制造企業(yè)成本管理分析--論文

1、<p><b>　　摘要：</b></p><p>　　企業(yè)的成本實(shí)質(zhì)決定了成本在經(jīng)營(yíng)管理工作中具有舉足輕重的地位。企業(yè)要生存，要發(fā)展，降低成本是關(guān)鍵，在這種情況下，業(yè)務(wù)成本的高低水平，直接決定企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大小，所以如何取得成本優(yōu)勢(shì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存更加重要，而成本優(yōu)勢(shì)的取得絕不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力，加強(qiáng)成本的科學(xué)管理， 尋求各種

2、有效途徑以降低企業(yè)成本。當(dāng)今社會(huì)，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制手段；另一方面，使得全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，而在中國(guó)，對(duì)成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)。中國(guó)加入WTO 后，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善， 競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)增支因素不斷增加，成本水平居高不下，成本管理失真、失控等問(wèn)題也時(shí)有發(fā)生，這些因素給企業(yè)成本管理提出了新的課題。企業(yè)管理者要及

3、時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)成本管理方法增強(qiáng)企業(yè)在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文從成本的概念及經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)引入，以提升成本競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，通過(guò)分析企業(yè)合理成本費(fèi)用的構(gòu)成，結(jié)合海爾企業(yè)實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明，然后從科學(xué)發(fā)展觀的</p><p><b>　　引言：</b></p><p>　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，如何提高經(jīng)濟(jì)效益在企業(yè)發(fā)展中占有重要地位。要提高經(jīng)濟(jì)效

4、益，最關(guān)鍵是要加強(qiáng)企業(yè)自身管理，盡量降低產(chǎn)品的成本，這已成為人們的共識(shí)。因循守舊、固步自封必將面臨被淘汰的命運(yùn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，傳統(tǒng)的成本管理思想已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是一味地降低成本為思路，而是注重于整體或者外部環(huán)境為基本，按照成本和效益劃分從中尋找最小化的成本。對(duì)比國(guó)內(nèi)許多企業(yè)落后的成本管理理念及方法，海爾卻又一套行之有效的成本管理與控制方法，然后從成本管理理念及戰(zhàn)略角度探討海爾成功的原因，接著

5、通過(guò)對(duì)其成本控制中的一些理念和實(shí)際做法，利用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)學(xué)中的分析方法和原則，對(duì)其進(jìn)行深度剖析，以進(jìn)一步探討這種計(jì)劃與控制是如何實(shí)現(xiàn)的，最后由此總結(jié)出海爾成本管理的優(yōu)勢(shì)所在及對(duì)其他制造企業(yè)的借鑒意義。</p><p>　　當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)日益的激烈，迅速淘汰的社會(huì)需要企業(yè)更優(yōu)秀的企業(yè)才能站的住腳，優(yōu)秀的企業(yè)離不開(kāi)好的管理，而成本控制則管理理念則是企業(yè)管理的重中之重。企業(yè)只有做好了成本控制管理才有機(jī)會(huì)向更好的效率，更

6、高利潤(rùn)發(fā)展。 成本管理觀念是指人們對(duì)成本管理有關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)代 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，應(yīng)樹(shù)立怎樣的成本管理 觀念來(lái)支配企業(yè)的成本管理工作，是一個(gè)既有一定理論意 義，又有一定現(xiàn)實(shí)意義的問(wèn)題。在此我們作一些簡(jiǎn)單的分 析。 </p><p>　　成本領(lǐng)先是企業(yè)三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。戰(zhàn)略管理、產(chǎn)

7、權(quán)改革、期權(quán)激勵(lì)等等時(shí)髦的措施都代替不了強(qiáng)化管理、降低成本這個(gè)“傳統(tǒng)”工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。</p><p>　　對(duì)比國(guó)內(nèi)許多企業(yè)落后的成本管理理念及方法，海爾卻又一套行之有效的成本管理與控制方法，然后從成本管理理念及戰(zhàn)略角度探討海爾成功的原因，接著通過(guò)對(duì)其物流采購(gòu)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程、營(yíng)銷(xiāo)及管理費(fèi)用等全過(guò)程的成本控制中的一些理念和實(shí)際做法，利用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)學(xué)中的戰(zhàn)略成本分析方法和原則，對(duì)其進(jìn)行深

8、度剖析，以進(jìn)一步探討這種計(jì)劃與控制是如何實(shí)現(xiàn)的，最后由此總結(jié)出海爾成本管理的優(yōu)勢(shì)所在及對(duì)其他制造企業(yè)的借鑒意義。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi) 、管理科學(xué) 。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)， 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于加強(qiáng)企業(yè)成本管理， 不斷降低產(chǎn)品成本。 因循守舊、固步自封必將面臨被淘汰的命運(yùn) 。面臨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)，深化成本管理的改革也日益

9、成為一個(gè)突出而又迫切的問(wèn)題 。優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭(zhēng)的基本法則， 企業(yè)要生存 、求發(fā)展，就必須采取各種有效的措施降低成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此 ，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本 ，成本管理更加科學(xué)化。</p><p>　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，傳統(tǒng)的成本管理思想已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是一味地降低成本為思路，而是注重于整體或者外部環(huán)境為基本，按照

10、成本和效益劃分從中尋找最小化的成本。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，如何提高經(jīng)濟(jì)效益在企業(yè)發(fā)展中占有重要地位。要提高經(jīng)濟(jì)效益，最關(guān)鍵是要加強(qiáng)企業(yè)自身管理，盡量降低產(chǎn)品的成本，這已成為人們的共識(shí)。成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)一個(gè)必不可少的要素。現(xiàn)在的成本管理是說(shuō)如何通過(guò)預(yù)測(cè)、預(yù)算、控制、核算、分析和考核來(lái)計(jì)算，來(lái)反映出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的成果，相應(yīng)降低成本的一種途徑，使企業(yè)發(fā)展具有持久性。在如今企業(yè)的制度下，如何加強(qiáng)企業(yè)成本的意

11、識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益，是當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)跟落腳點(diǎn)，這是需要考慮的重要問(wèn)題。</p><p>　　1.1企業(yè)成本的概念</p><p>　　企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱(chēng)。其主要目的是充分動(dòng)員和組織企業(yè)員工，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理。力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)

12、取得最大的生產(chǎn)成果。</p><p>　?。ㄒ唬┙?jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)與成本</p><p>　　經(jīng)濟(jì)價(jià)值的范疇之一就是經(jīng)濟(jì)成本，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中必然存在?？墒且龊贸杀镜闹卫砉ぷ鳎紫缺仨氁煜そ?jīng)濟(jì)成本的實(shí)質(zhì)。經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)的成本是：在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價(jià)值和勞動(dòng)者在為自己創(chuàng)造勞動(dòng)價(jià)值的表現(xiàn)。也就是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在企業(yè)中消耗的資金總額。產(chǎn)品成本的構(gòu)成其特點(diǎn)是成本過(guò)高的主要誘因，探尋如何降低企業(yè)成本

13、的最有效途徑。</p><p>　　2. 企業(yè)成本的構(gòu)成內(nèi)容</p><p>　　企業(yè)成本按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類(lèi)可分為：原材料、燃料、動(dòng)力、工資薪金、折舊費(fèi)用、利息費(fèi)用等；企業(yè)成本按經(jīng)濟(jì)用途的分類(lèi)可分為： 產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用； 企業(yè)成本按其在成品制造過(guò)程中的作用的分類(lèi)可分為：主要成本和加工成本；企業(yè)成本按其與成本對(duì)象之間的關(guān)系的分類(lèi)可分為： 直接成本和間接成本。質(zhì)量成本也是企業(yè)在成本管理中不可忽

14、視的一種成本， 它是指企業(yè)為了確保和提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量而付出的一切費(fèi)用和代價(jià)， 以及因未達(dá)到預(yù)先制定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 導(dǎo)致不能滿足客戶(hù)的需求而產(chǎn)生的一切損失。</p><p>　　按照馬克思的觀點(diǎn)， 成本就是 C+V，即消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗中的必要?jiǎng)趧?dòng)部分(工資性支出)。一般來(lái)說(shuō)， 一個(gè)單位要有效開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并維持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 至少需要?jiǎng)趧?dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象 、勞動(dòng)力、管理活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng) 、銷(xiāo)售活動(dòng)等要素，并

15、消耗相應(yīng)的成本(C +V)， 但這只是一個(gè)抽象的“理論成本”在會(huì)計(jì)中主要是為便于進(jìn)行成本計(jì)算和賬務(wù)處理，從投入產(chǎn)出和經(jīng)濟(jì)效益的角度來(lái)反映和分析成本的，因此會(huì)計(jì)成本和理論成本是有差異的 。以產(chǎn)品為例，在會(huì)計(jì)中，一般把產(chǎn)品成本的內(nèi)容分成三個(gè)項(xiàng)目:</p><p>　　1)直接材料 :指生產(chǎn)中與產(chǎn)品形成直接相關(guān)的各種材料、燃料的消耗 ;</p><p>　　2)直接人工 :指支付給生產(chǎn)工人的各種

16、工資福利性支出;3)間接費(fèi)用:指產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)生的除上述直接項(xiàng)目以外的各種間接性的生產(chǎn)消耗費(fèi)， 以及車(chē)間的管理費(fèi)用</p><p>　　一、降低成本的重要性</p><p>　?。ㄒ唬┏杀臼茄a(bǔ)償生產(chǎn)的尺度</p><p>　　為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進(jìn)行，必須對(duì)生產(chǎn)耗用，即資金耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償。企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，其生產(chǎn)耗費(fèi)是用自身的生產(chǎn)成果，即銷(xiāo)售收入來(lái)補(bǔ)

17、償?shù)?。而成本就是衡量這一補(bǔ)償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷(xiāo)售收入后，必須把相當(dāng)于成本的份額劃分出來(lái)，用以補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金耗用。這樣，才能維持資金周轉(zhuǎn)按原有規(guī)模進(jìn)行。如果企業(yè)不能按照成本來(lái)補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi)，企業(yè)資金就會(huì)短缺，再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進(jìn)行。因此，降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目的。無(wú)論在什么情況下，只要降低成本就能增加利潤(rùn)。在收入不變的情況下，降低成本可使得利潤(rùn)增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤(rùn)更快

18、增長(zhǎng)；在收入下降情況下，降低成本可抑制利潤(rùn)的下降。可見(jiàn)，成本作為補(bǔ)償生產(chǎn)耗用的尺度，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的作用。</p><p>　　降低成本在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中有著至關(guān)重要的作用。首先，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目的。無(wú)論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤(rùn)。在收入不變的情況下，降低成本可使得利潤(rùn)增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤(rùn)更快增長(zhǎng)；在收人下降的情況下，降低成本可抑制利潤(rùn)的下降。其

19、次成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存 的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部降低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格，可以提高安全邊際率和競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)萎縮時(shí)繼續(xù)生存下去。通常提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要 求和增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本可避免這類(lèi)外部壓力。</p><p>　?。ǘ┏杀臼瞧髽I(yè)生存的保障</p><p>　　成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的

20、產(chǎn)品價(jià)格，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)正處于萎縮階段，那么降低成本對(duì)企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求，而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動(dòng)，都是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的，實(shí)施成本策劃，正確運(yùn)用價(jià)值分析達(dá)到降低成本的目的，從而實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。因此，成本策劃作為改善成本手段的同時(shí)，也是實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的手段。</p><p&g

21、t;　?。ㄈ┙档统杀緦?duì)決策的影響</p><p>　　降低成本對(duì)企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)的客觀要求。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)首先必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，需要考慮的因素很多，成本是其中首先應(yīng)考慮的主要因素之一。這是因?yàn)?，在價(jià)格一定的前提下，成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少；而較低的成本，可以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。&l

22、t;/p><p>　　降低成本對(duì)企業(yè)的決策具有重要的影響。努力提高在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)的客觀要求。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)首先必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，需要考慮的因素很多，成本是其中首先應(yīng)考慮的主要因素之一。這是因?yàn)?，在價(jià)格一定的前提下，成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少；而較低的成本，可以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于較為有利的地位。</p><p>　

23、　（四）成本是控制發(fā)展的基礎(chǔ)</p><p>　　成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了，可以削減售價(jià)以擴(kuò)大銷(xiāo)售，銷(xiāo)售擴(kuò)大后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)就會(huì)更加穩(wěn)固，企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況處于困境的重要原因之一，就是在沒(méi)有進(jìn)行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展，如果在促銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上盲目進(jìn)行，一旦決策失誤或市場(chǎng)行情發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)濟(jì)基

24、礎(chǔ)較差的話，那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險(xiǎn)。由此可見(jiàn)，降低成本對(duì)一個(gè)企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)面臨和需要研究解決的一個(gè)重要課題。</p><p>　　成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。在成本降低而售價(jià)不變時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)有大幅的增加，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)就會(huì)更加穩(wěn)固，企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋求新的發(fā)展

25、。許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況處于困境的重要原因之一，就是在沒(méi)有進(jìn)行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展，如果在促銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上盲目進(jìn)行，一旦決策失誤或市場(chǎng)行情發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的話，那么就面臨著破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見(jiàn)，成本降低對(duì)企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。</p><p>　?。ㄎ澹┙档统杀究稍鰪?qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力</p><p>　　我們所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制實(shí)質(zhì)上就是一

26、種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，它不同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的主要特征就在于所有企業(yè)都是以平等的身份參與競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有政府的行政干預(yù)和計(jì)劃指導(dǎo)。 同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，就是優(yōu)勝劣汰，適者生存。 而企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展壯大，關(guān)鍵就是生產(chǎn)出或提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品或服務(wù)。 只有這樣，才能更好地滿足顧客、占領(lǐng)市場(chǎng)，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在競(jìng)爭(zhēng)中若要以低價(jià)取勝，則必須以低成本為前提。只有降低成本，才有降低價(jià)格的可能；若不考慮成本，就想降價(jià)，其結(jié)果只能是在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。

27、</p><p>　　成本在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮著重要的作用。成本水平的高低，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也影響企業(yè)的生存與發(fā)展。一個(gè)成本水平較高的企業(yè)，將會(huì)因?yàn)槌杀镜脑蚨鴨适袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，出現(xiàn)虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，也被多數(shù)企業(yè)用作擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要手段。</p><p>　　（六）降低成本是抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障</p><p&

28、gt;　　企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，外有同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等威脅， 內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，經(jīng)常遭內(nèi)外夾攻。 企業(yè)用以抵抗內(nèi)外壓力的武器，主要有降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷(xiāo)量。其中，降低成本是最主要的。 降低成本可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)萎縮時(shí)能生存下去；提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供</p><p>　　應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求和增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本可避免這類(lèi)外部壓力；成

29、本降低了，才有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新設(shè)計(jì)，或者提高職工待遇和增加股利。</p><p>　　企業(yè)的低成本可以降低產(chǎn)品價(jià)格，提高在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。一是如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)正處于萎縮階段，那么降低成本對(duì)企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要；二是提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求，而降低成本可避免這種外部壓力。降低成本的各種活動(dòng)，都是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的，實(shí)施成本策劃，正確運(yùn)用價(jià)值分析達(dá)到降低

30、成本的目的，從而實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。因此，成本策劃作為改善成本和實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的手段。</p><p>　?。ㄆ撸┙档推髽I(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入 </p><p>　　目前，我國(guó)企業(yè)普遍存在著對(duì)現(xiàn)有資源沒(méi)能充分利用、資源浪費(fèi)較嚴(yán)重的現(xiàn)象。企業(yè)可以通過(guò)采取有效措施，制定成本控制目標(biāo)管理，準(zhǔn)確測(cè)算生產(chǎn)加工定額，使物料消耗控制在定額以?xún)?nèi)，從而降低企業(yè)成本，同時(shí)把剩余材料資源經(jīng)過(guò)加工銷(xiāo)售，增加企業(yè)收入

31、。這不僅降低了企業(yè)成本，還遏制了資源的浪費(fèi)。 </p><p>　　2.3企業(yè)降低成本的原則</p><p><b>　　2.3.1經(jīng)濟(jì)原則</b></p><p>　　經(jīng)濟(jì)原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而失去的效益。</p><p>　　2.3.2因地制宜原則</p><p&g

32、t;　　因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門(mén)、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可完全照搬其他企業(yè)的做法，另一方面是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而失去的經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　2.3.3領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)普通職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任意識(shí)，成本控制涉及到全體職工的共同利益，只有通過(guò)全

33、體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。</p><p>　　2.3.4成本效益分析原則</p><p>　　現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開(kāi)辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量進(jìn)行事前控制，從而有效地發(fā)揮前瞻性的成本控制作用。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從

34、而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。</p><p>　　2.3.5責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則</p><p>　　成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，強(qiáng)

35、化對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。</p><p><b>　　二、降低成本的原則</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┙?jīng)濟(jì)原則</b></p><p>　　經(jīng)濟(jì)原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而失去的效益。</p><p><b&

36、gt;　?。ǘ┮虻刂埔嗽瓌t</b></p><p>　　因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門(mén)、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可完全照搬別人的做法。</p><p>　?。ㄈ╊I(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)普通職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任，成本控制涉及到全體職工的共同利益，只有通過(guò)全體

37、職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。</p><p>　?。ㄋ模┏杀拘б娣治鲈瓌t</p><p>　　成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護(hù)性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開(kāi)辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才

38、能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。</p><p><b>　?。ㄎ澹┤嫘栽瓌t</b></p><p>　　全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理，要求企業(yè)所有人員都要參與。</p><p>　?。┴?zé)權(quán)利相結(jié)合的原則</p

39、><p>　　成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。</p><p>　　二、成本

40、降低的適用原則</p><p>　　(一)因地制宜的經(jīng)濟(jì)原則</p><p>　　因地制宜的經(jīng)濟(jì)原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門(mén)、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可完全照搬其他企業(yè)的做法；是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而失去的經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　(二)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員性的原則</p><p>　　領(lǐng)

41、導(dǎo)重視與全員參加的原則指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)員工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任意識(shí)。成本控制涉及到全體員工的共同利益，只有通過(guò)全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。</p><p>　　(三)成本效益分析原則</p><p>　　成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護(hù)性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代企業(yè)的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而是想方設(shè)法開(kāi)辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利

42、分析的原理，只有將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量進(jìn)行事前控制，從而有效地發(fā)揮前瞻性的成本控制作用。</p><p>　　(四)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則</p><p>　　成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大

43、小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，強(qiáng)化對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。</p><p>　　2、海爾企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析</p><p><b>　　2.1企業(yè)簡(jiǎn)介</b></p><p>　　海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具

44、價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有

45、價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。</p><p>　　2.2海爾企業(yè)財(cái)務(wù)分析</p><p>　　根據(jù)海爾公司2013年—2015年的財(cái)務(wù)報(bào)告，作出如下財(cái)務(wù)分析</p><p><b>　　償債能力分析</b>

46、</p><p>　　表1.償債能力分析表</p><p>　　償債能力分析，可以了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，了解企業(yè)所負(fù)擔(dān)的財(cái)務(wù)危害程度。該公司的營(yíng)運(yùn)資金為正，且總體增加，償債有足夠的包管。流動(dòng)比率和速動(dòng)比率每年都接近公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，申明公司隨時(shí)有足夠的能力來(lái)填補(bǔ)流動(dòng)負(fù)債，可是速動(dòng)比率三年都大于1，可變現(xiàn)資產(chǎn)數(shù)額較大，公司資金運(yùn)作能力比較差，贏利能力將有所降落。可是該公司現(xiàn)金比率2009年高出標(biāo)準(zhǔn)52

47、.33%，表明該公司失去投資贏利的時(shí)機(jī)越大?，F(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比和現(xiàn)金負(fù)債總額比先降落后上漲，2009年數(shù)據(jù)最大，不存在短期償債危害，也證實(shí)公司試圖更大利潤(rùn)流動(dòng)負(fù)債為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，注意其合理性，不能過(guò)分?jǐn)U大流動(dòng)負(fù)債。</p><p><b>　?。ǘ┯芰Ψ治?lt;/b></p><p>　　表2.盈利能力分析表</p><p>　　盈利能力體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)

48、用其所支配的經(jīng)濟(jì)資源，開(kāi)展某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從中賺取利潤(rùn)的能力。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否具有較強(qiáng)的盈利能力，對(duì)企業(yè)的生存成長(zhǎng)相當(dāng)重要。全數(shù)都呈現(xiàn)增加趨勢(shì)，這樣就要進(jìn)一步分析每個(gè)指標(biāo)的增加幅度與其合理性。先是發(fā)賣(mài)毛利潤(rùn)率迅速增加，后發(fā)賣(mài)凈利率也隨之上漲，然后是總資產(chǎn)報(bào)酬率，處于穩(wěn)步且大幅增加，表明公司資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)在增加，資產(chǎn)效率在提高，公司的盈利能力在增強(qiáng)，企業(yè)在增加收入。最后是資本保值增值率和成本費(fèi)用率，都呈上漲狀態(tài)，且增幅很大，公司增值能力增加

49、，為取得收益而支付的代價(jià)較以前減少，企業(yè)盈利能力增強(qiáng)。 </p><p>　　總體而言，海爾集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)情況與都有所提高。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，海爾的經(jīng)營(yíng)慢慢多元化，采取多種戰(zhàn)略，成立全球品牌。同時(shí)從償債能力分析和析中可看出，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要處理完成的問(wèn)題是提升產(chǎn)物的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　3. 影響企業(yè)成本的因素分析</p>

50、<p>　　3.1不變成本和可變成本</p><p><b>　　3.1.1不變成本</b></p><p>　　不變成木又稱(chēng)固定成本，是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生變化的那部分成本。它具有以下兩個(gè)特點(diǎn):一是不變成本總額不隨業(yè)務(wù)量變化，反映在坐標(biāo)圖上，不變成本總額是一條平行于橫坐標(biāo)的直線。二是單位不變成木隨業(yè)務(wù)量呈反比例變化。由于不變成本總額不隨

51、業(yè)務(wù)量變化，則隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，每一單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的不變成本必然逐漸減少，反映在坐標(biāo)圖上，單位不變成本是一條向右下方傾斜的曲線。</p><p><b>　　3.1.2可變成本</b></p><p>　　可變成本又稱(chēng)為變動(dòng)成本，它是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量呈正比例變化的那部分成本?？勺兂杀揪哂袃蓚€(gè)特點(diǎn):一是可變成本隨業(yè)務(wù)量呈正比例變化，反映在坐標(biāo)圖上，可變成本是

52、一條以單位可變成本為斜率的直線，單位可變成本越高，則斜率越大，直線的坡度就越陡。二是單位可變成本的相對(duì)穩(wěn)定性。由于可變成本總額隨業(yè)務(wù)量呈正比例變動(dòng)，就決定了其單位可變成本不受業(yè)務(wù)量增減的影響而保持不變，反映在坐標(biāo)圖上，單位可變成本是一條平行于橫坐標(biāo)的直線。</p><p><b>　　3.2科技水平</b></p><p>　　大型企業(yè)在科學(xué)技術(shù)方面已經(jīng)取得了許多重要

53、成果，有些項(xiàng)目還處于世界領(lǐng)先地位。但是，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的程度不高。最根本的原因在于科學(xué)技術(shù)為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)的思想還沒(méi)有牢固地樹(shù)立起來(lái)，科技工作的目標(biāo)以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心的思想投有落到實(shí)處。當(dāng)然，科技進(jìn)步的效益不一定馬上就反映出來(lái)，也不一定僅僅反映在經(jīng)濟(jì)效益上，還有環(huán)境效益和社會(huì)效益，但是最終必須反映到生產(chǎn)力上來(lái)，其中的主導(dǎo)方面依然是經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。提高質(zhì)量和降低消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的物質(zhì)內(nèi)容。我們只有向科學(xué)技術(shù)要質(zhì)量、降物耗，才能實(shí)現(xiàn)達(dá)到提

54、高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)?？萍歼M(jìn)步以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)還應(yīng)當(dāng)集中到提高建設(shè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上來(lái)?？茖W(xué)技術(shù)能夠促進(jìn)改善企業(yè)管理，通過(guò)企業(yè)管理才能使科學(xué)技術(shù)有效地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，兩者必須同時(shí)發(fā)展，而以科技進(jìn)步為先導(dǎo)。</p><p><b>　　3.3產(chǎn)品結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　從微觀上講指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中各類(lèi)產(chǎn)品的比例關(guān)系，如：軍用品與民用品，機(jī)械產(chǎn)品與電器產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

55、與一般產(chǎn)品，技術(shù)密集型產(chǎn)品與勞動(dòng)密集型產(chǎn)品等之間的比例關(guān)系。以產(chǎn)品本身為對(duì)象來(lái)講，指組成產(chǎn)品實(shí)體的各零件之間的性能、部位是否協(xié)調(diào)合理。如：車(chē)身、車(chē)頭、刀架、尾座、齒輪箱等零部件在整個(gè)機(jī)床中的結(jié)構(gòu)關(guān)系。</p><p><b>　　3.4管理體制　 </b></p><p>　　科學(xué)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全程監(jiān)控管理。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上的成本管理只是單純的會(huì)計(jì)核算，被動(dòng)的記賬、

56、算賬，不能在成本動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程中起到控制、監(jiān)督作用。這種成本管理實(shí)際上僅僅做到的是生產(chǎn)完畢后的數(shù)據(jù)歸集，缺失了成本管理中的事前預(yù)測(cè)各過(guò)程控制等重要環(huán)節(jié)，使成本控制背離了初衷，加之財(cái)務(wù)報(bào)告滯后，并不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對(duì)成本信息做到正確使用與合理分析，無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地分析成本管理中存在的問(wèn)題及原因，使成本管理流于形式。針對(duì)這一現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立宏觀成本理念，從傳統(tǒng)的成本管理模式向成本的事前預(yù)測(cè)決策、

57、事中調(diào)節(jié)控制、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變，圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，既有事前事中的成本預(yù)測(cè)和控制，又有事后的成本分析和總結(jié)；既有對(duì)已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算，又有對(duì)未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)；既能合理歸集賬面成本，也能充分估計(jì)潛在隱性成本；既有靜態(tài)成本分析，又有動(dòng)態(tài)過(guò)程成本控制。</p><p>　　海爾降低企業(yè)成本的途徑</p><p>　　(1)海爾面臨的問(wèn)題</p>

58、<p>　　隨著企業(yè)的迅速發(fā)展壯大， 海爾面臨著嚴(yán)峻的物流成本的問(wèn)題。首先，從 1997 年到1999 年青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由每年11.11 次下降到4.96 次。以 1999 年海爾的銷(xiāo)售收入 260 億元同基計(jì)算，若以20% 的賒銷(xiāo)率計(jì)算，流動(dòng)資金將多占用約5.76 億元。存貨周轉(zhuǎn)率由每年6.96 次下降到 5.97 次，假設(shè)以15% 的行業(yè)利潤(rùn)來(lái)計(jì)算，存貨占用的資金上升了約 5 2 7 億元。這給企業(yè)帶來(lái)了巨大的

59、資金成本，存貨成本壓力。其次，原料的采購(gòu)、存儲(chǔ)技術(shù)落后、效率低下。物流整合以前，整個(gè)集團(tuán)共有26 萬(wàn)種物料，每日生產(chǎn)幾百種型號(hào)的產(chǎn)品， 每日進(jìn)出幾千筆倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)， 如此大的物流量完全是人工管理方式， 造成人員工作效率低下， 物流整體管理水平跟不上集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的速度。</p><p><b>　　(2)采取的措施</b></p><p>　　針對(duì)以上問(wèn)題;海爾于 199

60、9 年在企業(yè) OEC 管理和以市場(chǎng)鏈為核心的企業(yè)流程改造的基礎(chǔ)上開(kāi)始實(shí)施物流成本管理。</p><p>　　①物流整合第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)， 充分利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。</p><p>　?、诤栍?999 年 8 月，企業(yè)改革了組織結(jié)構(gòu)，分離各事業(yè)部的物流職能管理部門(mén)整合成立了專(zhuān)門(mén)的物流推進(jìn)部， 強(qiáng)化企業(yè)的物流成本管理。<

61、;/p><p>　　③通過(guò)“一流三網(wǎng)”的建設(shè)加強(qiáng)企業(yè)的物流成本管理。 “一流”是訂單信息流，企業(yè)內(nèi)部所有的信息，都必須圍繞著訂單流動(dòng)。 “三網(wǎng)”就是全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　?、芤脒m時(shí)管理系統(tǒng)(JIT)。實(shí)施 JIT 采購(gòu)，通過(guò) ERP 等信息化管理手段用最快的速度按顧客訂單進(jìn)行原料采購(gòu)， 需要多少采購(gòu)多少。實(shí)施JIT 送料，海爾建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的

62、立體倉(cāng)庫(kù)即自動(dòng)化物流中心。物流中心以用戶(hù)的訂單為核心，通過(guò)實(shí)施ERP 物流信息管理手段， 對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效控制， 徹底消除資源浪費(fèi)。</p><p>　　(3)取得的成效。實(shí)施物流成本管理后，海爾的平均庫(kù)存時(shí)間從原來(lái)的 30 天減至 12 天，大大提高了存貨周轉(zhuǎn)速度；致使物流成本大大降低， 加強(qiáng)了海爾的成本優(yōu)勢(shì)。</p><p>　　4.1有效降低不變成本和可變成本</p>&

63、lt;p>　　可變成本通常是指那些直接用于產(chǎn)品制造與產(chǎn)量成正比的原材料、燃料動(dòng)力、外購(gòu)半成品、按產(chǎn)量計(jì)提的折舊費(fèi)、生產(chǎn)工人的計(jì)件工資以及與銷(xiāo)售量呈正比例變動(dòng)的銷(xiāo)售費(fèi)用等。降低可變成本的主要途徑應(yīng)從降低單位可變成本的消耗量人手。不變成本按其是否受企業(yè)管理層短期決策行為的影響，又具體分為約束性不變成本和酌量性不變成本。約束性不變成本是形成和維持企業(yè)最起碼經(jīng)營(yíng)能力的成本，它不受管理層短期決策行為的影響，只要企業(yè)存在，它就必然要發(fā)生，如廠

64、房、機(jī)器設(shè)備的折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、不動(dòng)產(chǎn)稅、管理人員工資等。這一類(lèi)不變成本不能試圖降低它的發(fā)生總額，只能通過(guò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)量的辦法，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，相對(duì)降低其單位成本。酌量性不變成本是指受管理層短期決策行為的影響，可以在不同時(shí)期改變其數(shù)額的那部分不變成本，如廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)和經(jīng)營(yíng)性租賃等。這類(lèi)不變成本雖然不受業(yè)務(wù)量變化的影響，但可由管理層根據(jù)實(shí)際需要和財(cái)力負(fù)擔(dān)進(jìn)行安排和調(diào)整。通?？赏ㄟ^(guò)認(rèn)真決策、精打細(xì)算、厲行節(jié)約等方法在保證不影響生

65、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前提下盡量降低其發(fā)生總額。</p><p>　　4.2提高產(chǎn)品科技水平 </p><p>　　技術(shù)創(chuàng)新是海爾彩電持續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)的關(guān)鍵。海爾彩電采取了全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國(guó)際化高科技的軟硬件支撐，建立了2個(gè)生產(chǎn)基地、7個(gè)工業(yè)園、12個(gè)技術(shù)聯(lián)盟、18個(gè)國(guó)際一流實(shí)驗(yàn)室，用高科技撐起"撐高跳"，大大增強(qiáng)了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 一級(jí)撐桿：2個(gè)海

66、爾彩電生產(chǎn)基地同時(shí)擁有世界先進(jìn)的視聽(tīng)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。海爾信息產(chǎn)業(yè)園建起了亞洲最先進(jìn)的彩電生產(chǎn)基地曾引起業(yè)界一片喝彩，有著同樣"硬件"的合肥海爾工業(yè)園以驚人的海爾速度僅用5個(gè)月時(shí)間便完成從開(kāi)工到投產(chǎn)時(shí)更是引來(lái)一片驚嘆。</p><p>　　二級(jí)撐桿：7個(gè)工業(yè)園成為海爾彩電實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的根據(jù)地。目前，海爾在全球相繼建立了7個(gè)工業(yè)園：青島海爾工業(yè)園、青島海爾信息園、合肥海爾工業(yè)園、開(kāi)發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園

67、、開(kāi)發(fā)區(qū)海爾國(guó)際工業(yè)園、膠州海爾國(guó)際工業(yè)園及美國(guó)海爾園。從原材料的加工、采購(gòu)，到零部件的生產(chǎn)、配套，以及產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造，這七個(gè)工業(yè)園已經(jīng)成為了海爾彩電實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的根據(jù)地。 三級(jí)撐桿：12個(gè)技術(shù)聯(lián)盟，使海爾彩電的產(chǎn)品技術(shù)保持與世界先進(jìn)水平同步。為了在產(chǎn)品技術(shù)方面保持與世界先進(jìn)的水平同步，海爾彩電先后與荷蘭飛利浦、德國(guó)邁茲、日本東芝等12家國(guó)際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，共同進(jìn)行某一領(lǐng)域的技術(shù)開(kāi)發(fā)。正是建立了這種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，海爾才可以推

68、出中國(guó)第一臺(tái)全媒體全數(shù)字彩電，才可以推出中國(guó)第一臺(tái)網(wǎng)絡(luò)一體化的“美高美”彩電，并在100Hz、大屏幕、網(wǎng)絡(luò)化、高清晰等超前技術(shù)上遙遙領(lǐng)先。 四級(jí)撐桿：18個(gè)國(guó)際一流的實(shí)驗(yàn)室為海爾彩電提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。海爾彩電在科技信息比較多而且較活躍的東京、洛杉磯、香港、蒙特利爾、里昂、等地建立了信息站。通過(guò)這些信息站及時(shí)傳回來(lái)的用戶(hù)需求、科技信息和情報(bào)，在海爾中央研究院、青島海爾信息園等18個(gè)國(guó)際一流</p><p&g

69、t;　　4.3重視知識(shí)因素，開(kāi)發(fā)特有產(chǎn)品</p><p>　　強(qiáng)化以用戶(hù)價(jià)值為中心的產(chǎn)品研發(fā)，企劃具備全球第一競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新力度產(chǎn)品資源。公司持續(xù)強(qiáng)化研發(fā)投入，深入洞察全球消費(fèi)者市場(chǎng)需求變化，通過(guò)整合全球一流的專(zhuān)家資源團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)具備全球第一競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新能力的產(chǎn)品資源。公司圍繞互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者對(duì)家電產(chǎn)品“時(shí)尚、便捷、環(huán)保、節(jié)能”的需求特點(diǎn)展開(kāi)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新。關(guān)注面向未來(lái)的高端客戶(hù)需求，打造“卡薩帝”藝術(shù)家電。關(guān)注網(wǎng)絡(luò)與

70、家電的發(fā)展趨勢(shì)，研發(fā)智能物流網(wǎng)成套家電。2011年上半年內(nèi)，公司將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完美運(yùn)用在家電產(chǎn)品上，陸續(xù)推出了行業(yè)內(nèi)首款物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱，引領(lǐng)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)。關(guān)注全球與行業(yè)節(jié)能發(fā)展趨勢(shì)，開(kāi)發(fā)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，滿足用戶(hù)需求。在2011年上半年內(nèi)公司在無(wú)氟空調(diào)變頻技術(shù)、風(fēng)冷無(wú)霜冰箱技術(shù)、滾筒洗衣機(jī)復(fù)式平衡環(huán)技術(shù)、熱水器技術(shù)等綠色低碳產(chǎn)品的研發(fā)方面優(yōu)勢(shì)繼續(xù)領(lǐng)先，多項(xiàng)產(chǎn)品獲得了“中國(guó)環(huán)境標(biāo)志低碳產(chǎn)品認(rèn)證”。 </p><p&

71、gt;　　4.4實(shí)行多層次的全員管理體制</p><p>　　海爾集團(tuán)按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)及專(zhuān)業(yè)化分工的原則，將各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)職能、倉(cāng)儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)部門(mén)——物流推進(jìn)本部，由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一行使各產(chǎn)品事業(yè)部的上述3種職能；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)功能整合為一個(gè)部門(mén)——商流推進(jìn)本部；國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)整合為海外流（海外推進(jìn)本部）；財(cái)務(wù)部門(mén)整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成獨(dú)立的生產(chǎn)及研發(fā)部門(mén)而不再具有

72、其他的功能。實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。上述幾大部門(mén)在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中的地位是平級(jí)的?，F(xiàn)在扁平化的組織結(jié)構(gòu)，等于是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶(hù)來(lái)轉(zhuǎn)，這樣就可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。</p><p>　　如下圖一圖二所示：海爾集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)</p><p>　　圖一 海爾

73、的組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　圖二 推進(jìn)海爾本部組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　4．4.1 PDCA管理法</p><p>　　海爾在管理模式的設(shè)定上，不僅嚴(yán)格按照ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)建立程序文件，而且嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。保證工作得到迅速執(zhí)行的理論基礎(chǔ)是PDCA管理方法。以銷(xiāo)售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷(xiāo)售額完成情況，結(jié)

74、合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等信息，制定下一年度的銷(xiāo)售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國(guó)11個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部。銷(xiāo)售事業(yè)部長(zhǎng)根據(jù)各工貿(mào)上年的完成情況、市場(chǎng)狀況分析等信息再將銷(xiāo)售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷(xiāo)售額任務(wù)分解至其所管轄的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對(duì)其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，

75、并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具體網(wǎng)點(diǎn)。這就區(qū)別于國(guó)內(nèi)的一些公司只是將任務(wù)分解至每月，下達(dá)至相關(guān)責(zé)任人處，僅僅依靠對(duì)相關(guān)責(zé)任人的月度提成激勵(lì)、而不對(duì)其如何完成任務(wù)的過(guò)程進(jìn)行控制的管理方法。海爾集團(tuán)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品上市、質(zhì)量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通過(guò)這種做法就可以保證“人人都管事，事事有人</p><p>　　4.4.2 OEC日清體系</p><p>

76、;　　PDCA管理方法運(yùn)用于每日的事件管理，就形成了比較有海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上，每一崗位均有不同的崗位職責(zé)，并定出相應(yīng)的指標(biāo)，每人均處于指標(biāo)的考核之下，激勵(lì)直接與指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)又可分為主項(xiàng)指標(biāo)與輔項(xiàng)指標(biāo)以及臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)等。每人在當(dāng)日晚上分析當(dāng)天的各項(xiàng)任務(wù)完成情況，并找出差距原因及糾偏，以使以后的工作質(zhì)量得到提高，形成了持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。在做完今日的總結(jié)后，對(duì)明日工作做出計(jì)劃。然后將該OEC日清表交至主管領(lǐng)導(dǎo)

77、處，由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核控制并對(duì)屬下的當(dāng)日工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。</p><p><b>　　4.4.3激勵(lì)機(jī)制</b></p><p>　　有了PDCA管理方法與OEC日清體系，配合適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，可以使員工按照公司規(guī)范進(jìn)行工作。在激勵(lì)體制建立方面，除了在集團(tuán)范圍內(nèi)的年度激勵(lì)外，海爾集團(tuán)形成了自己特色的橫向月度激勵(lì)及縱向日度激勵(lì)體系。在橫向月度激勵(lì)方面，每月的評(píng)比是分層

78、次進(jìn)行的，按照本部級(jí)、本部?jī)?nèi)部處級(jí)及科級(jí)等級(jí)別進(jìn)行評(píng)比。具體操作辦法為：按照各崗位的主項(xiàng)、輔項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)得分情況對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行排序，分為表?yè)P(yáng)類(lèi)、批評(píng)類(lèi)。對(duì)于表?yè)P(yáng)類(lèi)人員找出其受表?yè)P(yáng)的創(chuàng)新角度及案例分析，批評(píng)類(lèi)找出業(yè)績(jī)差的角度及相應(yīng)的案例分析。在月度總結(jié)大會(huì)上由相關(guān)人員自己總結(jié)，同時(shí)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者當(dāng)場(chǎng)發(fā)獎(jiǎng)金。</p><p>　　其中第二階段的發(fā)展戰(zhàn)略——“吃休克魚(yú)”經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展戰(zhàn)略的成效尤為顯著。 &

79、#160; </p><p>　　首先，對(duì)“休克魚(yú)”，張瑞敏的解釋是:魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)?！俺孕菘唆~(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”

80、的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。海爾兼并重組的做法，主要有四種形式:</p><p>　　3.1 整體兼并   </p><p>　　依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)，擁有35

81、00多名職工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并三個(gè)月后，企業(yè)扭虧， 半年后盈利151萬(wàn)元。</p><p>　　3.2 投資控股   </p><p>　　整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，

82、后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購(gòu)武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。</p><p>　　3.3 品牌運(yùn)作   </p><p>　　這是以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤(pán)活有形資產(chǎn)的形式。山東

83、萊陽(yáng)家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月，又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)海爾電器股份有限公司。海爾首次以無(wú)形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開(kāi)辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。</p><p><b>　　3.4 虛擬經(jīng)營(yíng) </b></p><p>　　它既是品牌運(yùn)作的

84、一種高級(jí)形式，又是海爾“先開(kāi)市場(chǎng)，后建工廠”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚(yú)”的模式，而是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活魚(yú)。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾“探路者彩電”不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。   </p><p>　　四種兼并形式，反映了海爾擴(kuò)張之路走過(guò)的三個(gè)階段:整體兼并帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)

85、濟(jì)特色，屬于產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)階段;投資控股是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為，屬于資本運(yùn)營(yíng)階段;品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營(yíng)則進(jìn)入了資本運(yùn)營(yíng)的高級(jí)形態(tài)，屬于品牌運(yùn)營(yíng)階段。這為海爾做大的同時(shí)實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)的目標(biāo)起到了決定性的作用，是海爾成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，休克魚(yú)模式的成敗點(diǎn)在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領(lǐng)悟到了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因并成功移植到新企業(yè)，兼并就會(huì)獲得成功。可見(jiàn)，人的因素、文化的因素已經(jīng)在企業(yè)發(fā)展的今天起到了舉

86、足輕重的作用。與其說(shuō)，海爾的企業(yè)擴(kuò)張是經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張、資本的擴(kuò)張，不如說(shuō)是海爾文化的擴(kuò)張、海爾精神的擴(kuò)張。</p><p><b>　　海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：</b></p><p>　　1、具有國(guó)家級(jí)的企業(yè)研發(fā)中心，研發(fā)實(shí)施和手段完善。 2001至2005年研發(fā)投入占銷(xiāo)售總額的3％至5％，而一般國(guó) 內(nèi)企業(yè)此費(fèi)用不到1％，世界公認(rèn)的潛力投資前景為3％。<

87、;/p><p>　　2、建立了與國(guó)際接軌的研發(fā)機(jī)制。海爾的核心技術(shù)機(jī)構(gòu) 海爾中央研究院通過(guò)整合全球資源，實(shí)現(xiàn)第二次開(kāi)發(fā)和技 術(shù)重組的能力，是海爾成為高新技術(shù)的基點(diǎn)。 </p><p>　　3、具有較為通暢的成果孵化和產(chǎn)業(yè)化通道。領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn) 行自主研發(fā)和創(chuàng)新：開(kāi)展制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制 技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、&

88、#160;新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等的技術(shù)研究，已形成基礎(chǔ)研究、應(yīng)用 開(kāi)發(fā)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化“三位一體”的良好格局。</p><p>　　4、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、信息平臺(tái)、技術(shù)、市場(chǎng)創(chuàng)新五個(gè)創(chuàng) 新。</p><p>　　海爾內(nèi)部正進(jìn)行著一場(chǎng)管理革新，在全球化背景下，海爾人開(kāi)始逐漸熟悉了“人單合一”、“T模式”的嶄新管理模式。海爾物流通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛(ài)默生

89、、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開(kāi)發(fā)速度。</p><p>　　海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型，物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)中心，分別為： 采購(gòu)中心（負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購(gòu)成本的降低與戰(zhàn)略采購(gòu)物資的 采購(gòu)） JIT定單執(zhí)行中心（負(fù)責(zé)按定單將物資入庫(kù)，并JIT配送至工

90、位） 配送中心（負(fù)責(zé)將成品配送至最終用戶(hù)）。 海爾的物流系統(tǒng)打破了封閉的采購(gòu)模式，吸收有參加整機(jī)產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)能力的具有國(guó)際先進(jìn)水平的分供方，使采購(gòu)的目的是從為庫(kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)化為定單采購(gòu)。 通過(guò)三個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT送料、JIT配送，實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，達(dá)到零庫(kù)存的創(chuàng)新目標(biāo)。通過(guò)先進(jìn)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，園內(nèi)的制造企業(yè)能夠按定單進(jìn)行采購(gòu)、為定單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。 在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)

91、，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。 這樣就極大的降低了海爾的采購(gòu)成本，另一方面，按單定購(gòu)減少了庫(kù)存的同時(shí)也降低了對(duì)現(xiàn)金流的需求。 </p><p>　　海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新：2000年以來(lái)，海爾在全集 團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改 革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采 

92、;購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。 改革后的采購(gòu)事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu) 產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以 下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的 選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物 料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能 價(jià)格比。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

93、</p><p>　　3.1我國(guó)中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀 </p><p>　　作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，成本管理與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境關(guān)系密切。當(dāng)前使作為社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)主要參與者的企業(yè)受到了重大影響，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有兩方面：一是電子信息化時(shí)代的到來(lái)；二是買(mǎi)方市場(chǎng)的建立。隨著市場(chǎng)格局的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也同時(shí)發(fā)生了很大變化，因產(chǎn)品制造而產(chǎn)生的費(fèi)用所占比重逐步下降，流通性成本支出不斷增大

94、。由于我國(guó)絕大部分中小型企業(yè)的成本管理工作目前還較多地局限在生產(chǎn)領(lǐng)域，成本管理的主要對(duì)象是生產(chǎn)資料的耗費(fèi)，在很大程度上忽視了對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用的控制，根本無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。</p><p>　　就大部分中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本構(gòu)成主要有水電費(fèi)、材料、工資福利、折舊費(fèi)用、修理費(fèi)用以及其他管理費(fèi)用。由于制造企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，在生產(chǎn)成本中，原材料成本的比重最大。另外，經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，還發(fā)現(xiàn)很

95、多小公司還是采用傳統(tǒng)的成本核算模式：首先將直接人工和直接原材料等計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本里，再將各項(xiàng)間接資源的耗費(fèi)歸集到制造費(fèi)用賬戶(hù)，然后再以直接人工作為分配基礎(chǔ)對(duì)整個(gè)制造過(guò)程進(jìn)行成本分配；有的企業(yè)財(cái)務(wù)科已配備計(jì)算機(jī)，但仍采用半手工記賬半電算化的方式，成本管理手段落后。</p><p>　　成本管理理論的新進(jìn)展主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：</p><p>　　產(chǎn)品成本概念的范疇擴(kuò)展</p>

96、;<p>　　在傳統(tǒng)的成本觀下，產(chǎn)品成本被認(rèn)為是與產(chǎn)品實(shí)體的形成有直接關(guān)系的各項(xiàng)耗費(fèi)，而對(duì)于研發(fā)支出、管理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)的費(fèi)用以及產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用一律作為期間費(fèi)用，直接在發(fā)生的當(dāng)期沖減利潤(rùn)。如我國(guó)財(cái)政部于２００６年２月頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第６號(hào)－無(wú)形資產(chǎn)》中規(guī)定：企業(yè)內(nèi)部研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的支出，應(yīng)當(dāng)區(qū)分研究階段支出與開(kāi)發(fā)階段支出，研究階段的支出應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時(shí)計(jì)入當(dāng)期損益，開(kāi)發(fā)階段符合確認(rèn)條件的開(kāi)發(fā)支出確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)。這說(shuō)明最新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則

97、仍沒(méi)有把這部分支出完全納入到產(chǎn)品成本中來(lái)。但是從經(jīng)濟(jì)全球化下的企業(yè)實(shí)際情況來(lái)看，非生產(chǎn)性費(fèi)用在企業(yè)成本中所占的比重日益提高，作用也日趨重要。在這種情況下，如果仍然采用傳統(tǒng)的方法，只注重產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，必然造成成本信息的極大扭曲。產(chǎn)品成本既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也應(yīng)包括使用成本維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。</p><p>　　田冠

98、軍認(rèn)為信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，成本概念范疇拓展為外部成本、未來(lái)成本和無(wú)形成本三種。企業(yè)組織成本由顯性成本和隱性成本組成。組織成本中的顯性成本主要包括管理費(fèi)用、車(chē)間經(jīng)費(fèi)等；隱性成本極為復(fù)雜，主要包括組織設(shè)計(jì)成本、組織協(xié)調(diào)成本、組織變動(dòng)成本、組織功能缺陷成本、組織機(jī)會(huì)成本等。這種復(fù)雜組織的隱性成本比較大而且難以掌控，因此需要予以充分衡量；開(kāi)發(fā)基于信息網(wǎng)絡(luò)的成本管理平臺(tái)；建立新型競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系的組織間成本管理；注意網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下信息成本、結(jié)算費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用

99、的降低效應(yīng)。</p><p>　　孟凡生也認(rèn)為，大成本管理系統(tǒng)不僅要收集企業(yè)內(nèi)部日常成本資料，而且要了解與分析政府、金融機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、法律規(guī)范、供應(yīng)商、客戶(hù)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面對(duì)企業(yè)未來(lái)成本行為的約束，不僅要提供歷史的實(shí)際成本資料，更要全面提供未來(lái)的成本信息。</p><p>　?。ǘ┏杀竟芾砜臻g層次的延伸———關(guān)注產(chǎn)品生命周期成本成本管理空間的延伸表現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理的推行。Ｒｏｂｅｒｔ

100、Ｓ．Ｋａｐｌａｎ、ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)、投產(chǎn)和吸引客戶(hù)的成本過(guò)高時(shí)，管理者不應(yīng)該只關(guān)注產(chǎn)品和客戶(hù)一年的獲利能力，而應(yīng)該以產(chǎn)品和客戶(hù)整個(gè)生命周期的視角觀察，以此來(lái)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)。在生命周期末期，需要考慮廢棄產(chǎn)品的清理費(fèi)用，ＡＢＣ將環(huán)保成本與一切對(duì)環(huán)境有影響的產(chǎn)品和工序聯(lián)系起來(lái)，將環(huán)保成本在現(xiàn)有產(chǎn)品、廢棄產(chǎn)品和新產(chǎn)品間進(jìn)行合理計(jì)算。</p><p>　　鄧亦文基于戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理理論提出了經(jīng)改進(jìn)后的

101、生命周期法和目標(biāo)成本法兩個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本分析決策的方法。認(rèn)為生命周期成本分析與生命周期評(píng)估同時(shí)使用，可以以較少的成本去識(shí)別價(jià)值鏈成本驅(qū)動(dòng)因素和悖反關(guān)系。基于戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理的生命周期成本法在具體操作時(shí)，利用生命周期清單分析（ｌｉｆｅｃｙｃｌｅｉｎｖｅｎｔｏｒｙａｎａｌｙｓｉｓ）作為所有生命周期評(píng)估的基礎(chǔ)。此外，生命周期評(píng)估的流程和產(chǎn)品導(dǎo)向型系統(tǒng)可以識(shí)別獨(dú)立于公司部門(mén)的成本，從而改善成本的分?jǐn)偂Ｈ缛纹秸J(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是在不同戰(zhàn)略選擇下如何

102、組織成本管理，提出戰(zhàn)略成本管理基本程序包括戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與考核?？梢钥闯?，成本管理已超出生產(chǎn)階段，而演變?yōu)閺漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品消亡的全過(guò)程管理。</p><p>　　（三）從成本節(jié)省到成本避免、成本效益觀念的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本降低主要是通過(guò)成本節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)需要尋

103、求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。成本效益觀念認(rèn)為企業(yè)中某些成本的支出是為了獲得更大的收益，類(lèi)似于“花錢(qián)即是為了省錢(qián)”的消費(fèi)思想，即為了長(zhǎng)期的、大量的減支（相當(dāng)于現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)收入或未來(lái)的真實(shí)收入）應(yīng)該支出某些短期看來(lái)似乎是高昂的費(fèi)用。</p><p>　?。ㄋ模┏杀竟芾砝砟钜呀?jīng)轉(zhuǎn)為多學(xué)科交叉的綜合

104、成本管理現(xiàn)代的產(chǎn)品成本表現(xiàn)出更多的交叉特性，這就決定了成本管理綜合性的出現(xiàn)。比如，楊宇紅、梅世強(qiáng)認(rèn)為價(jià)值鏈會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的融合。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的核心問(wèn)題就是運(yùn)用作業(yè)成本法分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和縱向價(jià)值鏈。蔡曉萍在分析價(jià)值鏈、ＪＩＴ、ＡＢＭ、ＴＱＭ等幾種成本管理方法基礎(chǔ)上，認(rèn)為價(jià)值鏈與ＡＢＭ是成本管理的基礎(chǔ)，ＴＱＭ是目標(biāo)，ＪＩＴ是基本理念，共同組成了一個(gè)體系。石新武認(rèn)為現(xiàn)代成本管理已變?yōu)橄到y(tǒng)論、信息論、控制論、組織論、行為