彈性工作制的設(shè)計原則及應(yīng)用

1、<p>　　彈性工作制的設(shè)計原則及應(yīng)用</p><p>　　摘 要 毋庸置疑，越來越多的企業(yè)加入到彈性工作制的大軍中。在不同行業(yè)中，彈性工作制根據(jù)企業(yè)的特性都能發(fā)揮其一定的作用。在彈性工作制下，員工可更多地將他們的工作調(diào)整到個體最具生產(chǎn)率的時間內(nèi)進(jìn)行，同時更好地將工作時間同他們工作以外的活動安排協(xié)調(diào)起來。普遍來說，提高效率、節(jié)約成本、提高員工滿意度等都能在彈性工作制中得到較好體現(xiàn)，但如何設(shè)計更適合本行業(yè)

2、、本企業(yè)的彈性工作制度，同時避免制度本身存在的缺陷所帶來的管理難題，有效發(fā)揮彈性工作制的價值是值得思考的一大問題。 </p><p>　　關(guān)鍵詞 彈性工作制 制度設(shè)計原則 管理應(yīng)用 </p><p>　　中圖分類號：R197.32 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A </p><p>　　毋庸置疑，越來越多的企業(yè)加入到彈性工作制的大軍中。在不同的行業(yè)中，彈性工作制根據(jù)企業(yè)的特性都能發(fā)揮

3、其一定的作用。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在參與彈性工作制抽樣調(diào)查的公司中，員工工作拖拉現(xiàn)象減少了42%，企業(yè)生產(chǎn)率增加了33%。不難看出，彈性工作制可以使員工更好地根據(jù)個人的需要安排自己的工作時間，并使員工在工作安排上能行使一定的自主權(quán)。數(shù)據(jù)分析后得出的結(jié)論是，在彈性工作制下，員工可更多地將他們的工作調(diào)整到個體最具生產(chǎn)率的時間內(nèi)進(jìn)行，同時更好地將工作時間同他們工作以外的活動安排協(xié)調(diào)起來。 </p><p>　　普遍來說，提高

4、效率、節(jié)約成本、提高員工滿意度等都能在彈性工作制中得到較好體現(xiàn)，但如何設(shè)計更適合本行業(yè)、本企業(yè)的彈性工作制度，同時避免制度本身存在的缺陷所帶來的管理難題，有效發(fā)揮彈性工作制的價值是值得思考的一大問題。 </p><p>　　第一，彈性工作制的設(shè)計者在設(shè)計之時就需明確，該項(xiàng)制度是為本企業(yè)和員工服務(wù)的，所以首要原則就是――充分了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、分析適用崗位范圍。 </p><p>　　在實(shí)

5、踐中，彈性工作制的設(shè)計者多為企業(yè)人力資源部門或管理制度建設(shè)部門，不能充分了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)是擺在設(shè)計者面前的首要問題。比如，有些企業(yè)的某些生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)規(guī)范不適合彈性工作制，像醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士，新聞工作者、百貨商店的營業(yè)員、辦公接待人員等，如此就需要制度設(shè)計者了解和分析彈性工作制在企業(yè)中的適用范圍。 </p><p>　　此外，如果輪班的崗位執(zhí)行彈性工作制就需要額外重點(diǎn)考慮帶班人員問題。彈性工作制會給管理者對核心的

6、共同工作時間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)或管理造成一定的困難，也可能出現(xiàn)某些具有特殊技能或知識的人不在現(xiàn)場時工作無法順利進(jìn)行的情況。因此，帶班人員就成為保證工作順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素，對于帶班人員的工作時間可根據(jù)企業(yè)的自身情況要求不執(zhí)行彈性工作制，以確保工作的質(zhì)量和進(jìn)度。 </p><p>　　除特殊崗位外，彈性工作制一般的原則是，與組織內(nèi)外的其它人關(guān)聯(lián)較高，且這種相互依賴的關(guān)系越緊密就越不適合彈性工作制的實(shí)施，比如：

7、行政、財務(wù)、企業(yè)人力資源管理這些職能支持部門，再如裝配線上的操作工、流水線上的工作人員等，這些崗位由于需要維持企業(yè)內(nèi)部各個部門每天的正常運(yùn)作，從關(guān)聯(lián)、依賴兩個維度來分析對這些部門來說并不合適彈性工作制。 </p><p>　　當(dāng)然，以上崗位并不是一定或者完全不能施行彈性工作制。在國外，已有很好的示例。比如瑞典的VOLVO公司，就通過建立自主型組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了裝配線操作工的彈性工作制。在這種組織結(jié)構(gòu)中，同一個自主型組

8、織的員工可以自主地決定工作時間，決定生產(chǎn)線的速度。為了發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效率優(yōu)勢，從1988年開始VOLVO公司將裝配線改為裝配島，員工從重復(fù)枯燥的流水線上解脫出來，8-10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切，包括生產(chǎn)時間、休息時間等。 </p><p>　　第二，彈性工作制需與其他企業(yè)制度保持一致性和延續(xù)性。 </p><p>　　彈性工作制作為企業(yè)工作制度中的一項(xiàng)，要符合企業(yè)的基本情

9、況，與其他制度保持一致并形成互補(bǔ)或延續(xù)，切不可因彈性工作制的建立顛覆原有或已存在的企業(yè)工作制度，特別是考勤管理制度。常見的問題是有些企業(yè)為了更方便的執(zhí)行彈性工作制，就停止或廢棄執(zhí)行原有的考勤管理制度或規(guī)范，這極容易造成企業(yè)考勤乃至管理上的混亂。 </p><p>　　需要企業(yè)管理者特別注意的是，在執(zhí)行彈性工作制的過程中，最切忌“時緊時松”的政策，彈性工作制的初衷是為員工提供更自由的工作空間，這同時也意味著員工需要

10、更多的自我管理。過于嚴(yán)密的規(guī)范或執(zhí)行條件會在一定程度上阻礙彈性工作制的發(fā)揮，過于自由的彈性則往往會面臨“一放難收”的管理窘境。因此，在彈性工作制度下，如果要兼顧紀(jì)律與效率，最好的方式有時未必是制定一套嚴(yán)格的規(guī)范，而是在公司內(nèi)部培養(yǎng)形成一種“自律”文化，透過文化去影響、約束員工的行為最有效。通常越是在人才競爭激烈的環(huán)境里，“自律行為”就越比設(shè)計任何防范制度有效。 </p><p>　　當(dāng)然，“自律”文化的形成并非一

11、日之功，想企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)彈性工作制的過度，有幾點(diǎn)事項(xiàng)不得不注意：一、在設(shè)計彈性工作制前需進(jìn)行充分、詳盡的企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，了解各部門各崗位的實(shí)際工作流程和狀態(tài)，讓設(shè)計的彈性工作制度盡可能的貼近本企業(yè)情況，切忌照搬生套；二、在設(shè)計制度過程中，可通過企業(yè)工會等部門召開群眾意見聽取會，既能更直接的了解一線工作人員的想法，也是讓員工理解和支持公司管理制度的好契機(jī)；三、在實(shí)施彈性工作制之初，以“試運(yùn)行”的方法進(jìn)行過渡，一方面有利于制度的及時調(diào)整和完善，

12、另一方面為各層級管理者和職能部門做好管理工作提供適應(yīng)時間。 </p><p>　　第三，執(zhí)行彈性工作制必須保持企業(yè)內(nèi)部暢通高效的溝通渠道。 </p><p>　　無論是采取時間彈性還是辦公地點(diǎn)彈性，高效的溝通渠道是實(shí)施彈性工作制最重要的環(huán)節(jié)。一般來說， OA辦公系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)等是企業(yè)實(shí)施彈性工作制必須建立的內(nèi)部溝通渠道。流程化的溝通工具，可以使信息的傳遞更加快捷和方便，大大提高遠(yuǎn)程或協(xié)

13、同辦公效率，尤其平臺型OA系統(tǒng)，是彈性工作制實(shí)施的得力助手。 </p><p>　　但流程化的溝通工具也存在一定的弊端，從人性化角度考慮，員工的情感因素、心理狀態(tài)等很難通過溝通工具得到體現(xiàn)。員工對公司的決策、工作思路、管理方式等是否全心理解并支持是在實(shí)施彈性工作制中需要重點(diǎn)注意的問題。此外，相對于在同一辦公室里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團(tuán)隊(duì)成員面對面溝通的機(jī)會減少，長久而言不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，也會降低員工

14、對公司的歸屬感。特別是管理者對直接下屬工作情況和個人情況的了解如不加強(qiáng)跟進(jìn)，也會導(dǎo)致管理問題的涌現(xiàn)。 　　針對這一問題，人力資源部門可以定期組織進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，其中面談環(huán)節(jié)必不可少。常見的員工滿意度調(diào)查面談環(huán)節(jié)可以有兩種方式，一是人力資源部門直接與員工進(jìn)行對話；二是組織業(yè)務(wù)部門經(jīng)理與員工一同進(jìn)行討論面談；兩種方式各有側(cè)重，前者是為人力資源部門發(fā)現(xiàn)在彈性工作制實(shí)施過程管理中的問題而進(jìn)行的；后者可以讓經(jīng)理和員工一起回顧彈性工作計劃的優(yōu)

15、缺點(diǎn)，及時發(fā)現(xiàn)施行彈性工作制中的業(yè)務(wù)問題。 </p><p>　　第四，彈性工作制下需有明確的個體工作績效（質(zhì)量、數(shù)量）考核系統(tǒng)。 </p><p>　　一般來說，彈性工作制下的考核目標(biāo)應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，但這不代表對于個體的工作績效沒有明確的數(shù)量及質(zhì)量考核。普遍來說，實(shí)施彈性工作制較為成熟的公司多采用KPI（Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核制度，這種制

16、度可以把過程控制和結(jié)果很好地結(jié)合起來，在以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯那疤嵯拢^程適當(dāng)控制為輔。公司需要根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行層層分解直至每個崗位，最終將不同的崗位設(shè)定不同的細(xì)化KPI，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，以保證員工在彈性工作制下的績效。 </p><p>　　除了以上四點(diǎn)基本原則之外，彈性工作制在實(shí)施過程中還應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況分別制定核心工作時間段和彈性工作時間段。彈性尺度很重要，不合適就會影響工

17、作效率。比如某公司將8點(diǎn)至10點(diǎn)之間的時間規(guī)定為“彈性”，但一段時間后問題就出現(xiàn)了，由于該企業(yè)的客戶大都在日本，公司10點(diǎn)上班，日本已經(jīng)11點(diǎn)，很多工作難展開，所以公司再次調(diào)整，將彈性區(qū)間改為1小時。此外，實(shí)施彈性工作只對企業(yè)管理者也有一定要求，企業(yè)主要管理者對這一制度需要有足夠的認(rèn)識、理解并支持這一制度在企業(yè)內(nèi)的實(shí)施；對于中層和基本管理者則需要具有一定的管理水平，以應(yīng)對彈性工作制本身缺陷所帶來的一些管理問題。 </p>

18、<p>　　彈性工作制的優(yōu)缺點(diǎn)都十分突出，在現(xiàn)實(shí)生活中，每個人的生活風(fēng)格、習(xí)慣不相同，傳統(tǒng)的固定工作時間，又強(qiáng)制了每個人按照同樣的時間工作，是一種比較僵化的方式，不能完全適應(yīng)人的需要，因此無法發(fā)揮出人的最大效率。從這種意義上講，彈性工作制看到了工作中人的位置，注重了人的需要，因此它的實(shí)施產(chǎn)生了較好的效果。 </p><p>　?。ㄗ髡邌挝唬褐袊嗣翊髮W(xué)） </p><p><

19、;b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]Richard Pettinger ，Managing Flexible Working， John Wiley & Sons，2002-12 </p><p>　　[2]羅帶姨，彈性工作制在產(chǎn)房管理中的應(yīng)用[J].右江醫(yī)學(xué)，2007，35（4） </p><p>　　張亞莉，楊乃定