商務英語畢業(yè)論文---跨國企業(yè)文化與中國本土文化的融合

1、<p><b>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）</b></p><p>　　題目 跨國企業(yè)文化與中國本土文化的融合 </p><p>　　二級學院 商貿(mào)信息學院 </p><p>　　專 業(yè) 商務英語 <

2、/p><p>　　班 級 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　評閱教師 </p><p>

3、　　時 間 </p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要 ……………………………………………………………………………2</p><p>　　1緒論 ……………………………………………………………………………3</p><p>　　2跨國公司企業(yè)文

4、化多樣性 ……………………………………………………3</p><p>　　3跨國企業(yè)如何融入我國的文化 ………………………………………………4</p><p>　　3.1認識中國同國外的企業(yè)文化差異………………………………………………………4</p><p>　　3.2正確看待文化中存在的差異，要有正確的文化觀和文化融合觀 …………………5</p>&

5、lt;p>　　3.3積極建構(gòu)新型企業(yè)文化，培育共同價值觀，進行文化整合…………………………5</p><p>　　3.4掌握文化融合入之間的一些有效的基本方法…………………………………6</p><p>　　4 結(jié)論 ……………………………………………………………………………6</p><p>　　參考文獻 ……………………………………………………………………

6、……8</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟全球化形式的不斷深入和世界各國跨國公司的蓬勃發(fā)展，在國際分工不斷深化的條件下，跨國公司憑借其雄厚的資金、技術(shù)、組織與管理等方面的力量，通過對外直接投資在海外設(shè)立子公司與分支機構(gòu)，形成研究、生產(chǎn)與銷售一體化的國際網(wǎng)絡，并在母公司控制下從事跨國經(jīng)營活動。跨國公司總部根據(jù)自己

7、的全球戰(zhàn)略目標，在全球范圍內(nèi)進行合理的分工，組織生產(chǎn)和銷售，而遍及全球的各個子公司與分支機構(gòu)都圍繞著全球戰(zhàn)略目標從事生產(chǎn)和經(jīng)營?？鐕菊诔蔀槭澜缃?jīng)濟發(fā)展的主要推動力量，加快世界經(jīng)濟文化的發(fā)展，但同樣也面臨著跨國企業(yè)文化與多樣性的本土文化之間融合的挑戰(zhàn)。</p><p>　　跨國公司在我國的投資熱不斷升溫，說明了其在中國具有持久的生命力。本文從企業(yè)文化的角度探討了跨國公司如何在華長久經(jīng)營，指出其文化的融合能力是

8、決定跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素。</p><p>　　關(guān)鍵詞：跨國公司； 企業(yè)文化； 多樣性； 融合 </p><p>　　1．緒論 </p><p>　　隨著經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展，越來越多的跨國公司在世界各地開花，并且跨國公司控制著50%以上的國際貿(mào)易，90%的海外直接投資，80%以上的新技術(shù)、新工藝專有權(quán)和70%以上的國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓（王志樂，200

9、3：70），他們憑借自身的強大經(jīng)濟實力，將投資業(yè)務廣泛深入到世界的各個角落。有的有了很大的收獲，有的卻還沒有茁壯成長就在文化的不可磨合中走向了無法挽回的境地，造成了企業(yè)的損失。跨國企業(yè)文化的多樣性，引導著人們尋找著融合的各種方式，尋求不同的生存方式和特別競爭優(yōu)勢。這要求跨國企業(yè)正確認識和把握文化差異，制定和實施正確的企業(yè)文化建設(shè)方案，以此完善企業(yè)文化。企業(yè)競爭行為的多樣性及其創(chuàng)新是現(xiàn)實經(jīng)濟增長和持續(xù)存在的根源，這樣也導致了企業(yè)文化的多樣

10、性。</p><p>　　2．跨國公司企業(yè)文化多樣性 </p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內(nèi)涵的總稱，是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐過程中逐漸形成的，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。具體指企業(yè)全體員工在企業(yè)運動過程中所培育形成的、與企業(yè)組織行為相關(guān)聯(lián)的、并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業(yè)組織行為規(guī)范的總和。</p><p>　　

11、隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，世界各國民族文化帶來了多元化發(fā)展的機遇，不同民族文化的交往、理解和相互融合，對本民族固有的文化的價值、倫理觀念以及系統(tǒng)思考都帶來了新的挑戰(zhàn)。而不同的民族文化的溝通，使擁有不同文化背景的人們?nèi)〉霉沧R。經(jīng)濟全球化與文化多元化之間的關(guān)系是一種互動的關(guān)系，全球各國、各地的交往速度的加快，互動頻率的增多，促使人們進一步了解文化的多樣性，同時也促使不同文化之間發(fā)生接觸和沖突。在接觸或沖突過程中，不同文化之間必然相互影響，相互滲

12、透，強勢文化對弱勢文化的影響更大，滲透更深，但不可能形成全球同質(zhì)性的文化(何星亮，2003：20），在世界舞臺上活躍著跨國企業(yè)，有著文化多元化特征。來自不同國家和地區(qū)、不同體制的多國籍企業(yè)形成了各有特色企業(yè)文化。它們從封閉的自我文化圈走出來，從開始主張自我文化的優(yōu)勢，歧視他國文化，到逐漸接受和認同不同國家、地區(qū)和民族文化的特征，形成了跨國企業(yè)文化多元化的格局?？梢哉f，任何一個知名的跨國企業(yè)其管理的活力來自于優(yōu)秀的企業(yè)文化?？鐕髽I(yè)文化的

13、多樣性建立于對不同文化的理解和認同，在于樂意吸收各國和各民族傳統(tǒng)文化及其文化的精髓，</p><p>　　來補充、發(fā)展自己獨特的跨國文化。正因如此，文化的多元化給跨國企業(yè)帶來了新的競爭優(yōu)勢，它們以獨到的經(jīng)營理念調(diào)整和適應著激烈的競爭和不斷變化的外部和內(nèi)部環(huán)境，始終保持著獨特自我經(jīng)營哲學和價值觀念，成為企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。使企業(yè)在世界范圍內(nèi)不斷擴展自身的業(yè)務和市場，追求更新更廣闊的領(lǐng)域。</p>&l

14、t;p>　　3．跨國企業(yè)如何融入我國的文化</p><p>　　3.1認識中國同國外的企業(yè)文化差異</p><p>　?。?）、價值取向不同。西方的社會文化史是以個體為單位形成的，在社會活動中，喜歡單獨行動，注重自我表現(xiàn)，追求自我價值的實現(xiàn)，注重個性發(fā)展和個體競爭，講個體，重科學，善思辨。而古老的東方文化是在儒家倫理教義上發(fā)展起來的，自古就強調(diào)忠、孝、禮、義、廉、恥，重視集體的作用，

15、強調(diào)人際關(guān)系，喜歡以團體為單位開展活動，看重人情，喜歡中庸主義。 </p><p>　　（2）、管理理念不同。中國的企業(yè)文化底蘊來源于古老的傳統(tǒng)文化，它以儒家哲學為主，道家文化為輔。強調(diào)“以人為本”，重視人情關(guān)系，促使員工“以廠為家”，為企業(yè)貢獻力量。而西方文化追求卓越，追求自我價值的實現(xiàn)，因此在西方形成的是獨立人格。西方人文主義正是這種精神的集中體現(xiàn)，它強調(diào)人是宇宙中心，周邊一切皆“備于我”，在管理上會更加的注

16、重自我能力的發(fā)揮。</p><p>　?。?）、業(yè)績評估方式不同。中方企業(yè)一般傾向集體主義，在這種文化氛圍下，組織的評估體系和方法是由管理人員負責組織，建立起的是以團體為單位的業(yè)績評估機制，每個成員都將自己看作是協(xié)作體內(nèi)的組成分子，與其他成員保持密切的合作關(guān)系，才能實現(xiàn)個人績效的提高。而在西方，個人主義傾向普遍流行，要求業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個人對組織的貢獻。詳盡的規(guī)章制度和操作規(guī)程

17、是企業(yè)管理的基石，量化工作標準，用制度、秩序和各類標準規(guī)范員工行為，做到賞罰分明。員工和企業(yè)關(guān)系依據(jù)詳盡和明確的制度來維系，一切按規(guī)則規(guī)范進行。</p><p>　?。?）、決策方式不同。由于中國文化中的中庸之道和沖突規(guī)避傾向使得外資企業(yè)中的中方主管在做出重大決策前一般會征求其他人員的意見，同時會考慮維持平衡、避免沖突的各種因素。而西方文化則典型具有個人主義，習慣于個人做出決策，個人對決策承擔最終責任。 <

18、/p><p>　　3.2正確看待文化中存在的差異，要有正確的文化觀和文化融合觀。</p><p>　　企業(yè)中的文化沖突是由不同地域背景、文化差異造成的，不同的文化差異所造成的文化沖突的程度和類型也是不同的，對于文化差異進行具體分析是必要的。作為企業(yè)的管理者首先要尊重企業(yè)中出現(xiàn)的來自不同國家、地區(qū)、民族的文化差異，允許百花齊放，采取措施將外來文化與本土文化深度融合，實行管理人員本土化戰(zhàn)略。同時要

19、尊重企業(yè)內(nèi)部的多元文化，從而使企業(yè)內(nèi)部中外員工能夠較好地理解和溝通?！拔幕鄻有缘膬?yōu)勢可以更多、更好的創(chuàng)意，因為群體成員來自各種不同的文化，通常能產(chǎn)生更多獨特的解決方案和建議”（理查德·M·霍杰斯，弗雷德·盧森斯，2006：239），企業(yè)文化差異越大，發(fā)生沖突的可能性就越大；如正視其沖突，企業(yè)文化整合所產(chǎn)生的正面效應就越大。</p><p>　　同時文化是人類的生活樣式，文化不是靜止

20、的，任何文化如不同其他文化相互交融，從而吸收其他文化的長處，就不能獲得更大的發(fā)展。一個民族文化的生命力就在于既保持其文化傳統(tǒng)，又能充分吸收各種適應時代要求的外來文化，并且超越其傳統(tǒng)文化。文化交流、碰撞、融合是文化發(fā)展的必然要求。文化沒有好壞之分，只有不同。不同的文化都有各自的優(yōu)勢和不足，看待不同的文化要用中立，客觀的眼光，放棄一切偏見。進行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運營的戰(zhàn)略選擇。美國著名管理學家彼

21、83;德魯克認為，國際企業(yè)其經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題。”文化之間的相互融補是必然趨勢，但要注意理解上的偏頗。如文化融合就是文化的機械相加，是一蹴而就的，是沒有原則和核心的。文化融合并非是文化的簡單疊加，而是在原有文化個性的基礎(chǔ)上，相互比較、吸收和補充，然后生成一種新的文化。</p><p>　　文化相互融合是一個長期的過程，尤其在精神層面，文化融合更不是短期內(nèi)就

22、能奏效的。文化融合也不是沒有核心，文化融合始終圍繞人這個圓心。美日企業(yè)文化的融合，都是圍繞一個主題，即人的管理，體現(xiàn)了以人為本的管理思想，表現(xiàn)為都把職工當作最大的財富，重視人的價值，關(guān)心人的需求，注重人才培養(yǎng)和開發(fā)。他們的實踐告訴人們，注重人的價值、把人當作天賦資源的企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)成功的根本原因，所以當一個跨國企業(yè)在我國發(fā)展時尤其要注意這些。正如“東風有限”(東風與日產(chǎn)成立的合資公司)總裁中村克己先生說的：“東風與日產(chǎn)不僅要尊重各

23、自的優(yōu)點，還要學會容忍對方的缺點”。正是抱著這樣的態(tài)度，東風與日產(chǎn)雙方通過溝通和交流，認真比較分析雙方企業(yè)文化的異同，并形成了一定的共識（馬春光，2004：201）。</p><p>　　3.3積極建構(gòu)新型企業(yè)文化，培育共同價值觀，進行文化整合。</p><p>　　企業(yè)文化強調(diào)“人”在企業(yè)管理中的重要地位，主張企業(yè)家依靠精神和文化的力量誘發(fā)員工的責任心和獻身精神，建構(gòu)新型企業(yè)文化，成為跨

24、文化管理的關(guān)鍵問題。 基于已有文化的多樣性及其影響的深遠性和長期性，新型的企業(yè)文化既要有足夠的包容性，又要有創(chuàng)新性。這是世界經(jīng)濟發(fā)展知識化趨勢的內(nèi)在要求，也是企業(yè)文化自身發(fā)展的需要。</p><p>　　其中對企業(yè)價值觀的整合和重新確定，是企業(yè)文化再造的關(guān)鍵。在企業(yè)文化建設(shè)中，對企業(yè)價值觀的整合，就是要明確企業(yè)的價值體系并對其中的各個價值重新進行排序，找出其中的最高價值，作為企業(yè)文化的核心，因為價值觀決定了企業(yè)的

25、基本特征。另外，再造企業(yè)文化還有兩點是不容忽視的，一是必須結(jié)合本企業(yè)的實際情況進行即成功的企業(yè)文化能體現(xiàn)本企業(yè)的特色；二是必須結(jié)合本民族的民族文化進行，即成功的企業(yè)文化能充分融合本民族的民族文化。 </p><p>　　實行文化整合的前提，是要形成文化共性認識，在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價值觀，共同信守。在這個前提條件下把不同文化背景下員工的不同價值取向等統(tǒng)一在同一個價值體系中，對原有文化進行整合，保留精華，去其糟粕

26、，逐步建立起一種連續(xù)性的、得到廣大員工認可的新文化。在華投資的摩托羅拉公司獲得了較大成功，“究其根本原因一方面得益于其自身優(yōu)秀企業(yè)文化和管理傳統(tǒng)，另一方面也得益于它在投資中國市場的同時實現(xiàn)了母公司企業(yè)文化與中國本土文化的成功融合”（王新，2002：56），根據(jù)企業(yè)中的跨文化沖突各有不同，管理者應選擇最適合企業(yè)實際情況的方式去整合，可采取不同的文化整合方式如吸收型、改造型等，可運用一些方法如企業(yè)文化診斷糾纏法、系統(tǒng)梳理法、綜合整治法等（劉

27、志迎，2001：269-272），只有根據(jù)實際情況采用不同的方式和方法，才能促進企業(yè)文化的整合，推動企業(yè)文化得到健康發(fā)展。如全球最大的消費品公司寶潔從公司價值觀和使命感入手。這項戰(zhàn)略的意思似乎是，只要直指內(nèi)心，關(guān)注人的需求，財源自會滾滾而來。結(jié)果不止在中國市場、甚至在世界各地都取得了巨大成功（陳志紅，1997：56）。</p><p>　　3.4掌握文化融合入之間的一些有效的基本方法</p><

28、;p>　　“跨文化理解的關(guān)鍵就是對話……對話是一種更加低調(diào)的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質(zhì)性的對話”（埃德加·H·沙因，2004：143），所以，在識別文化差異的時候?qū)υ捯灿绕渲匾?。首先，識別認識文化差異，按美國人類學家愛德華·郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀判斷是非的標準、它能抵抗來自外部企

29、圖改變它的強制力量。因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習慣和風俗等，由此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服技術(shù)規(guī)范則可以通過人們技術(shù)知識的學習而獲得，很容易改變?？梢?，不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。對文化差異進行分析識別，最重要的是從基本特質(zhì)上把握一種文化，也就是這一文化關(guān)于人的本質(zhì)，關(guān)于人與世界的關(guān)系，關(guān)于人與人之間的關(guān)系，關(guān)于人的行為方式，關(guān)于時間及關(guān)于空間的觀念。只

30、有首先識別文化差異，才能采取針對性的措施。</p><p>　　其次，尊重文化差異，進行跨文化培訓。要平等對待任何一種文化，不要對文化差異評頭品足，特別是與自己的文化進行比較，要設(shè)身處地去領(lǐng)會他國人民及政府的態(tài)度、觀念及行為，人人平等對待母國文化和我國文化。跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要內(nèi)容應包括：文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能

31、力的培訓；地區(qū)環(huán)境模擬等。</p><p>　　最后，積極實現(xiàn)管理本土化也是加快推進文化融合的進程。本土化的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入我國經(jīng)濟中的過程，并將企業(yè)文化融入和植根于當?shù)匚幕Ｊ降倪^程。本土化有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用，與當?shù)厣鐣幕诤?，就有可能達成文化差異的調(diào)和。長安福特公司于2001年以合資方式，成立了長安福特汽車公司，以有效的本土化管理模

32、式，被視為同行業(yè)的標本和典范……正是獨特有效的人才戰(zhàn)略使長安福特汽車公司創(chuàng)造了驕人業(yè)績，成為全球第一品牌公司(胡嚴峻，2004：58）。最理想的調(diào)和的一個重要標準是看它們是否比較和諧地形成了協(xié)同，即兩種或多種價值觀能夠相互配合和促進?？梢灶A測，實行本土化管理是一種趨勢，它越來越被證明是有效的且可降低成本（陳志發(fā)，2004：89）。</p><p><b>　　4．結(jié)論</b></p&g

33、t;<p>　　人的思維和行為方式、價值觀因所處環(huán)境和文化背景不同而受到影響和制約。在經(jīng)濟全球化與世界經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面對全球經(jīng)濟的各種激烈競爭。企業(yè)為保持自身強有力的競爭優(yōu)勢，希望通過獨特的企業(yè)文化來提升自己的競爭力。然而，良好的企業(yè)文化可使企業(yè)永葆青春活力，也是企業(yè)在復雜的環(huán)境下保持可持續(xù)性發(fā)展的潛在生命力和吸引留住人才的關(guān)鍵?？鐕髽I(yè)文化的創(chuàng)新在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有非常重要的位置。企業(yè)高級管理者應有意識地結(jié)合本企

34、業(yè)的特征，不斷吸收適應和融合于我國文化，正確引導企業(yè)文化得到不斷創(chuàng)新和發(fā)展?？鐕髽I(yè)經(jīng)營者不但要善于理解我國文化，包括社會、歷史、價值觀、語言等諸多要素，更重要的還要公平、客觀、全面地面對現(xiàn)實，有意識地使企業(yè)文化得到改善，達到適應我國文化的最佳狀態(tài)。成熟的跨國企業(yè)文，應是能夠保持自國文化特色的同時，又能適應于我國文化，成為融合于中國文化中的優(yōu)良競爭企業(yè)。美國著名管理學家彼得·德魯克說：“國際企業(yè)經(jīng)營管理基本上就是一個把政治上文

35、化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的管理?！蓖赓Y企業(yè)只有將文化建設(shè)扎根于日常管理之中，以文化融合作為重點，化解彼此的分歧，建立團結(jié)互信、榮辱與共、同舟共濟的合作</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]埃德加·H·沙因.企業(yè)文化生存指南［M］. 北京：機械工業(yè)出版社，2004：143</p><p

36、>　　[2]陳志發(fā).跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理. 江西： 中國經(jīng)濟出版社 2004年</p><p>　　[3]陳志紅.全球企業(yè)經(jīng)營新戰(zhàn)略 1997年 北京 高等教育出版社</p><p>　　[4]馬春光.國際企業(yè)跨文化管理.2004年 北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社</p><p>　　[5]何星亮.《中國傳統(tǒng)文化的象征體系》論點摘編，《新華文摘》2004年

37、第3期。</p><p>　　[6胡嚴峻.跨文化管理與全球領(lǐng)導［M］.上海：上海交通大學出版社，2004： 58.[7]理查德·M·霍杰斯，弗雷德·盧森斯.國際管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2006：239.</p><p>　　[8]劉志迎.企業(yè)文化通論［M］.合肥：合肥工業(yè)大學出版社，2001：269-272.</p><p&