經濟管理畢業(yè)論文---人力資本的激勵機制

1、<p><b>　　畢 業(yè) 論 文</b></p><p>　　類 別 ?？?</p><p>　　站 點 大 同 </p><p>　　年 級 </p><p>　　專 業(yè)

2、 經濟管理 </p><p>　　姓 名 </p><p>　　學 號 </p><p>　　手 機 </p><p>　　論文題目 人力資本的激勵機制</p><p&

3、gt;<b>　　目 錄</b></p><p>　　論文摘要…………………………………………………………………………… Ⅰ</p><p>　　論文目錄…………………………………………………………………………… Ⅱ</p><p>　　專題論文…………………………………………………………………………… Ⅲ</p>&

4、lt;p>　　一、企業(yè)建立公平合理激勵機制的必要性……………………………………… 04</p><p>　　二、合理有效激勵機制模式的設定……………………………………………… 05</p><p>　　三、企業(yè)合理有效激勵員工的和方法與途徑…………………………………… 06</p><p>　　四、企業(yè)合理有效激勵員工時應避免的三大誤區(qū)………………………………

5、 09</p><p>　　五、對人力資本的權利與地位進行激勵………………………………………… 10</p><p>　　參考文獻 …………………………………………………………………………… 16</p><p>　　致 謝………………………………………………………………………………… 17</p><p><b>　　內容摘要&l

6、t;/b></p><p>　　員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效的激勵機制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業(yè)日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。  </p><p>　　關鍵詞：企業(yè)激勵機制；模式的設定；人力資源</p><p>　　淺談人力資本的激勵機制<

7、/p><p>　　一、企業(yè)建立公平合理激勵機制的必要性  </p><p>　?。ㄒ唬┕芾砩钐幨羌?#160;</p><p>　　激勵對于企業(yè)經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大

8、學的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中，一個人的能力僅能發(fā)揮20％～30％，如果給予充分激勵，他們的能力則可發(fā)揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵”。  </p><p>　?。ǘ┪覈髽I(yè)激勵機制還需完善  </p><p>　　雖然有些企業(yè)在多年的市場實踐中，已不斷完善內部分配制度，改革用人機制，逐步建立起了一套適合

9、本企業(yè)特點的激勵機制，并且取得了不錯的成效，但是我們也應該看到，許多企業(yè)也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結構存在“余缺并存”的局面；分配政策相對滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。</p><p>　　二、合理有效激勵機制模式的設定  </p><p>　　（一）激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求  </p><p

10、>　　如果想要激勵政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點：  </p><p>　　首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。例如，聯想集團對不同的群體就采取了不同的激勵方式，這也是聯想集團對員工的激勵秘訣。 </p&g

11、t;<p>　　其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側重也有不同。所以，企業(yè)的激勵方式應該因時而變，因人而異

12、，更有針對性，才能更具成效。  </p><p>　　（二）物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制  </p><p>　　“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為“物質”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在現階

13、段，既不能只給物質激勵，使人們忘記大目標；又不能超越歷史階段，只進行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上，不斷提高精神需要。人們對物質和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。</p><p>　　三、企業(yè)合理有效激勵員工的和方法與途徑  </p><p>　　對人力資本的開發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開發(fā)在經濟中具有特殊的價值。本人認為對人力資

14、本的激勵機制由四大部分組成： </p><p><b>　?。ㄒ唬┌磩诜峙?#160; </b></p><p>　　按勞分配至少應包括下面幾項內容： </p><p>　　1．工資：這是企業(yè)職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經擁有相當可觀的

15、存款或是出身在相當富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。  </p><p>　　2．獎金：這是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發(fā)揮獎金激勵作用的實際操作中，應特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難；使獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會到，只有企業(yè)興旺發(fā)達，才有自己獎金的不斷提高；獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變

16、相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。  </p><p>　　3．津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術開發(fā)人員的書報津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動保護津貼等。 </p><p>　　4．罰款：這是對職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經濟懲罰。它刺激被

17、處罰者吸取教訓，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財富服務。  </p><p>　　前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機制是個系統工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。  </p><p><b>　?。ǘ┌促Y分配  </b></p><p>　　按資分配主要有兩個內容：<

18、/p><p>　　1．內部員工持股。隨著經濟體制改革的深入和現代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內容。當員工持股后，必然提高了對企業(yè)的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業(yè)利

19、益的高度一致。目前，國內許多企業(yè)已經開始在企業(yè)內實施員工持股計劃。  </p><p>　　2．通過期權激勵企業(yè)家。股票期權是指一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業(yè)資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經理人，它不只是簡單的物質獎勵而更多的是滿足經理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發(fā)展業(yè)務，因此，股票期權激勵受到

20、了管理界的普遍關注。我國率先實行股票期權制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業(yè)經營者實行股票期權制度的辦法。</p><p>　?。ㄈ槁毠?chuàng)造一個寬松的環(huán)境  </p><p>　　在此分析其中的四個內容：  </p><p>　　1．對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創(chuàng)造企業(yè)

21、寬松環(huán)境的基礎。要切實履行一個領導者應有的職責，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為領導在給戴高帽。所以在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。</p><p>　　2．給能人提供一個發(fā)展空間。對有一定能力的職工，給他一個發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來，

22、能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發(fā)現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務。一個明智的領導是最善于發(fā)揮職工潛能的領導。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發(fā)獎金，更有激勵作用。 </p><p>　　3．關心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工

23、真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。 </p><p>　　4．建立企業(yè)文化。每個企業(yè)都有獨特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會在企業(yè)中形成一股強大的精神動力，所有員工都會受到這種企業(yè)文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業(yè)文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內容。  </

24、p><p>　?。ㄋ模槁毠ぬ峁┙K生教育的機會 </p><p>　　年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業(yè)領導人，應該為本企業(yè)的職工制定一個終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業(yè)的發(fā)展目標，將短期專職培訓和長期業(yè)余培訓相結合，讓職工根據企業(yè)發(fā)展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機

25、會，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富，同時也能激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。 </p><p>　　四、企業(yè)合理有效激勵員工時應避免的三大誤區(qū)  </p><p>　　建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領導人應該注意和避免的。&

26、#160; </p><p>　　誤區(qū)一：激勵就是獎勵  </p><p>　　獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施

27、，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。  </p><p>　　誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人 </p><p>　　許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會

28、有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。  </p><p>　　誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果  </p><p>　　一些企業(yè)發(fā)現，

29、在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。 &

30、lt;/p><p>　　五、對人力資本的權利與地位進行激勵</p><p>　　(一)建立心靈契約，留住人才</p><p>　　科技型中小企業(yè)人才的流動意愿較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發(fā)展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。

31、正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務。</p><p>　　忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環(huán)境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎上的新雇用契

32、約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。 </p><p>　　現在，在一些成功企業(yè)中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會?！彼裕瑸椴晃犯偁幍娜颂峁┳詈玫挠柧毢桶l(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)

33、成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。</p><p>　　(二)優(yōu)化組合，人盡其才</p><p>　

34、　對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題。科技型企業(yè)員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應盡可能為員工提供實現自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務設計技

35、術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。</p><p>　　中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發(fā)與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管

36、理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。</p><p>　　(三)重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計</p><p>　　目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開

37、發(fā)”是共同的特點。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應該特別重視對現有人才的培訓和開發(fā)，使他們的技術與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。</p><p>　　若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工

38、的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。</p><p>　　(四)實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊 </p><p

39、>　　科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需

40、要。</p><p>　　近年來出現了越來越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業(yè)如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對人力資源

41、管理提出的一個挑戰(zhàn)。</p><p>　　(五)設立企業(yè)負責人首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等制度安排</p><p>　　在2000年1月9日的新世紀企業(yè)清華大學高峰會上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結構的變化。治理結構，我們現在還在強調董事長，總經理分開，而發(fā)達國家已經不強調這一條了，所謂所有權與經營權分離的理論已經過去，CEO的產生就是最大的例子

42、。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權力是總經理加50%董事長，CEO的產生標志著重視人力資本對企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會，是由大部分企業(yè)或者經濟、法學方面的社會精英組成，他們有權力指定或否定首席執(zhí)行官。獨立董事是一個企業(yè)的經濟學、法學、管理方面的專家權威，在企業(yè)經營中投票權和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨立董事擔任了戰(zhàn)略決策委員會的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來

43、考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產生是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]傅永剛．如何激勵員工[M]．大連理工大學出版社，2000.  　　[2]程剛．管人六藝[M]．中國商業(yè)出版社，2003．  　　[3]侯書森，季傳亭．勵人之技[M]．企業(yè)管理出版社，20

44、01.  　　[4]夏國洪．人制管理[M]．經濟科學出版社，2002．轉貼</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　三年的大學生活很快過去了，三年的學習讓我學習到不少的經濟管理方面的知識，使我在工作中更能應用自如，而在即將畢業(yè)之際，學校給安排的論文寫作又讓我把三年學到的經濟管理知識結合實際發(fā)揮出來，雖然只有這幾千字，但它可以說