM）</p><p>　　項目代理制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理（Construction Manager,CM）制。CM制是業(yè)主委托一個稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用CM制進行項目管理，關(guān)鍵在于選擇建設(shè)經(jīng)理。一般來說，精

64、通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。</p><p>　　在該模式中，CM經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和現(xiàn)場代理，為業(yè)主提供某一階段或全過程的服務(wù)，CM經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。在代理型CM模式中項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。</p><p>　　其優(yōu)點：業(yè)主可自行選定工程

65、咨詢?nèi)藛T，招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則，完善的管理與技術(shù)支持;縮短工期，節(jié)省投資。</p><p>　　缺點：CM經(jīng)理不對進度和成本做出保證，可能索賠與變更的費用較高，業(yè)主風(fēng)險大。</p><p>　　2.2.3 項目承包服務(wù)模式</p><p>　　項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，將工程承包下來，但項目管理企業(yè)往往只負(fù)責(zé)項目的全過程管理，而將

66、施工、設(shè)計等分包出去。即工程項目管理企業(yè)不僅與業(yè)主簽訂合同，還要與承包商簽訂合同，相對于項目管理服務(wù)模式而言，項目管理企業(yè)對承包商約束力較大，但它承包了工程項目的目標(biāo)參數(shù)并要保證其實現(xiàn)，它對項目進行的管理屬于承包性質(zhì)的，風(fēng)險較大。項目管理承包公司一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。這種模式主要包括建造——運營——移交模式和風(fēng)險型CM模式等。</p><p>　　1. 建造——運營——移交模式<

67、/p><p>　　建造——運營——移交（Build-Operate-Transfer,BOT）模式是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立地聯(lián)合他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以

68、極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)項目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計——建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定招標(biāo)——項目發(fā)起人組織投標(biāo)——成立項目公司，簽署各種合同和協(xié)議——項目建設(shè)——項目經(jīng)營——項目移交。</p><p>　　BOT模

69、式的最大優(yōu)點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優(yōu)惠政策，拓寬了融資渠道。此外，BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。同時BOT方式也有以下缺點：參與方多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目前期過長且融資成本高，在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。</p><p>　　基于此，BOT 模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目。在我國已成功建成了眾多BO

70、T項目，發(fā)電廠如深圳沙角B火力發(fā)電廠項目，供水如成都自來水六廠BOT項目，污水處理如上海竹園污水處理廠BOT項目等。此外在機場、港口、收費公路、隧道、電信設(shè)施等項目中也有廣泛應(yīng)用。這些項目都是一些投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的項目。</p><p>　　2. 風(fēng)險型建設(shè)管理模式（At－RiskConstruction Management）</p><p>　　風(fēng)險型建設(shè)管理模式

71、是指采用快速路徑法進行施工，從項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的風(fēng)險型建設(shè)管理單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。風(fēng)險型建設(shè)管理單位可以直接參與施工活動，但同時也是一種管理型承包。風(fēng)險型建設(shè)管理單位經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于最高成本限額（GMP：Guaranteed Maximum Price.）的成本竣工。如最后結(jié)算

72、超過GMP，則由風(fēng)險型建設(shè)管理公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但風(fēng)險型建設(shè)管理公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。</p><p>　　風(fēng)險型CM模式的優(yōu)點是可提前開工提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較?。黄淙秉c是總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。</p><p>　　2.2.4 其他項目管理模式</p>&l

73、t;p>　　1. 設(shè)計——采購——建設(shè)模式</p><p>　　設(shè)計——采購——建設(shè)（Engineering-Procurement-Construction, EPC）模式，又稱交鑰匙總承包，是將設(shè)計、采購與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標(biāo)與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，設(shè)計、采購、建造總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計，然后，采取招標(biāo)方式選擇

74、分包商，當(dāng)然它也可以充分利用自己的設(shè)計和施工力量完成大部分設(shè)計和施工工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監(jiān)理工程師），與設(shè)計、建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作。這種模式的主要特點是業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)

75、主把管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同，設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮</p><p>　　EPC 模式適用于簡單項目，當(dāng)項目較復(fù)雜時，要求設(shè)計、建造承包商有相當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)能力。當(dāng)業(yè)主技術(shù)、管理能力較弱，要回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理時，可以考慮這種模式。<

76、/p><p>　　2. 政府投資項目代建制模式</p><p>　　項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制，屬于項目代理制的一個分支，因其強調(diào)政府投資問題，故而將其單列。該模式是指項目業(yè)主（即使用單位）通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（即代建單位），負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設(shè)管理競爭機制，又可以轉(zhuǎn)

77、移政府投資項目建設(shè)管理的部分風(fēng)險，還可發(fā)揮代建機構(gòu)專業(yè)化管理的優(yōu)勢。因此《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》提出“加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式”，“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后，移交使用單位。常設(shè)的事業(yè)性質(zhì)的建設(shè)管理機構(gòu)，近似于香港特別行政區(qū)的公務(wù)局，其經(jīng)費由財政全額撥款。目前，深圳市建筑工務(wù)署、安徽省公

78、益型項目建設(shè)管理中心、珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標(biāo)方式選擇專業(yè)項目建設(shè)管理公司代行業(yè)主職能，專業(yè)管理公司按合同只對政府投資管理部門負(fù)責(zé)。這種模式不成立專門的建設(shè)管理機構(gòu)，而是由政府投資主管部門選擇幾家</p><p>　　第3章案例分析——撫順石化某工程項目管理模式</p><p>　　3.1項目及建設(shè)單位基本情況</p><p>　

79、　3.1.1 項目基本情況</p><p><b>　　1. 項目名稱</b></p><p>　　中國石油撫順石化公司100萬噸/年乙烯技術(shù)改造項目</p><p><b>　　2. 項目建設(shè)性質(zhì)</b></p><p>　　項目建設(shè)性質(zhì)：本工程屬依托老企業(yè)的建設(shè)項目。</p>&

80、lt;p>　　資本構(gòu)成:本工程報批總投資的65％由中國石油天然氣股份有限公司注入資本金解決，其余35％由中國石油天然氣股份有限公司貸款解決。</p><p>　　經(jīng)營體制及管理體制:本工程經(jīng)營體制及管理體制均按撫順石化公司現(xiàn)行體制執(zhí)行。</p><p><b>　　3.項目建設(shè)地點</b></p><p>　　本工程新建生產(chǎn)裝置及輔助生產(chǎn)

81、裝置布置在撫順石化公司東部煉化廠區(qū)內(nèi)。</p><p>　　3.1.2 建設(shè)單位基本情況</p><p>　　1. 建設(shè)單位名稱、性質(zhì)</p><p>　　建設(shè)單位:中國石油天然氣股份有限公司撫順石化公司</p><p>　　企業(yè)性質(zhì):國有控股企業(yè)</p><p><b>　　2. 企業(yè)簡介</b>

82、;</p><p>　　中國石油撫順石化公司（以下簡稱：撫順石化）是中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱：中國石油）所屬的地區(qū)分公司，是集“油、化、洗、塑”于一體的特大型聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)原油一次加工能力1000萬噸/年，總資產(chǎn)116億元，有員工9940人，資產(chǎn)負(fù)債33%，年銷售收入220億元以上，可生產(chǎn)汽油、柴油等150多個品種產(chǎn)品，在中國石油石化行業(yè)中具有重要的地位和影響。撫順石化堅持以“大規(guī)模、短流程、低成本、高

83、效益”為原則，圍繞大慶原油資源特點，依托老企業(yè)，應(yīng)用新技術(shù)，擬進行100萬噸/年乙烯技術(shù)改造工程，新增乙烯能力80萬噸/年，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的根本調(diào)整和效益最大化，逐步發(fā)展成為“千萬噸煉油、百萬噸乙烯”世界級規(guī)模煉化基地。</p><p>　　3.2 項目建設(shè)的必要性</p><p>　　根據(jù)我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃的要求，石油化工工業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)將加速發(fā)展。與此相關(guān)乙烯工業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)想，今

84、后15年在有條件的地區(qū)，利用國內(nèi)外資金和資源優(yōu)勢，擴建和新建大型乙烯裝置，逐步形成幾個大規(guī)模乙烯和煉油化工基地，其中中國石油撫順石化公司是國內(nèi)大規(guī)模煉化基地之一。</p><p>　　中國石油的主要生產(chǎn)企業(yè)分布在東北和西北。東北適逢振興老工業(yè)基地戰(zhàn)略，振興東北老工業(yè)基地是黨中央建設(shè)小康社會的一項重大戰(zhàn)略決策。振興東北老工業(yè)基地，主要是依靠深化改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強自我積累、自我發(fā)展的能力。東北地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要

85、著眼于把具有區(qū)域優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)做強做大。東北地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向不在于減少重工業(yè)，而在于優(yōu)化重工業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在于增強重工業(yè)的競爭力。加快東部地區(qū)發(fā)展并率先實現(xiàn)全面小康和現(xiàn)代化，支持東北地區(qū)等老工業(yè)基地加快調(diào)整、改造，實行東西互動，帶動中部，促進區(qū)域經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，這是黨中央作出的我國現(xiàn)代化建設(shè)的重大戰(zhàn)略布局。</p><p>　　撫順石化公司地處東北，是隸屬于中國石油天然氣股份概述的特大型煉化聯(lián)合企業(yè)，也是中國石油

86、主要盈利企業(yè)之一，面對經(jīng)濟全球化的嚴(yán)峻形勢，以及國內(nèi)“振興東北老工業(yè)基地”戰(zhàn)略實施的大好時機，撫順石化公司應(yīng)加快發(fā)展步伐，把具有區(qū)域優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)做大做強，進一步增強企業(yè)的競爭力和贏利能力，為東北地區(qū)石化行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和中國石油整體競爭能力的提高作貢獻。</p><p>　　煉化一體化是當(dāng)今石化行業(yè)的主流發(fā)展趨勢，通過100萬噸/年乙烯技術(shù)改造工程建設(shè)，使撫順石化公司由煉油為主導(dǎo)的石化企業(yè)向煉化一體化特大型石化企業(yè)

87、的方向發(fā)展，使撫順石化公司與撫順石油化工公司共同發(fā)展，使撫順石化公司內(nèi)部資源進一步優(yōu)化，對中油股份公司化工業(yè)務(wù)的大發(fā)展，以及上市公司與未上市公司的協(xié)調(diào)發(fā)展必將起到十分重要而深遠的影響和良好的示范作用。對撫順地區(qū)乃至東北經(jīng)濟振興也有十分重要的示范意義。撫順石化公司做為煉化一體化企業(yè)，有能力使石油資源更多地轉(zhuǎn)化為化工產(chǎn)品，以適應(yīng)東北成品油和化工市場的發(fā)展需求。</p><p><b>　　3.3項目特點&l

88、t;/b></p><p>　　1． 撫順石化“大乙烯”項目特點是投資大。工期短，并且依托原有廠改造，地上、地下拆除量較大，建設(shè)期間必須保證原有裝置正常生產(chǎn)，工程建設(shè)難度較大。</p><p>　　2． 主要裝置國產(chǎn)化要求較高，難度較大。初步計算，“大乙烯”的九套生產(chǎn)裝置共有設(shè)備2007臺（套），預(yù)計國內(nèi)擬定貨1749臺（套），國外訂貨258臺(套)。按投資計算設(shè)備國產(chǎn)化率達到41%

89、，如國產(chǎn)開發(fā)全部成功實施，國產(chǎn)化率將達到68%。這無疑將大大促進了民族工業(yè)快速發(fā)展，但同時更是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。</p><p>　　3． 由于撫順石化重組改制后，建設(shè)管理人員大多留在非上市公司，盡管“十五”期間撫順石化實施了50億元的建設(shè)投資，陸續(xù)培養(yǎng)，鍛煉了一部分項目建設(shè)管理人員，但是具有大型項目建設(shè)管理經(jīng)驗人員還是屈指可數(shù)，更是寥寥無幾，基本建設(shè)管理力量比較薄弱，自身建設(shè)管理資源難以滿足百萬噸乙烯大型建設(shè)任務(wù)

90、的需要。</p><p>　　因此依托有建設(shè)管理經(jīng)驗的項目管理支持單位來實施大項目建設(shè)是十分必要的。</p><p>　　3.4管理模式的設(shè)計</p><p><b>　　1. 項目管理模式</b></p><p>　　撫順石化項目管理層＋項目管理公司（國內(nèi)工程公司）</p><p>　　集撫順石

91、化公司現(xiàn)有項目建設(shè)人力資源成立大乙烯項目建設(shè)管理層，在項目管理公司的技術(shù)支持下，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)管理，通過招標(biāo)選擇項目管理公司，并融入大乙烯項目管理層，形成一個以業(yè)主為驅(qū)動核心的一體化聯(lián)合管理團隊，對項目實行全過程管理，向中國石油天然氣股份公司總部負(fù)責(zé)。 </p><p>　　優(yōu)點：能有效發(fā)揮業(yè)主現(xiàn)有人力、行政管理資源，業(yè)主直接介入項目實施過程中任一環(huán)節(jié)，對項目管理控制力度大,對裝置建成投產(chǎn)后的生產(chǎn)受控程度深。優(yōu)

92、選國內(nèi)有同類業(yè)績的工程公司作為項目管理支持單位，引進其現(xiàn)代項目管理理念和手段，可以彌補我們大型項目建設(shè)管理水平不高、力量不足的缺陷，以便高效、優(yōu)質(zhì)地完成以業(yè)主為核心制定的總體建設(shè)目標(biāo)。同時這種管理模式的管理費相對較低。</p><p>　　不足：項目管理支持單位按合同約定只承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，作為指揮部的參謀和顧問不對項目管理進行承包，與項目管理承包相比充分發(fā)揮項目管理支持單位的積極性和主動性有限；業(yè)主的壓力大、

93、責(zé)任大、工作難度大，若業(yè)主不能很好把握項目建設(shè)、做到指揮有力，將影響實施效果。</p><p>　　項目管理支持單位情況分析：國內(nèi)可做項目管理支持的單位有SEI（中石化工程建設(shè)公司）、中油寰球工程公司、中石化洛陽工程公司等。（有待進一步調(diào)研）</p><p>　　存在問題：由于公司建設(shè)大項目管理力量相對比較薄弱，關(guān)鍵問題是項目管理支持單位如何能夠在建設(shè)中發(fā)揮重要作用，雙方責(zé)權(quán)利問題如何界定

94、，確保充分調(diào)動項目管理單位的主觀能動性，為工程建設(shè)服務(wù)，在這方面我公司還缺乏成功經(jīng)驗，有待于深入調(diào)研、分析。</p><p><b>　　2. 主要管理職責(zé)</b></p><p>　　1. 工程建設(shè)指揮部主要職責(zé)</p><p>　　1）負(fù)責(zé)對項目建設(shè)進行全面管理與協(xié)調(diào)，組織項目建設(shè)“質(zhì)量、安全、工期、投資”控制目標(biāo)的實現(xiàn)；</p>

95、;<p>　　2）組織項目管理支持單位完成工藝裝置專利商和承包商的選擇、合同簽訂；</p><p>　　3）負(fù)責(zé)施工單位的選擇、合同簽訂；</p><p>　　4）負(fù)責(zé)對總承包商單位的設(shè)計、采購和施工過程的認(rèn)定管理工作；</p><p>　　5）負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備管理；</p><p>　　6）負(fù)責(zé)組織投料試車；</p>

96、<p>　　7）負(fù)責(zé)對外發(fā)布文件的審定。</p><p>　　2. 項目管理支持單位主要職責(zé)</p><p>　　1）會同業(yè)主審查專利商提供的工藝包及基礎(chǔ)設(shè)計文件；</p><p>　　2）提出公用工程、界外工程、輔助設(shè)施的設(shè)計方案；</p><p>　　3）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進口設(shè)備、材料清單；</p&g

97、t;<p>　　4）完成工程總體設(shè)計（包括工程統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范）、工程初步設(shè)計；</p><p>　　5）提出工程實施計劃；</p><p>　　6）編制EPC（或EP）招標(biāo)文件、對EPC（或EP）投標(biāo)商進行資格預(yù)審，配合業(yè)主完成招標(biāo)、評標(biāo)；</p><p>　　7）編制工程統(tǒng)一規(guī)定；</p><p>　　8）協(xié)助業(yè)主設(shè)計管

98、理，并負(fù)責(zé)技術(shù)條件協(xié)調(diào)；</p><p>　　9）部分采購技術(shù)服務(wù)；</p><p>　　10）配合業(yè)主進行投料試車、生產(chǎn)考核；</p><p>　　11）向業(yè)主移交工程有關(guān)資料。</p><p><b>　　3.5技術(shù)經(jīng)濟分析</b></p><p>　　根據(jù)對本工程產(chǎn)品的市場需求、工藝技術(shù)、建

99、設(shè)條件、環(huán)保措施等的初步研究，本工程主要增加的產(chǎn)品的市場前景廣闊；主要原料供應(yīng)落實；可以在很大程度上依托現(xiàn)有設(shè)施、技術(shù)人員和場地；技術(shù)方案切實可行；能夠確保安全生產(chǎn)；環(huán)保措施落實，可把對環(huán)境的污染降低到最小程度。</p><p>　　根據(jù)經(jīng)濟效益測算，本工程具有較好的經(jīng)濟效益、較強的償貸能力和抗風(fēng)險能力。項目的建設(shè)是可行的。建議加快本項目的實施進程。主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)見表4-1。</p><p&

100、gt;　　表4-1 主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　工程總承包和項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項目建設(shè)實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當(dāng)前工程項目實施效果（進度、費用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進的計算機和信息技術(shù)才能完成。</p>

101、;<p>　　責(zé)任成本管理是項目管理的一個重點和核心問題。在項目開工前應(yīng)及時對施工現(xiàn)場進行細(xì)致的勘測，了解并掌握現(xiàn)場具體情況，對當(dāng)?shù)氐淖匀粻顩r，風(fēng)俗習(xí)慣和各種材料的價格進行了解，摸清各項材料的供應(yīng)價格。成立由技術(shù)、物資和財務(wù)部門參加的預(yù)算管理小組，根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查實際資料情況，按照施工組織方案及時對工程項目計劃成本進行測算，對測算的結(jié)果及時編制完整的成本資料，作為下一步開展責(zé)任成本核算的依據(jù)。</p><p

102、>　　把國內(nèi)培訓(xùn)和國外的實踐培訓(xùn)結(jié)合起來，總結(jié)和推廣進入國際市場工程公司的成功經(jīng)驗，與國外工程公司簽訂人員培訓(xùn)合同，有針對性地為本公司培養(yǎng)各類專業(yè)及管理人才。在高等學(xué)校有關(guān)專業(yè)中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，抓緊培養(yǎng)后備專業(yè)人才。</p><p>　　鑒于目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范等問題。必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理法律、法規(guī)和制度。同時政府部門也要充分發(fā)揮

103、和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。同時必須加強建設(shè)項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價工作，真正把可行性研究與建設(shè)期的“一大管理，三大控制”同時納入項目管理的核心內(nèi)容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。</p><p><b>　　致謝</b></p>&l

104、t;p>　　在過去的學(xué)習(xí)階段中曾經(jīng)得到過許許多多老師、同學(xué)和同事的熱情關(guān)懷和無私幫助，在此謹(jǐn)向他們表示最衷心的感謝和最誠摯的謝意！</p><p>　　我要向我的導(dǎo)師**老師致以衷心的感謝！楊老師治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，學(xué)識淵博，待人誠懇，他高屋建瓴的學(xué)術(shù)眼光、兢兢業(yè)業(yè)的工作精神，為我樹立了榜樣。學(xué)習(xí)上*老師對我嚴(yán)格要求，精心指導(dǎo)，并向我提出論文寫作的指導(dǎo)意見。在寫作過程中，楊老師不惜休息時間，細(xì)致、耐心的提出寶貴的修改

105、意見，使論文得以順利完成。他對我孜孜不倦的耐心教誨和無微不至的關(guān)懷令我難以忘懷，受益非淺。</p><p>　　總結(jié)過去，雖然有了一些收獲，但也更加清醒地意識到自己所掌握知識的局限性，還應(yīng)在以后的工作、學(xué)習(xí)中不斷學(xué)習(xí)、不斷提高。最后，衷心地感謝楊老師給予我的幫助和指導(dǎo)。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　王貴明.

106、工程項目管理及基本原理概述.山西建筑.2004 134-135</p><p>　　Jack Gldo, James P.Clements. Successful Project Management. USA, Learning publishing,2002 67-69</p><p>　　何琪，陳李斌.國內(nèi)外工程項目管理現(xiàn)狀比較與探討.2004 12-14</p>&l

107、t;p>　　王樹春.工程項目管理與國際慣例接軌的幾點思考 建筑經(jīng)濟 1999 9-11</p><p>　　楊冽,任欣.淺論工程項目管理對建筑企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意義 攀枝花科技與信息.2001 45-47</p><p>　　丁成華,桑華,王斌.國際工程項目管理簡介 建井技術(shù) 2004 38-43</p><p>　　劉浪.國內(nèi)外工程項目管理的對比分析與建