Y公司基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計.pdf

1、二十世紀(jì)90年代中期以來，國際輪胎跨國集團(tuán)面對中國廣闊的市場前景及低廉的勞動力，紛紛登陸中國，或獨(dú)資或合資控股建立生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品在中國的市場占有率和成長率正在迅速膨脹，中國輪胎企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在此種情況下，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效，實踐證明，績效管理作為人力資源的核心職能之一，是企業(yè)提升組織績效，使組織不斷獲得成功的具有戰(zhàn)略意義的管理思想和管理方法。但在實踐中，很多輪胎企業(yè)特別是中小輪胎企業(yè)存在

2、著戰(zhàn)略不明確、績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、考核指標(biāo)設(shè)置不合理等問題，這嚴(yán)重制約了企業(yè)績效管理水平，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。 本文以Y公司為研究對象，針對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及績效管理中存在的主要問題，在通過分析制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出設(shè)計基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的研究豐題。在研究的過程中，采用了歸納、比較分析相結(jié)合的方法，通過對績效管理的相關(guān)理論、價值鏈與競爭優(yōu)勢殫論、關(guān)鍵績效指標(biāo)理論以及平衡計分卡理論進(jìn)行分析，最后提出建

3、立摹于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并對部門績效指標(biāo)體系的建立流程進(jìn)行了說明，為實踐中的進(jìn)一步應(yīng)用指明了方向。 本文通過對Y公司目前的績效管理體系進(jìn)行實證分析，認(rèn)為目前公司績效管理體系存在的主要問題是部門的績效考核指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，從而為設(shè)計基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系提供了切入的基礎(chǔ)。在設(shè)計基于平衡計分卡的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的具體過程中，運(yùn)用定性和定量分析的方法通過對企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，明

4、確了企業(yè)目前外部的機(jī)會和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，確定了企業(yè)當(dāng)前的競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)定位于子午胎市場的維護(hù)與開拓，同時維持載重斜交胎市場，退出輕載及以下斜交胎的發(fā)展。針對此種定位，企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略是集中發(fā)展子午胎，退出斜交胎市場；加強(qiáng)公司內(nèi)部管理，建立現(xiàn)代化企業(yè)制度；加大研發(fā)資源的投入，加速產(chǎn)品的更新和創(chuàng)新，提供滿足顧客需要的高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立良好的市場形象和品牌聲譽(yù)，綜合實力進(jìn)入山東輪胎生產(chǎn)企業(yè)前列。然后運(yùn)用平衡計分卡的

5、思想對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，確定了企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)識別、魚骨圖法和QQTC模型，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并最終形成企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系；最后對指標(biāo)的權(quán)重、考核方法、目標(biāo)值的設(shè)置以考核周期進(jìn)行了研究，確定了各指標(biāo)的權(quán)重、考核方法、目標(biāo)值以及考核時間，完善了各部門考核指標(biāo)體系，使指標(biāo)體系具有更強(qiáng)的應(yīng)用性和可操作性。 本文旨在能為Y公司設(shè)計一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為