沃爾瑪零售業(yè)畢業(yè)論文

1、<p><b>　　沃爾瑪零售業(yè)態(tài)分析</b></p><p>　　the Analysis of the Forms of the Wal-Mart</p><p><b>　　姓 名：</b></p><p><b>　　學(xué) 號：</b></p><p&g

2、t;<b>　　系 別：</b></p><p><b>　　專 業(yè)：</b></p><p><b>　　年 級：</b></p><p><b>　　指導(dǎo)教師：</b></p><p>　　2012年06月09日</p>

3、<p><b>　　摘要</b></p><p>　　二十世紀(jì)九十年代以來許多國際大型零售連鎖企業(yè)相繼進入中國拓展業(yè)務(wù),在給中國本土零售業(yè)帶來沖擊的同時，也給我們樹立了許多發(fā)展的樣板。本文主要是對沃爾瑪業(yè)態(tài)進行分析，并給中國零售業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。本文第一章介紹了沃爾瑪概況。第二章是對沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)分析，主要是從沃爾瑪?shù)膽?zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略對其進行分析。第三章沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)管理。第四章分析沃

4、爾瑪?shù)膬?yōu)勢，主要以漳州的沃爾瑪為例進行分析。第五章對沃爾瑪存在的問題，以漳州沃爾瑪為例，提出解決方案。第六章是沃爾瑪營銷戰(zhàn)略探析。第七章是應(yīng)對沃爾瑪中國市場戰(zhàn)略的對策思考，從而明確沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢，并討論定位改變后新的狀況，提出沃爾瑪可行的發(fā)展方向，以供我國類似沃爾瑪?shù)拇笮唾u場在持續(xù)發(fā)展的進程中借鑒。</p><p>　　關(guān)鍵詞：零售業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)管理、分析問題、解決方案</p><p>&

5、lt;b>　　Abstract</b></p><p>　　Since the 1990s, many large international retail chains have entered the Chinese to expand their business, while the impact to China's domestic retail, but also set

6、us a lot of the development of a model. In this paper, Wal-Mart formats for analysis, and to the development of China's retail industry to provide some reference. The first chapter describes the overview of Wal-Mart.

7、 The second chapter is the analysis of the forms of the Wal-Mart, from Wal-Mart's tactics and strategy of its analysis.</p><p>　　Key words: Retail formats,；Business management,；Analyze problems,；Solution

8、s</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　中文摘要………………………………………… （I）</p><p>　　英文摘要…………………………………………………（Ⅱ）</p><p>　　一、沃爾瑪在漳州的概況……………………………………… （1）</p><p>　

9、　二、沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)形式……………………………………… （×）</p><p>　?。ㄒ唬┪譅柆?shù)膽?zhàn)術(shù)………………………………………（×）</p><p>　?。ǘ┪譅柆?shù)膽?zhàn)略………………………………………（×）</p><p>　　三、沃爾瑪業(yè)務(wù)管理………………………………………… （×）</p><

10、p>　　四、沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢--以漳州為例………………………………………………………</p><p>　　五、沃爾瑪存在的問題與解決方案--以漳州為例……………………………………</p><p>　?。ㄒ唬┕芾韱栴}……………………………………………………………………</p><p>　?。ǘ┚唧w問題（漳州地區(qū)）………………………………………………………</

11、p><p>　　六、沃爾瑪營銷戰(zhàn)略探析　…………………………………………</p><p>　　七、應(yīng)對沃爾瑪中國市場戰(zhàn)略的對策思考…………………………</p><p><b>　　八、結(jié)束語</b></p><p>　　參考文獻(xiàn)………………………………………………（×）</p><p>　　

12、附錄………………………………………………… （×）</p><p>　　致謝……………………………………………………（×）</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　隨著改革開放，市場經(jīng)濟體制地不斷完善。二十世紀(jì)九十年代以來許多國際大型零售連鎖企業(yè)相繼進入中國拓展業(yè)務(wù)。法國的家樂福、歐尚，德國的麥德龍，

13、美國的沃爾瑪?shù)热蛄闶蹣I(yè)巨頭紛紛搶灘中國零售市場。其中，連鎖經(jīng)營的沃爾瑪入駐中國，將這種影響世界商業(yè)發(fā)展的新型業(yè)態(tài)帶入中國。 沃爾瑪在1962年從阿肯色州本特維爾鎮(zhèn)一家由薩姆·沃爾頓創(chuàng)立的小雜貨店起家，位于當(dāng)今世界500強的前50位，在國際商業(yè)企業(yè)中排名第3，也是世界上最大的現(xiàn)付自運制的商業(yè)連鎖公司。它是一種儲銷一體、低價銷售、提供有限服務(wù)并采取自我服務(wù)銷售為主的零售業(yè)態(tài)。 沃爾瑪作為一家大型的連鎖超市，它在和供應(yīng)

14、商發(fā)生訂貨關(guān)系時，對它的貨源有很多的要求。其中最主要的就是對供應(yīng)商的供貨的質(zhì)量以及供貨的穩(wěn)定性提出了要求。因此它們在與供應(yīng)商建立購銷關(guān)系時一般不采用常規(guī)簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統(tǒng)的操作程序來獲得質(zhì)量穩(wěn)定的商品，保證可靠的供應(yīng)。</p><p>　　沃爾瑪不僅給我國的流通業(yè)帶來新沖擊，而且也為我國商業(yè)的發(fā)展引入了新戰(zhàn)略、新思路和新理念。因此，本報告希望通過對沃爾瑪大型超市這種

15、零售業(yè)態(tài)的業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)管理等進行考察、分析，結(jié)合中國的市場情況，挖掘其競爭優(yōu)勢，指出其存在的問題，并給中國零售業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。然而，我們對待事物的態(tài)度應(yīng)該是一分為二地看，應(yīng)該通過我們的思考分析，能夠真正看出該企業(yè)存在的不足。同時運用拿來主義的精神，取長補短為我所用。 </p><p><b>　　沃爾瑪在漳州的概況</b></p><p>　　全球最大的連鎖零售企

16、業(yè)沃爾瑪有限公司去年正式入駐漳州市區(qū)，填補了漳州超大型購物商場零的空白，并對我市商業(yè)經(jīng)濟帶來連番沖擊波，形成“沃爾瑪”效應(yīng)。</p><p>　　憑借強大的資本實力、“天天平價”的營銷理念，以及更針對節(jié)假日的一站式購物模式，沃爾瑪在商品、服務(wù)和價格更加注重往消費者的需求和利益方向傾斜。沃爾瑪?shù)穆鋺簦o漳州零售業(yè)帶來競爭的同時，促使吉馬、薌客隆等本土零售企業(yè)降低成本，貼近社區(qū)?？梢哉f沃爾瑪帶來的是“雙贏”，為漳州零

17、售業(yè)改革創(chuàng)新注入活力。</p><p>　　作為漳州凱德廣場主力租戶，沃爾瑪憑其強大的輻射力，在周邊集聚了大量的人氣，帶動品牌店開張和房地產(chǎn)開發(fā)。它與悅?cè)A都市陽光及悅?cè)A商業(yè)廣場實現(xiàn)業(yè)態(tài)互補，吸引相對高端穩(wěn)定的消費群體，共創(chuàng)繁華漳州東部商圈。作為“世界500強”企業(yè)，沃爾瑪?shù)穆鋺粢擦钍忻駥ξ沂邪l(fā)展前景充滿信心，“它為漳州整體對外影響力推波助瀾”，“漳州的后發(fā)優(yōu)勢及區(qū)位市場等有利條件正逐步顯現(xiàn)并受重視”……據(jù)市地稅局

18、提供數(shù)據(jù)顯示，4個月來，沃爾瑪已為我市貢獻(xiàn)了108.39萬元的地方稅收。</p><p>　　漳州薌城區(qū)東面的悅?cè)A商業(yè)廣場是東南商貿(mào)城的組成部分。悅?cè)A商業(yè)廣場是商貿(mào)城內(nèi)的一塊優(yōu)良商業(yè)用地，位于漳州新城區(qū)和老城區(qū)的交接地帶。沃爾瑪中國總部高層４次造訪的商業(yè)地塊就是悅?cè)A商業(yè)廣場。無獨有偶，這一地塊也是今年“４·9漳臺經(jīng)貿(mào)懇談會”期間，被國內(nèi)零售業(yè)“大哥大”好又多相中的地塊。</p><p

19、>　　二、沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)形式</p><p>　　在沃爾瑪?shù)娜?000多家門店當(dāng)中，沃爾瑪商店、沃爾瑪購物廣場都有上千家的規(guī)模。山姆會員商店也有近千家。此外在美I+I木上還有沃爾瑪社區(qū)店近百家。而家樂程旗卜也擁有家樂程、冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市、迪亞折扣店二大品牌。這種做法使沃爾瑪與家樂程既可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M環(huán)境因地制宜選擇最佳的業(yè)態(tài)形式，同時多種業(yè)態(tài)還能夠覆蓋高中低各個消費階層，從而為自己獲得最大的市場空間。沃爾瑪與家

20、樂程對所在地零售業(yè)帶來的沖擊顯而易見，比如沃爾瑪山姆會員店在北京石景山的開業(yè)，使得另一家世界零售巨頭普爾斯馬特小得小將北京石景山會員店改成諾瑪特非會員制超市，避免與之正而沖突。</p><p><b>　?。ㄒ唬┪譅柆?shù)膽?zhàn)術(shù)</b></p><p>　　1.沃爾瑪滿足的是顧客對價格的需求，顧客在購買此類商品時，首先想到的是沃爾瑪—低價格，這是沃爾瑪取勝的原因、核心。沃

21、爾瑪在顧客心目中占據(jù)了重要的位置，有一個正確的定位。形成了自己的低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢。</p><p>　　2. 顧客至上、保證滿意</p><p>　　沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)是世界一流的.沃爾瑪放在第一位的是商品對口,這是他們在采購環(huán)節(jié)就反復(fù)強調(diào)的顧客觀念.第二是保證供貨,缺貨不單給顧客帶來不便,更令公司蒙受生意上的損失.第三是良好的購物環(huán)境,符合清潔、安全、方便的要求.第四是與眾不同的員工,實行微

22、笑服務(wù).另外,沃爾瑪毫不猶豫的退款政策,能夠確保每個顧客永無后顧之憂.</p><p><b>　　（二）沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略</b></p><p>　　1.先采購商品賺取巨額利潤，后開拓市場以減少經(jīng)營風(fēng)險。是沃爾瑪一貫的市場戰(zhàn)略。</p><p>　　2.進一步整合中國供應(yīng)商是沃爾瑪實現(xiàn)全球擴張的戰(zhàn)略的關(guān)鍵。</p><p>

23、;　　檢視沃爾瑪整個產(chǎn)業(yè)鏈，其物流配送和供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘澜缌闶壑凶钕冗M的，它的海量數(shù)據(jù)甚至使它專門租用一顆衛(wèi)星來中轉(zhuǎn)。并通過向供應(yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫等手段來幫助供應(yīng)商降低成本，從而實現(xiàn)控制供應(yīng)鏈的目的。但是，這都是建立在數(shù)據(jù)庫等手段</p><p>　　3.堅持以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　4.把低價演變成每一位員工的共同行為，實現(xiàn)天天低價。</p><

24、;p>　　為了實現(xiàn)天天低價，沃爾瑪做了些什么?</p><p>　　產(chǎn)品策略:沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度經(jīng)營高低檔商品。</p><p>　　采購策略:沃爾瑪從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術(shù)條件、產(chǎn)品品質(zhì)、資信狀況、付款要求、供貨及時性等全面考察，確定目標(biāo)供應(yīng)商，然后進行采購業(yè)務(wù)洽談，采購業(yè)務(wù)中，采用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的談判業(yè)務(wù)

25、程序。對供應(yīng)商的管理實行長期合作，繞開中間商大定單方式獲得供應(yīng)商的超低供貨價格，以先進的信息和物流系統(tǒng)降低一切可以降低的成木，從而獲得比對手更多的利潤空間。產(chǎn)品市場信息與供應(yīng)商共享，降低交易成本，保證產(chǎn)品品質(zhì)和保證交貨期。 沃爾瑪選擇供貨商時主要看兩個方而:質(zhì)量和價格。即所提供的商品必須質(zhì)量優(yōu)良，符合所在卜I家的各項標(biāo)準(zhǔn)和要求，少日}_所提供的商品價格必須是市場最低價。另外還要求供應(yīng)商能夠滿足大批量訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，發(fā)生供

26、應(yīng)短缺的問題，應(yīng)立即通知。連續(xù)二次小能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。</p><p>　　促銷策略:沃爾瑪給消費者提供了價廉物美、方便購買、免費停車、微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，保持了忠誠的客戶群體。</p><p>　　渠道策略:沃爾瑪采用高新技術(shù)搞好物流配送,嚴(yán)格控制成本,實現(xiàn)“天天平價”，采用了統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一運送的物流模式，從而保證了沃爾瑪星羅棋布的零售商

27、店的需求。</p><p>　　信息技術(shù):沃爾瑪投資建成了計算機信息數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)、條形碼、電子收款機、電子數(shù)據(jù)交換等，構(gòu)建了信息數(shù)據(jù)交換平臺，現(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用極大提高了企業(yè)運營效率。</p><p>　　員工持股:加強人力資源的開發(fā)與管理,把員工視為“合伙人”，沃爾瑪用員工分紅、持股極大地調(diào)動了廣大員工的積極性。</p><p>　　總之，沃爾瑪調(diào)配一切要素資源，

28、人、財、物、技術(shù)、信息，使用一切可以實現(xiàn)低價的策略，來滿足顧客群中對價格需求的大部分群體。</p><p><b>　　沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)管理</b></p><p><b>　　沃爾瑪經(jīng)營管理特色</b></p><p>　　沃爾瑪，來自美國，被譽為全世界最廉價的零售超市，它得以從零售業(yè)中脫穎而出，歸功于以下四個成功之道。①價

29、格最便宜的承諾。與其它大型連鎖超市的低價經(jīng)營策略不同之處在于，它從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價”的口號。沃爾瑪管理具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度、完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進的存貨管理。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。在美國，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，用以節(jié)省溝通費用和加快信息傳播速度，提高經(jīng)營運作效率。迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足，加速資金運轉(zhuǎn)速度。同時，沃爾瑪減

30、少經(jīng)營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。②優(yōu)質(zhì)服務(wù)做保證。樹立顧客心目中品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望購物時享受到熱情周到的服務(wù)。沃爾瑪考慮到這一點，從顧客角度著想，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。顧客購物后對商品覺得不滿意，可以在一個月內(nèi)退貨。沃爾瑪把優(yōu)質(zhì)服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。③“一站式”購物新概念。在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop S

31、hopping)的</p><p>　　四、沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢--以漳州為例</p><p>　　1.漳州沃爾瑪位于丹霞路與南昌路交叉路口，交通四通八達(dá)，人流量大，四周居民住區(qū)多，消費能力大。</p><p>　　2.方圓百里無大型超市可以與之競爭。</p><p>　　3.強大的零售鏈系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，全球采購，價格合理。</p>&

32、lt;p>　　五、沃爾瑪存在的問題與解決方案--以漳州為例</p><p><b>　?。ㄒ唬┕芾韱栴}</b></p><p>　　1.物流系統(tǒng)，難降成本</p><p>　　本來，高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低商品庫存和在途時間，但是，對于高速公路，我市發(fā)展水平還是比較低，這使得沃爾瑪?shù)呐?/p>

33、送鏈大打折扣。</p><p>　　2.信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢</p><p>　　沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星能便捷地實現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。而現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮，同時受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用。</p><p>　　3.本土化，屢遭忽視</p><p>　　（二

34、）具體問題（漳州地區(qū)）</p><p>　　1.交通不便，漳州地區(qū)沃爾瑪位于十字路口旁，車輛擁擠，公交站臺離沃爾瑪遠(yuǎn)</p><p>　　2.付款不方便。位于超市二樓的熟食區(qū)，食品要排隊付款后才吃，不方便消費者購買。</p><p>　　3.超市內(nèi)商品規(guī)劃散亂，同類商品不集中。</p><p>　　4.應(yīng)該在顯眼處多擺放垃圾桶。</p&

35、gt;<p>　?。ㄈ┙鉀Q建議（從管理角度）</p><p>　　1.本土化是關(guān)鍵，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就好是實現(xiàn)本土化，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面有所欠缺。</p><p>　　2.做好市場調(diào)查，擴大營銷面積。</p><p>　　3.加強與供應(yīng)商的聯(lián)系，增強供應(yīng)商的穩(wěn)定性。</p><p>　　4.將強員工

36、管理，建立工會，滿足員工需求。 </p><p>　　六、沃爾瑪營銷戰(zhàn)略探析　　　　　　　　　　　　　　　　</p><p>　　沃爾瑪在全球近4000家商店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一個小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍.所以,在沃爾瑪?shù)拈T市店,不會發(fā)生缺貨情況.公司總部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系.它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管

37、理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng).這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解沃爾瑪全世界的商店資料.科學(xué)技術(shù)為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的保證.</p><p>　　沃爾瑪擁有由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流配送系統(tǒng).沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是一個整體系統(tǒng),一方面能夠及時保證貨架充足,一方面也會盡力使庫存量降到最低.關(guān)鍵是牢牢把握住顧客的需求趨勢,極力迎合顧客的需要,從而吸引越來越多的顧

38、客.沃爾瑪全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化,是當(dāng)今公認(rèn)最先進的配送中心,實現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo),為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證.</p><p>　　在商品采購管理上,沃爾瑪實行進銷分離的體制,總部采購部負(fù)責(zé)所有分店商品的采購,而各分店是一個純粹的賣場.所有分店的電腦都和總部相連,一般分店發(fā)出訂單24—48h之內(nèi),就可以收到配送中心送來的商品.如此快速的信息反饋和高效的庫存控制,使得存貨量大大降低,資金周

39、轉(zhuǎn)速度加快,成本自然降低.這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加,什么品種該淘汰;好銷的品種每次進多少才能滿足需求,而又不致于積壓.沃爾瑪公司還特別要求采購員要廉潔、誠實,客戶請吃、所送禮品及紅包一概不能接受.沃爾瑪認(rèn)為如果不這樣要求勢必導(dǎo)致:(1)使供應(yīng)商成本加大,最終反映在價格上;(2)采購員會受制于他人,不公平進貨;(3)公司營運有風(fēng)險;(4)違背國家和公司規(guī)定.沃爾瑪中國有限公司總部設(shè)有防損部,內(nèi)部設(shè)調(diào)查員,專門調(diào)查采購員

40、與供應(yīng)商的關(guān)系.此外,對采購員一般半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍.為了降低成本,沃爾瑪公司一是靠大量訂貨不斷要求供應(yīng)商盡可能壓低價格;二是越過中間商直接向制造商訂貨.另外,實現(xiàn)采購本地化.在中國,沃爾瑪商店銷售的商品95%都是中國制造的,這樣一來,既節(jié)約成本,又適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M習(xí)慣.沃爾瑪商品的低價格來自于低</p><p>　　七、應(yīng)對沃爾瑪中國市場戰(zhàn)略的對策思考</p><p>　　由此可見，

41、沃爾瑪?shù)闹袊袌鰬?zhàn)略已經(jīng)引發(fā)了新一輪爭奪供應(yīng)商和建設(shè)物流體系方面的競爭，對于競爭重點的轉(zhuǎn)移本土零售業(yè)必須給予充分重視，并采取以下對策:</p><p>　　1.認(rèn)清競爭形勢，及時調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。</p><p>　　本土零售業(yè)在同國際商業(yè)巨頭竟?fàn)帟r，所選擇的競爭戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū):</p><p>　　誤區(qū)之一是，將簡單的店鋪擴張看作竟?fàn)幍闹饕侄危J(rèn)為店鋪數(shù)就

42、是規(guī)模，就是實力，就是競爭能力。當(dāng)感覺到國外商業(yè)巨頭的競爭壓力后，使用的竟?fàn)帉Σ叨鄶?shù)是快速開店，搶占門店資源。殊不知國外零售商對中國零售業(yè)實施的“非線型打擊”戰(zhàn)略，在進入中國市場時對外宣傳的戰(zhàn)略是表面的東西。當(dāng)國外零售商進人中國市場后開始開設(shè)店鋪，造成的直接表象是市場競爭驟然升溫，以吸引國內(nèi)零售業(yè)的注意力，而其背后卻把競爭的重點向縱深推進。一些國內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑，超越本身能力，北上南下拼命擴張開店，結(jié)果在快速開店中耗盡了有限的資

43、金，再加上中國零售業(yè)本身的規(guī)模和市場運作經(jīng)驗并不豐富，不切合實際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元氣大傷，無法進人下一循球的競爭。</p><p>　　誤區(qū)之二是，認(rèn)為家樂福的遍地開店、分店采購擴張戰(zhàn)略是最合理的擴張戰(zhàn)略，進而紛紛仿效。應(yīng)該說家樂福的擴一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢，但也有不能有效整合供應(yīng)鏈，難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系，難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。實際上家樂福自己也開始調(diào)整長期以來的競爭，開始把控制供應(yīng)鏈作為中國市場戰(zhàn)

44、略的核心。</p><p>　　面對沃爾瑪為代表的國際零售業(yè)巨頭，本土零售業(yè)必須盡快走出誤區(qū)，并及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略重點從簡單的店鋪擴張轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整合及物流配送能力的建設(shè)上來。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對供應(yīng)鏈的控制，是具有由現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的多店鋪，大范圍條件下的物流配送能力，以及先進的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。</p><p>　　2.利用本土優(yōu)勢建立上游供應(yīng)基地。</p

45、><p>　　雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購中心的時間不到一年，但對中國市場，對中國供應(yīng)商帶來了重大影響。由于200億美元的采購金額這塊蛋糕的誘惑力實在太大，引發(fā)了眾多供應(yīng)商想分一杯羹的欲望。但天下沒有免費的午餐，從以往的經(jīng)驗看:首先，沃爾瑪會供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則，并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。其次，巨大的采購份額和沃爾瑪提供的服務(wù)，會使得供應(yīng)商對沃爾瑪又“恨”又“愛”，最終是無法離開沃爾瑪，只能唯沃爾瑪馬

46、首是瞻，長期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。</p><p>　　反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系，從來就沒有過真正的“蜜月期”，互相之間的矛盾沖突時有爆發(fā)。如果說在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭未進人中國市場之前，本土連鎖零售業(yè)對供應(yīng)商還有較強的控制力，在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭進人后，并逐步展開他們的上游資源控制戰(zhàn)略后，原有的控制力將逐步失去，甚至?xí)霈F(xiàn)大批供應(yīng)商倒戈或轉(zhuǎn)換陣營。比如隨著農(nóng)業(yè)的準(zhǔn)人和開放，各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐

47、漸增多，農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問題將日益弓}起消費者的關(guān)注。外資企業(yè)會通過各種形式大力開發(fā)中國的自然資源?？梢灶A(yù)見，在不遠(yuǎn)的將來，將爆發(fā)一場圍繞資源性貨源的爭奪戰(zhàn)。因此本土零售業(yè)到了該反思如何協(xié)調(diào)同供應(yīng)商關(guān)系的時候了。首先，應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，建立起同供應(yīng)商互惠互利、長期共同發(fā)展的“雙贏”關(guān)系。其次，應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應(yīng)基地，構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系。一些大型連鎖經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)重點培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地，這樣不僅可以

48、解決并確保自己的貨源，而且還可帶動農(nóng)業(yè)發(fā)展，協(xié)助國家讓中國的農(nóng)民走上富裕之路，繼而啟動真正的潛在戰(zhàn)略市場。</p><p>　　總之，市場永遠(yuǎn)在競爭中發(fā)展，先知先覺者的目光總能穿透硝煙彌漫的戰(zhàn)場而看到對手的真正意圖。對國內(nèi)零售業(yè)而言，根據(jù)自身發(fā)展的需要，制定可行的戰(zhàn)略，才能不成為別人陷阱中的“獵物”。</p><p><b>　　八、結(jié)束語</b></p>

49、<p>　　中國全國政協(xié)委員一一東方集團董事長張宏偉在“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，會導(dǎo)致中國經(jīng)濟的空洞化。所以，如何既要符合世貿(mào)的要求，又要向先進的外資零售企業(yè)學(xué)習(xí)，將自身做大做強，這才是中國零售企業(yè)當(dāng)前的主要任務(wù)。最稀缺的就是時間。”曾經(jīng)永遠(yuǎn)缺的是錢的企業(yè)家們?nèi)绱苏f明情勢的急迫。要速度還是要質(zhì)量?這是中國零售企業(yè)的又一個兩難抉擇。最終，他們選擇了前者:圈地行動在

50、不斷地升級加碼。</p><p>　　反觀現(xiàn)實，好像跨國零售巨頭們和中國的零售企業(yè)站在同一起跑線，其實不然，跨國零售巨頭身強力壯，他們面前只是擺著一些政策的欄桿，他們的主要任務(wù)是跨欄。而中國的零售企業(yè)“瘦弱”，底氣不足，他不僅要負(fù)重前行，而且是一邊跑，一邊找路徑，找方向。批評家們說，中國零售業(yè)將會出現(xiàn)的圖景是:當(dāng)他們把高樓建起來后才發(fā)現(xiàn)它搖搖欲墜，再回過頭來改造恐怕為時已晚。很可能，中國零售企業(yè)的圈地行動是一個正

51、確的戰(zhàn)術(shù)，但卻是一個錯誤的戰(zhàn)略。即使中國的零售規(guī)模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是跨國零售企業(yè)的對手，未來看到的將不是一場對決戰(zhàn)，而是洋超市鯨吞中資超市的婆餐圖?！俺杀尽⒉挥嬂麧櫟寞偪竦蛢r顯示了中國零售企業(yè)經(jīng)營的粗放”，羅蘭貝格國際咨詢公司上海分公司副總裁王敬說。</p><p>　　中國零售企業(yè)誤認(rèn)為沃爾瑪?shù)牡蛢r是因為規(guī)模大，其實不然。它的低價策略是通過降低成本來實現(xiàn)的。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成

52、本只占全部成本的1 6％，而中國連鎖超市則會達(dá)到3 0%左右。當(dāng)我們拿著剛付過錢的洗發(fā)水從沃爾瑪?shù)氖浙y臺走出來時，沃爾瑪?shù)膸齑嬉呀?jīng)發(fā)生改變，供應(yīng)商隨后也會得到通知;當(dāng)庫存減少到一定程度時，系統(tǒng)將直接發(fā)出采購指令，而發(fā)出指令到貨物送達(dá)期間不超過10天，信息技術(shù)已經(jīng)成為國際零售巨頭的強力助跑器。最終，中國零售企業(yè)要看到，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是其先進的供應(yīng)鏈管理造就的鋼筋鐵骨，能支撐其大廈不斷地升高而不出問題。</p><p&

53、gt;　　而目前中國零售企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋，即便現(xiàn)在就出現(xiàn)了可怕的裂紋，也沒有誰認(rèn)真考慮到自身的供應(yīng)鏈骨架是否足夠堅固牢靠。所以中國零售企業(yè)要真正潛心研究沃爾瑪成功的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)其先進之處，學(xué)習(xí)它的精髓所在。優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，充分利用信息技術(shù)對零售的積極作用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率，降低總成本，打造中國零售企業(yè)的核心競爭力，以便在與跨國零售大鱷的競爭中立于不敗之地。</p><p>&l

54、t;b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] Wal-Mart Stores, Inc. Annual Reports, 1981 ~ 2002[DB]. http: //www. walmartstores. com/wmstore/wmstores/HomePage. jsp</p><p>　　[2]新商業(yè)編輯部.沃爾瑪完全手冊發(fā)展篇.商業(yè)時代

55、3;新商業(yè), 2002, (4): 19.</p><p>　　[3] Wal-Mart Stores, Inc. Expansion Plans for FYE 2003[DB]. http: //www. walmartstores. com/wmstore/</p><p>　　wmstores/HomePage. jsp</p><p>　　[ 4 ] Jo

56、hn A. Dawson. Internationalization of RetailingOperations [ J]. Journal of Marketing Management,</p><p>　　1994, (10): 267-282.</p><p>　　[5] Irena Vida, Ann Fairhurst. International expansion ofr

57、etail firms: A theoretical approach for future</p><p>　　investigations [J]. Journal of Retailing and ConsumerServices. Vol. 5, No. 3, pp. 143-151</p><p>　　[6]曹國熊、張世國、顧建東.沃爾瑪霸業(yè) [M].北京:中國商業(yè)出版社,200

58、5:104—109 </p><p>　　[7]曹國熊、張世國、顧建東.沃爾瑪霸業(yè) [M].北京:中國商業(yè)出版社,2005:104—109 </p><p>　　[8]索德奎斯、沃爾瑪不敗之謎[M]北京:中國社會科學(xué)出版社2009-3-1：255—260</p><p>　　[9]任月園.沃爾瑪?shù)牡谝惶谜n[M]北京: 中國紡織出版社2005:145—160</

59、p><p>　　[10]王志靈:《沃爾瑪縮減在華采購》，載于《市場報》，2007年8月27日.</p><p>　　[11]田方萌.沃爾瑪零售方法[M]北京:中國商業(yè)出版社2002:259—263</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　大學(xué)二年學(xué)習(xí)時光已經(jīng)接近尾聲，在此我想對我的父母，我的母校，我

60、的老師和同學(xué)們表達(dá)我由衷的謝意。</p><p>　　感謝我的家人對我大學(xué)三年學(xué)習(xí)的默默支持；感謝我的母校漳州師范學(xué)院給了我在大學(xué)二年深造的機會，讓我能繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高；感謝何桃富老師和同學(xué)們兩年來的關(guān)心和鼓勵。</p><p>　　這次畢業(yè)論文設(shè)計我得到了很多老師和同學(xué)的幫助，其中我的論文指導(dǎo)老師**老師對我的關(guān)心和支持尤為重要。每次遇到難題，我最先做的就是向**老師尋求幫助，而何老師每次

61、不管忙或閑，總會抽空來找我面談，然后一起商量解決的辦法。何老師平日里工作繁多，但我做畢業(yè)設(shè)計的每個階段，從選題到查閱資料，論文提綱的確定，中期論文的修改，后期論文格式調(diào)整等各個環(huán)節(jié)中都給予了我悉心的指導(dǎo)。這幾個月以來，何老師不僅在學(xué)業(yè)上給我以精心指導(dǎo)，同時還在思想給我以無微不至的關(guān)懷，在此謹(jǐn)向何老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。同時，本篇畢業(yè)論文的寫作也得到了陳恩賜、許聲樸等同學(xué)的熱情幫助。</p><p>　　感