運(yùn)用平衡計分卡思想設(shè)計kpi指標(biāo)體系探究

1、<p>　　運(yùn)用平衡計分卡思想設(shè)計KPI指標(biāo)體系探究</p><p>　　【摘要】績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的是否合理，在很大程度上決定著企業(yè)績效管理工作的成敗，而績效管理工作的好壞將直接影響到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，甚至關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的興衰成敗。本文主要闡述如何將平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效考評指標(biāo)（KPI）相結(jié)合，運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計KPI績效考評指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和員工績效的提高。 <

2、/p><p>　　【關(guān)鍵詞】平衡計 分卡思想 KPI指標(biāo)體系 </p><p>　　一套好的、實(shí)用的績效考評指標(biāo)體系應(yīng)具有很強(qiáng)的針對性、明確性、科學(xué)性，能夠真正促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展，激勵員工的工作熱情，提高工作績效。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在使用平衡計分卡（BSC）或關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法來設(shè)計績效考評指標(biāo)體系，但實(shí)施的效果并不完全盡如人意。如何充分發(fā)揮平衡計分卡和KPI各自的優(yōu)勢，

3、將二者很好地結(jié)合在一起，從而達(dá)到提高績效的目的？實(shí)踐證明，運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計KPI指標(biāo)體系，用多維度的視角分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解來傳達(dá)公司的戰(zhàn)略要求，可以使公司各部門、員工的工作內(nèi)容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。 </p><p>　　一、績效考評指標(biāo)體系常用設(shè)計模式及應(yīng)用：平衡計分卡和KPI </p><p>　　平衡計分卡（BSC）的核心思想 是

4、通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考評―績效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施―戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。它將戰(zhàn)略放在了企業(yè)管理過程中的核心地位，同時要求人力、物力、財力三大資源必須有效結(jié)合，目前對于我國許多中小企業(yè)來講還存在一定難度，實(shí)施成本較高，甚至有些無從下手。 </p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)中提取重要的和關(guān)鍵性的指標(biāo)，目前在我國很多企業(yè)中應(yīng)用比較

5、廣泛，對于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理工作起到了較好的推進(jìn)作用，但是在實(shí)施過程中也存在一些問題，如各部門對戰(zhàn)略目標(biāo)理解不到位，只重視本部門工作，忽視與其他部門合作完成戰(zhàn)略落實(shí)、指標(biāo)設(shè)計上缺乏驅(qū)動性質(zhì)指標(biāo)等問題。 </p><p>　　平衡計分卡有效地向員工傳達(dá)了未來業(yè)績的推動因素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價值，這使得企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟性”

6、指標(biāo)。這為我們建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系指明了一個方面，即通過多緯度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解來傳達(dá)公司的戰(zhàn)略要求，使公司各部門、員工的工作內(nèi)容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過具體行動計劃的實(shí)施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 </p><p>　　二、運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計KPI指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié) </p><p>　?。ㄒ唬┟鞔_企業(yè)戰(zhàn)略，制定不同時期的具體戰(zhàn)略目標(biāo) </

7、p><p>　　要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及不同階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)，根據(jù)平衡計分卡的思想，按照財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展等緯度來理清企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，并通過對戰(zhàn)略重點(diǎn)的分解確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如某企業(yè)處在成熟期，確立了提升盈利能力這個戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)就要制定出當(dāng)期有關(guān)“利潤”、“銷售額”、“目標(biāo)客戶市場占有率”“成本控制”等指標(biāo)的具體目標(biāo)，以此作為績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的重要依據(jù)。 </p><p

8、>　?。ǘ┻M(jìn)行工作分析，適時進(jìn)行內(nèi)部流程整合 </p><p>　　工作分析是企業(yè)對工作崗位本身職責(zé)、性質(zhì)工作以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究分析，明確規(guī)定各項(xiàng)工作的職責(zé)、要求、任職要求等。在工作分析過程中，如果部門之間、崗位之間在職責(zé)方面存在不清晰或不協(xié)調(diào)的問題，就必須要考慮對內(nèi)部管理流程進(jìn)行整合，通過對流程節(jié)點(diǎn)的分析，來獲取流程方面的績效指標(biāo)，這樣提取出的績效考評指標(biāo)可以作為流程中相關(guān)部門的考

9、評指標(biāo)。 </p><p>　　（三）分析組織和員工個人的工作產(chǎn)出 </p><p>　　分析某一團(tuán)隊(duì)或員工個人對組織內(nèi)部和組織外部客戶的工作產(chǎn)出。它可以較全面地分析出重要的考評指標(biāo)，還可以分析內(nèi)外部客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度標(biāo)準(zhǔn)，從而設(shè)定具體的考評標(biāo)準(zhǔn)。 </p><p>　?。ㄋ模┨崛￡P(guān)鍵績效考評指標(biāo)，建立各層級的績效考評指標(biāo)體系 </p><

10、;p>　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略具體目標(biāo)、工作分析結(jié)果、工作產(chǎn)出等三方面內(nèi)容，運(yùn)用平衡計分卡和KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)等理念和方法提取出組織和個人的關(guān)鍵績效考評指標(biāo)，構(gòu)建起各層級組織和個人的KPI指標(biāo)體系。這里通常用目標(biāo)分解法，一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)初步提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo);二是進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析，確定關(guān)鍵的部門和崗位;三是進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。 </p><p>　?。ㄎ澹徍岁P(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)行必

11、要的修改和調(diào)整 </p><p>　　對所設(shè)計的績效考評指標(biāo)進(jìn)行理論驗(yàn)證和審核，主要看工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、考評結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性、考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)、考評指標(biāo)是否具有可操作性、是否預(yù)留出可以超越的空間等。同時，及時對指標(biāo)體系進(jìn)行修改和調(diào)整。 </p><p>　　三、運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計KPI績效考評指標(biāo)體系的應(yīng)用舉例 </p>

12、<p>　　某成品油銷售企業(yè)經(jīng)過十年的成長期后，銷售網(wǎng)點(diǎn)和市場占有率已占據(jù)了市場主導(dǎo)地位，進(jìn)入成熟期后，該企業(yè)制定了成熟期的第一個五年規(guī)劃為：銷售網(wǎng)點(diǎn)穩(wěn)步增長、目標(biāo)客戶市場占有率穩(wěn)定增長、提升新服務(wù)占總收入的比重、優(yōu)化內(nèi)部管理、提升員工隊(duì)伍素質(zhì)，將企業(yè)建設(shè)成為行業(yè)領(lǐng)先、市場占有率高、品牌美譽(yù)度高的企業(yè)。該企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡思想設(shè)計部門和員工的績效考評指標(biāo)體系，方法和步驟如下： </p><p>　?。ㄒ?/p>

13、）根據(jù)五年規(guī)劃的戰(zhàn)略要求，具體制定各年度的戰(zhàn)略目標(biāo)。 </p><p>　?。ǘ┰撈髽I(yè)運(yùn)用平衡計分卡的思想細(xì)設(shè)計出財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的主要指標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)納入對應(yīng)職能部門的考核指標(biāo)。具體見圖3：該企業(yè)在績效考評指標(biāo)體系運(yùn)行過程中，實(shí)行歸口考核責(zé)任人制度，即按照歸口管理范圍確定各項(xiàng)指標(biāo)的考核責(zé)任人，各部門月度工作任務(wù)中的考核指標(biāo)則由公司經(jīng)理直接考核，部門主要工作項(xiàng)目由分管經(jīng)理工作負(fù)責(zé)考

14、核，各部門與銷量掛鉤的指標(biāo)統(tǒng)一由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)考核，“應(yīng)收賬款”、“部門歸口費(fèi)用”、“毛利”等財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一由財務(wù)資產(chǎn)部考核等。該做法使管理權(quán)限與考核權(quán)限合二為一，調(diào)動了各歸口管理部門管理和考核的力度，各項(xiàng)工作保質(zhì)保量完成。四是認(rèn)真做好績效溝通和反饋工作，深化績效管理，提高工作績效。 </p><p><b>　　四、結(jié)語 </b></p><p>　　運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計K

15、PI績效考評指標(biāo)體系，能夠?qū)崿F(xiàn)平衡計分卡和KPI二者的優(yōu)勢互補(bǔ)，這樣的融合，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工個人在考核指標(biāo)上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的統(tǒng)一性，增強(qiáng)了各考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，能夠真正促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)和員工績效的提高。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]杜映梅編著.績效管理[M].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2