員工—組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響研究【文獻綜述+開題報告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　員工——組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響研究</p><p><b>　　選題的背景與意義</b>&

2、lt;/p><p>　　20世紀八九十年代以來隨著員工與組織關(guān)系在世界范圍內(nèi)的不斷變化，企業(yè)管理者深深認識到了構(gòu)建良好的員工——組織關(guān)系迫在眉睫。以我國為例，在計劃體制下，我國員工與企業(yè)之間有著長期保持穩(wěn)定的員工——組織關(guān)系，雖然這種關(guān)系并非積極、良性的——員工要為企業(yè)奉獻一生，企業(yè)也對員工承擔(dān)著更多的責(zé)任和義務(wù)。而改革開放以來，企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了巨大變化，企業(yè)與員工之間的關(guān)系也在改變，越來越多的企業(yè)面臨著雇傭關(guān)系

3、的挑戰(zhàn)，并且影響到了企業(yè)的績效水平，于是員工——組織關(guān)系成為研究的熱點。</p><p>　　同時越來越多的研究也表明，員工——組織關(guān)系對企業(yè)績效存在著影響。在這種情況下，研究中國的員工——組織關(guān)系與企業(yè)績效的關(guān)系就有重要的意義，可以給我國企業(yè)采用什么形式的雇傭關(guān)系以及這些雇傭關(guān)系會帶來怎樣的企業(yè)績效提供理論依據(jù)，找到適合我國企業(yè)發(fā)展的員工組織關(guān)系，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。</p><

4、p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題：</p><p><b>　　基本內(nèi)容</b></p><p>　　1 、員工—組織關(guān)系研究概述</p><p>　　1.1 員工—組織關(guān)系研究現(xiàn)狀</p><p>　　1.2 員工視角下的心理契約研究</p><p>　　1.21心理契約定義<

5、;/p><p>　　1.22心理契約的內(nèi)容</p><p>　　1.23心理契約的維度</p><p>　　1.24心理契約的違背</p><p>　　1.3 組織視角下的激勵/貢獻模型</p><p>　　1.31雇傭關(guān)系描述</p><p>　　1.32激勵/貢獻模型</p>&

6、lt;p>　　2 。企業(yè)績效研究現(xiàn)狀</p><p>　　2 .1 企業(yè)績效定義</p><p>　　2.2 企業(yè)績效測量維度</p><p>　　2.3 企業(yè)績效影響因素</p><p>　　3.員工——組織關(guān)系與企業(yè)績效的關(guān)系研究</p><p>　　3.1員工-組織關(guān)系與企業(yè)績效</p>&l

7、t;p>　　3.2員工-組織關(guān)系讀企業(yè)績效作用機理</p><p>　　4.從員工——組織關(guān)系角度提高企業(yè)績效的對策</p><p><b>　　擬解決的主要問題</b></p><p>　　一．企業(yè)績效影響因素</p><p>　　二．員工-組織關(guān)系怎樣對企業(yè)績效產(chǎn)生影響</p><p>

8、　　三．提高企業(yè)績效的措施</p><p>　　三、研究的方法與技術(shù)路線：</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　　定性研究與定量研究相結(jié)合。</p><p><b>　　文獻法。</b></p><p><b>　　比較法</b&g

9、t;</p><p><b>　　技術(shù)路線</b></p><p>　　研究的總體安排與進度：</p><p>　?。ㄒ唬?010-2011第一學(xué)期</p><p>　　第6-9周（2010年10月22日－11月11日）：確定畢業(yè)論文參考選題，確定畢業(yè)論文指導(dǎo)教師。</p><p>　　第9-12

10、周（2010年11月12日－11月20日）：進一步細化論文命題，尋找與論文內(nèi)容相關(guān)的參考文獻和數(shù)據(jù)資料，（2010年11月21日—12月8日）通過與指導(dǎo)老師的交流，利用目前搜集到的文獻資料完成文獻綜述和開題報告，并準備開題答辯。</p><p>　　第12-13周（2010年12月8日－12月16日）：開題論證會。</p><p>　　第14周（2010年12月17日－12月23日）：對文

11、獻綜述和開題報告進行修改，并進一步完善自己的選題內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。</p><p>　　第15-19周（2010年12月24日－寒假前）：繼續(xù)收集文獻資料，提交論文研究框架。</p><p>　?。ǘ?010-2011年第二學(xué)期</p><p>　　寒假結(jié)束前：于2月底之前提交畢業(yè)論文初稿給指導(dǎo)教師進行第一次審閱。</p><p>　　第1-7周

12、（2011年2月25日－4月13日）：結(jié)合畢業(yè)實習(xí)進一步收集資料，修改論文。</p><p>　　第8周（2011年4月14日－4月18日）：畢業(yè)論文定稿，完成相關(guān)材料的填寫，裝訂成冊。</p><p><b>　　五、主要參考文獻：</b></p><p>　　[1]李原、郭德俊.組織中的心理契約.首都師范大學(xué)學(xué)報（社科版），2002年，第一

13、期108—113頁</p><p>　　[2]朱婭.淺談我國民營企業(yè)的雇傭關(guān)系.知識經(jīng)濟. 2008/04</p><p>　　[3]吳繼紅.員工組織關(guān)系研究新思路——雙向視角的I-P/C模型.管理現(xiàn)代化.2006/02</p><p>　　[4]劉軍、劉小禹、任兵.員工離職;雇傭關(guān)系框架下的追蹤研究.管理世界. 2007/12</p><p&g

14、t;　　[5]郭桂梅、段興民.員工-組織關(guān)系、內(nèi)在動機與員工創(chuàng)造性——中國企業(yè)的實證研究.管理評論.2008/03</p><p>　　[6]景曄楊.員工—組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響機制問題研究.理論界.2008/09</p><p>　　[7]申紅艷、張金枝.和諧雇傭關(guān)系下的心理契約、群體凝聚力與績效研究.理論月刊.2009/01 </p><p>　　[8]吳繼紅

15、.雇傭關(guān)系——如何才能投桃報李.經(jīng)濟問題探索.2005/08</p><p>　　[9]馬盡、向秋華、苗菲.從心理契約的角度提高員工滿意度.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟. 2007/08</p><p>　　[10]高炎.員工—組織關(guān)系與員工績效的關(guān)系——工作嵌入的中介作用研究.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟.2009/33</p><p>　　[11]張媚迪、李富田.基于信任的心理契約

16、及其關(guān)系模型.重慶工學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版) 2008/09</p><p>　　[13] Jacqueline, A-M.，The employee organization relationship: Where do we go from here， 1996，Human Resource Management Review,2007. </p><p>　　[14]Rousseau，

17、D.，Psychological Contracts in Organizations, SAGE Publications，1995.</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　員工——組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響研究</p><

18、;p>　　管理學(xué)中的各種管理理論和方法大都是圍繞如何提高企業(yè)的績效, 增強企業(yè)競爭力而展開的，對員工——組織關(guān)系的研究也不例外。</p><p>　　國外對員工—組織關(guān)系的研究,主要從兩個方面：一是以Rousseau等為代表在1995年進行的從員工的角度來研究對雙方責(zé)任認知的心理契約理論; 二是以Tsui等為代表的在1997年從貢獻組織的角度來研究對雙方責(zé)任認知的雇傭關(guān)系理論。</p><

19、;p><b>　　1.1心理契約研究</b></p><p>　　心理契約這一概念是在1960年代初被引入到管理領(lǐng)域的。1960年，組織心理學(xué)家Argyris在其《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來說明工人與工頭之間的關(guān)系。他指出，如果工頭保證并尊重工人非正式文化中的規(guī)范，則工人會保持很高的生產(chǎn)率，并且抱怨很少。Argyris用“心理工作契約描述了這種現(xiàn)象，但沒有對心理契約這

20、一概念加以界定。</p><p>　　真正對心理契約做了概念上發(fā)展的則是Levinson。1962年，Levinson等人通過對美國一家工廠的874名員工進行訪談，此后在《工人，管理和心理健康》一書中明確指出心理契約是組織與員工之間隱含的，未公開說明的相互期望的綜合。</p><p>　　1965年，Schein在其《組織心理學(xué)》中強調(diào)了心理契約在組織建設(shè)中的地位，以及它在雇傭雙方形成的權(quán)

21、利義務(wù)關(guān)系中所起到的核心作用，心理契約一旦被破壞，將導(dǎo)致員工不再杏仁組織被為其服務(wù)，從而最終危及組織的正常運轉(zhuǎn)。</p><p>　　1973年，Kotter進一步考察了Schein的假設(shè)，并進行了可以說是心理契約方面最早的定量研究之一。它發(fā)現(xiàn)雇主與雇員之間的期望越是匹配，則員工越可能報告說對工作更滿意，而且生產(chǎn)效率更高，離職率更低。</p><p>　　1989年Rousseau發(fā)表了論

22、文“組織中的心理的和隱含的契約”，標志著當代研究者在理解心理契約的意義和功能方面發(fā)生了根本性的變化，尤其對通過實證方法來調(diào)查心理契約提供了指南。接下來，Rousseau從實證的角度驗證了員工與組織之間的契約類型可劃分為交易契約和關(guān)系契約，激起了人們對心理契約進行實證研究的關(guān)注和熱情。而他在1995年出版了《組織中的心理契約》則標志著心理契約理論在概念界定、理論發(fā)展和研究框架上均有了一套相對成熟的體系。</p><p&

23、gt;　　與國外相比，國內(nèi)對心理契約的實證研究領(lǐng)域主要有陳加洲在理論和文獻探討的基礎(chǔ)上通過對我國不同地區(qū)43家企業(yè)4069名員工的調(diào)查，用多種統(tǒng)計分析對現(xiàn)階段我國員工心理契約的現(xiàn)狀，員工心理契約的形成、履行、破壞的作用模式進行了全面和深入的實證探討。在此基礎(chǔ)上，提出了員工心理契約的管理對策。</p><p>　　李原，郭德俊從心理契約的結(jié)構(gòu)、類型、破裂等幾個方面比較全面地概述了當前心理契約研究的現(xiàn)狀，并通過實證研

24、究升入探討了在我國的社會、經(jīng)濟、文化背景下，員工心理契約在形成、發(fā)展和變化方面的獨特特點。</p><p><b>　　1.2雇傭關(guān)系研究</b></p><p>　　在雇傭關(guān)系方面，Tsui在1995年認為組織為了追求兩種不同的經(jīng)營彈性，會采用兩類不同的員工與組織關(guān)系策略，分別可以稱為以工作為中心策略和以組織為中心策略。在以工作為中心策略的組織關(guān)系下，員工與組織之間

25、僅僅維持十分有限的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系。而采取一組織為中心策略的組織，則會致力于建設(shè)員工對組織的承諾和忠誠以追求員工愿意在組織中承擔(dān)寬泛的職責(zé)為目標，從而保證在分配工作任務(wù)時的組織彈性。在這種觀點下，Tsui在1997年進一步以交換理論為基礎(chǔ)，劃分出了四種雇傭關(guān)系類型。</p><p>　　國內(nèi)對雇傭關(guān)系的研究有劉軍、劉小禹、任兵以雇傭關(guān)系的角度對對員工離職的追蹤研究。結(jié)果表明：對組織的高義務(wù)感使員工更積極地履行心理契

26、約，高期望則意味著員工會覺得組織履約不足，并容易導(dǎo)致員工離開企業(yè)。而員工個人價值取向 傳統(tǒng)性 則會對該發(fā)展過程產(chǎn)生影響。相對于非傳統(tǒng)員工而言，高傳統(tǒng)員工更易因為感到自身履約不足而離開企業(yè)。</p><p>　　吳繼紅2005年發(fā)表的論文“雇傭關(guān)系——如何才能投保報李”中通過對115對普通員工和主管的研究，將雇傭關(guān)系分為八種情況。他認為，企業(yè)要建立和維持和諧的雇傭關(guān)系，就要定期監(jiān)測雇傭關(guān)系。</p>

27、<p>　　朱婭在論文“淺談我國民營企業(yè)的雇傭關(guān)系”中對我國民營企業(yè)員工流動中存在的問題進行了分析，并且從雇傭關(guān)系的角度提出了對策。他認為員工關(guān)系的管理，其實就是對人的管理，融洽、和諧的員工關(guān)系，將會在企業(yè)中形成良好的工作氛圍，從而促進企業(yè)的整體提高。</p><p>　　王拓、趙曙明在其“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下我國企業(yè)雇傭關(guān)系現(xiàn)狀及其引申”中認為在以動態(tài)不確定性為特征的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下，新勞動合同法的出臺和企業(yè)員工的高

28、度流動性都使得雇傭關(guān)系，這一在我國企業(yè)管理中被長期忽視的問題逐漸引起了管理研究者和企業(yè)管理者的高度重視。應(yīng)建立與轉(zhuǎn)型經(jīng)濟特征和企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)的雇傭關(guān)系模式，而相互投資型的雇傭關(guān)系是我國企業(yè)應(yīng)對全球化競爭的有效模式。</p><p>　　1.3員工—組織關(guān)系的雙向視角</p><p>　　對員工與組織關(guān)系的研究還有陳維政、劉云、吳繼紅在心理契約和投入/貢獻模型的基礎(chǔ)上從雙向視角揭示員工與

29、組織互動關(guān)系的員工——組織關(guān)系模型，探討了不同類型員工——組織關(guān)系的具體管理策略與方法。</p><p><b>　　2.企業(yè)績效研究</b></p><p>　　在企業(yè)績效研究方面“現(xiàn)代管理學(xué)之父”Peter F. Drucker認為，每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤；價值的實現(xiàn)指的是社會效益，

30、如企業(yè)應(yīng)為社會提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動的明天生存。</p><p>　　馬宏偉在論文“企業(yè)員工績效管理的探討”中對績效的特點、性質(zhì)進行了描述，提出了績效管理實施的幾個階段，分別為績效定義階段、績效計劃階段、績效執(zhí)行階段、績效考核與評價階段、績效反饋階段、績效改善提升階段，并且對績效管理中應(yīng)注意的問題進行

31、了描述。</p><p>　　王新華在其“企業(yè)績效評價方法研究述評”中對企業(yè)績效評價方法進行了介評，并且對企業(yè)績效評價方法進行了比較。他認為在建立績效評價模型時應(yīng)該兼顧全面細致與精簡實用。同時，任何企業(yè)績效評價方法都有一定的適用范圍 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況來選擇最適合自己的績效評價方法，以更有效的促進企業(yè)的管理和發(fā)展。</p><p><b>　　3.本文研究視角</b

32、></p><p>　　本文主要從員工——組織關(guān)系的雇傭關(guān)系視角來研究它對企業(yè)績效的影響。Tsui等人在1997以交換理論為基礎(chǔ)，通過誘因——貢獻兩個維度劃分了四種雇傭關(guān)系類型——即準交易契約型，相互投入型，投資不足型和過度投資型。研究結(jié)果表明，互相投入型的員工與其他三類相比，有著更高的工作績效水平，表現(xiàn)出更積極的工作態(tài)度；而投資不足型的員工在績效與工作態(tài)度方面等分最低。</p><p&

33、gt;　　Wang，Zhang，Ma等在對雇傭關(guān)系的研究中指出，無論是中國企業(yè)還是外資在華企業(yè)，當其采取準交易契約型或投資不足型雇傭關(guān)系時，公司績效相比那些采取相互投資型和過度投資型雇傭關(guān)系的企業(yè)要低，特別是那些采取相互投資型雇傭關(guān)系的企業(yè)其公司績效表現(xiàn)最好。</p><p>　　這些理論研究告訴我們, 良好的員工——組織關(guān)系與企業(yè)績效存在相關(guān)性。這種相關(guān)性表現(xiàn)為員工——組織關(guān)系對企業(yè)績效的積極影響,是一種或強或

34、弱的正相關(guān)關(guān)系。在這種情況下研究中國的員工——組織關(guān)系與企業(yè)績效的關(guān)系，可以給我國企業(yè)采用什么形式的雇傭關(guān)系以及這些雇傭關(guān)系會帶來怎樣的企業(yè)績效提供理論依據(jù)，找到適合我國企業(yè)發(fā)展的員工組織關(guān)系，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 </p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1] Jacqueline, A-M.，The employee o

35、rganization relationship: Where do we go from here，1996，Human Resource Management Review,2007. </p><p>　　[2]Rousseau，D.，Psychological Contracts in Organizations, SAGE Publications，1995.</p><p>　

36、　[3]李原、郭德俊.組織中的心理契約.首都師范大學(xué)學(xué)報（社科版），2002年，第</p><p>　　一期108—113頁</p><p>　　[4]劉軍、劉小禹、任兵.員工離職;雇傭關(guān)系框架下的追蹤研究.管理世界. 2007/12</p><p>　　[5]郭桂梅、段興民.員工-組織關(guān)系、內(nèi)在動機與員工創(chuàng)造性——中國企業(yè)的實證</p><p&

37、gt;　　研究.管理評論.2008/03 </p><p>　　[6]吳繼紅.員工組織關(guān)系研究新思路——雙向視角的I-P/C模型.管理現(xiàn)代化.2006/02</p><p>　　[7]吳繼紅.雇傭關(guān)系——如何才能投桃報李.經(jīng)濟問題探索.2005/08</p><p>　　[8]高炎.員工—組織關(guān)系與員工績效的關(guān)系——工作嵌入的中介作用研究.科技情</p>

38、<p>　　報開發(fā)與經(jīng)濟.2009/33 </p><p>　　[9]申紅艷、張金枝.和諧雇傭關(guān)系下的心理契約、群體凝聚力與績效研究.理論月</p><p><b>　　刊.2009\01</b></p><p>　　[10]李富田.基于信任的心理契約及其關(guān)系模型.重慶工學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版).2008\09</p>

39、<p>　　[11]景曄楊.員工—組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響機制問題研究.理論界.2008/09</p><p>　　[12]王拓、趙曙明.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下我國企業(yè)雇傭關(guān)系現(xiàn)狀及其引申.改革.2010/07</p><p>　　[13]申紅艷、張金枝.和諧雇傭關(guān)系下的心理契約、群體凝聚力與績效研究.理論月刊.2009/01</p><p><b>　　

40、本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　員工—組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響研究</p><p>　　摘要：20世紀八九十年代以來隨著員工與組織關(guān)系在世界范圍內(nèi)的不斷變化，企業(yè)管理者深深認識到了構(gòu)建良好的員工——組織關(guān)系迫在眉睫。以我國為例，改革開放以來，企業(yè)的雇傭關(guān)系發(fā)生了巨大變化

41、，以致于企業(yè)與員工之間的關(guān)系也發(fā)生了變化，越來越多的企業(yè)面臨著這方面的挑戰(zhàn)，并且影響到了企業(yè)的績效水平。在這種情況下，研究員工——組織關(guān)系與企業(yè)績效的關(guān)系有著重要意義，可以給企業(yè)采用什么形式的雇傭關(guān)系以及這些雇傭關(guān)系會帶來怎么樣的企業(yè)績效提供理論依據(jù)，找到適合企業(yè)發(fā)展的員工組織關(guān)系，從而使企業(yè)在競爭中利于不敗之地。目前國內(nèi)外對員工——組織關(guān)系的研究主要有員工方面的心理契約理論和組織視角的雇傭關(guān)系理論，而將兩者結(jié)合起來的卻很少。本文將在前

42、人的基礎(chǔ)上將心理契約理論和雇傭關(guān)系理論結(jié)合起來來研究員工組織關(guān)系對企業(yè)績效的影響。</p><p>　　關(guān)鍵詞：心理契約 雇傭關(guān)系 企業(yè)績效</p><p>　　Abstract：Since 90s of the 20th century ，As employees and organizational relationships in the world within the scope

43、 of the constantly changing ，Managers of enterprises realized deeply to build a good employee relationship - organizations is imminent. For example, in our country, since the reform and opening, Enterprise's employme

44、nt relationship, that great changes have taken place in the relationship between the enterprise and employees is changed, more and more enterprises are faced with the ch</p><p>　　Keywords: the psychological

45、contract employment relationship enterprise performance</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b&

46、gt;　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 員工—組織關(guān)系研究概述12</p><p>　　1.1員工—組織關(guān)系研究現(xiàn)狀12</p><p>　　1.2員工視角下的心理契約研究12</p><p>　　1.2

47、.1心理契約的定義12</p><p>　　1.2.2心理契約的內(nèi)容12</p><p>　　1.2.3 心理契約的維度13</p><p>　　1.2.4 心理契約的違背13</p><p>　　1.3 組織視角下的激勵/貢獻模型13</p><p>　　1.3.1雇傭關(guān)系描述13</p>

48、<p>　　1.3.2激勵/貢獻模型14</p><p>　　2 企業(yè)績效研究現(xiàn)狀14</p><p>　　2.1 企業(yè)績效定義14</p><p>　　2.2 企業(yè)績效測量維度15</p><p>　　2.3 企業(yè)績效影響因素15</p><p>　　3 員工—組織關(guān)系與企業(yè)績效16</p

49、><p>　　3.1我國員工—組織關(guān)系分類16</p><p>　　3.2我國員工—組織關(guān)系與企業(yè)績效的聯(lián)系18</p><p>　　4 從員工—組織關(guān)系角度提高企業(yè)績效的對策20</p><p><b>　　5 總結(jié)21</b></p><p>　　參考文獻……………………………………………

50、…………………………………………………11</p><p>　　致謝……………………………………………………………………………………………………12</p><p>　　1 員工—組織關(guān)系研究概述</p><p>　　1.1員工—組織關(guān)系研究現(xiàn)狀</p><p>　　國外對員工—組織關(guān)系的研究,主要從兩個方面：一是以盧索(Rousseauet

51、al 1995, )等為代表進行的從員工的角度來研究對雙方責(zé)任認知的心理契約模型; 二是以徐淑英等(Tsuietal 1997, )為代表的從貢獻組織的角度來研究對雙方責(zé)任認知的雇傭關(guān)系模型。與西方研究相比，國內(nèi)理論界對員工—組織關(guān)系的研究主要集中在心理契約方面，如介紹國外心理契約理論，開發(fā)本土化量表，探討心理契約履行程度以及影響等。在雇傭關(guān)系方面，吳繼紅等人曾對我國的雇傭關(guān)系進行過分類。但這些研究大多是從員工或者組織單一角度來研究，而

52、將兩種結(jié)合起來的卻很少。</p><p>　　1.2員工視角下的心理契約研究</p><p>　　1.2.1心理契約的定義</p><p>　　心理契約是組織中每個成員之間及成員與組織間存在的一系列沒有書面規(guī)定的期望總和。心理契約強調(diào),除了正式的雇傭合同,員工與組織之間還存在著一些隱性的、未公開化的、非正式的相互期望,這些因素同樣決定著員工的行為、工作滿意度、積極性

53、等。心理契約包括兩個層次:個體層次的期望和組織層次的期望。員工心理契約的雇員責(zé)任有加班工作，忠誠，自愿從事職責(zé)外的工作，離職前預(yù)先通知，接受內(nèi)部工作調(diào)整，不幫助競爭對手，保守公司商業(yè)秘密，在公司至少工作一定年限等等。從現(xiàn)有的文獻來看，對心理契約內(nèi)容的研究大都僅從員工角度，要么是對組織責(zé)任，要么是對員工責(zé)任進行探討，而大部分研究主要集中在員工心理契約中的組織責(zé)任方面，雖然可能由于調(diào)查對象的不同，員工心理契約中的組織責(zé)任也不太相同，但主要集

54、中在以上這幾個方面。</p><p>　　1.2.2心理契約的內(nèi)容</p><p>　　在對心理契約的研究中，員工心理契約的雇主責(zé)任主要有提升，高額報酬，績效獎勵，培訓(xùn)，長期工作保障，職業(yè)發(fā)展，人事支持等七個方面。員工心理契約的雇員責(zé)任有加班工作，忠誠，自愿從事職責(zé)外的工作，離職前預(yù)先通知，接受內(nèi)部工作調(diào)整，不幫助競爭對手，保守公司商業(yè)秘密，在公司至少工作一定年限等等。從現(xiàn)有的文獻來看，對

55、心理契約內(nèi)容的研究大都僅從員工角度，要么是對組織責(zé)任，要么是對員工責(zé)任進行探討，而大部分研究主要集中在員工心理契約中的組織責(zé)任方面，雖然可能由于調(diào)查對象的不同，員工心理契約中的組織責(zé)任也不太相同，但主要集中在以上這幾個方面。</p><p>　　1.2.3 心理契約的維度</p><p>　　心理契約是一個復(fù)雜的心理結(jié)構(gòu)，具有主觀性、個體性、動態(tài)性的特點，主觀性即個體對于他與組織之間的相互

56、關(guān)系有自己獨特的體驗和見解,因此個體的心理契約可能與雇傭契約的內(nèi)容不一致,也可能與其他人或第三方(如組織代理人)的理解和解釋不一致；動態(tài)性即心理契約處于一種不斷變更與修訂的狀態(tài)。任何有關(guān)組織工作方式的變更,不論是物理性的還是社會性的,都對心理契約產(chǎn)生影響。同時心理契約也受個人、組織、經(jīng)濟、政治和文化因素的影響。因此在對心理契約內(nèi)容進行探討的基礎(chǔ)上，也需要對心理企業(yè)契約的維度進行分析。</p><p>　　Rous

57、seau根據(jù)績效要求和時間結(jié)構(gòu)兩個維度將心理契約劃分為四種類型。時間結(jié)構(gòu)維度指雇傭關(guān)系的持續(xù)時間；績效要求維度指的是作為雇傭條件的績效標準在描述時的清晰程度。根據(jù)這兩個維度劃分出四種心理契約類型：交易型(時間幅度短而績效要求明確)，如明確的和確定的契約條款，易離職或高離職，低成員承諾，自由達成新契約，完全用不著學(xué)習(xí)，高的整合或認同；過渡型（時間幅度短而績效要求不明確），如模糊的和不確定的契約條款，高離職或易終止，不穩(wěn)定；平衡型（時間幅度

58、長而績效要求明確），高團隊承諾，高的整合或認同，正進行開發(fā)活動，相互支持，有動力；關(guān)系型（時間幅度長而績效要求不明確），高團隊承諾，高情感承諾，高的整合或認同，穩(wěn)定。</p><p>　　1.2.4 心理契約的違背</p><p>　　心理契約的違背是指個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待。</p&g

59、t;<p>　　目前心理契約違背的來源主要可以歸納為三種情況：無力兌現(xiàn)、有意違背和理解歧義。無力兌現(xiàn)：一些意料之外的組織內(nèi)部環(huán)境的變化，如全球經(jīng)濟蕭條、組織內(nèi)部變革、組織業(yè)績下降等，都可能使組織最終無力兌現(xiàn)先前的承諾，盡管她們不愿意這樣去做。有意違約：對企業(yè)而言，盡管不兌現(xiàn)承諾以為著付出某種代價。有時組織的高層領(lǐng)導(dǎo)人會從功利的角度權(quán)衡利弊，當他們相信違約的利益大于代價是，可能傾向于有意違約。理解歧義，更多的時候情況是這樣的

60、：大多數(shù)組織認為他們兌現(xiàn)了自己的承諾，履行了自己的責(zé)任，與此同時，又有相當眾多的員工卻相信組織沒有完全履行責(zé)任，自己得到的是不公正的對待。這種矛盾的根本原因是員工對于組織責(zé)任和承諾的理解與組合管理者的理解存在差異。</p><p>　　心理契約的違背會影響到員工的認知和情感，會導(dǎo)致員工對組織的信任感、責(zé)任感和忠誠度下降，工作滿意感降低，離職意向提高，同時這些消極結(jié)果可能是擴散的，它所導(dǎo)致的員工的后續(xù)行為最終可能損

61、害組織的利益，因此需要特別關(guān)注。</p><p>　　1.3 組織視角下的激勵/貢獻模型</p><p>　　1.3.1雇傭關(guān)系描述</p><p>　　Tsui（1995）認為，組織為了追求兩種不同的經(jīng)營彈性，會采用兩類不同的員工與組織關(guān)系策略，分別稱為以工作為中心策略和以組織為中心策略。采取以工作為中心策略的組織的主要目的，是為了追求員工聘用以及解雇上的彈性。因

62、此在這種關(guān)系下，員工與組織之間僅僅維持十分有限的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系。組織期望員工將注意力的焦點置于界定非常明確的工作上，薪水完全依據(jù)員工在具體任務(wù)中的工作績效而定，組織并不提供其他不必要的各種措施，如福利、員工培訓(xùn)等。與此相反，采取以組織為中心策略的組織，則會致力于建設(shè)員工對組織的承諾和忠誠，以追求員工愿意在組織中承擔(dān)寬泛的職責(zé)為目標，從而保證在分配工作任務(wù)時組織的彈性。這類組織提供給員工較高的工作保障，更寬泛的員工培訓(xùn)，并期望員工除了執(zhí)行

63、自身明確的工作任務(wù)外，對其他工作同事和組織業(yè)務(wù)也應(yīng)加以關(guān)心。</p><p>　　1.3.2激勵/貢獻模型</p><p>　　在上述觀點下，徐淑英進一步以交換理論為基礎(chǔ)，劃分出四種雇傭關(guān)系類型。這一分類是從組織的視角出發(fā)對雇傭關(guān)系進行研究的。研究者關(guān)注于員工與組織之間存在的各種交換的均衡程度，并通過誘因—貢獻兩個維度描述了員工與組織之間存在的四種關(guān)系,可以稱其為激勵/貢獻模型。在激勵/貢

64、獻模型中，其中的兩種模式具有大致均衡的性質(zhì)，另外兩種模式則具有不均衡的性質(zhì)。</p><p>　　低 高</p><p><b>　　組織給予員 低</b></p><p><b>　　工的誘因</b></p><p>　　高

65、 </p><p><b>　　激勵/貢獻模型</b></p><p>　　準交易契約型。 這是一種純經(jīng)濟的、相對均衡的交換關(guān)系。在此組織給予員工短期的純經(jīng)濟誘因，作為交換，員工也將為組織作出界定明確的貢獻。在這種關(guān)系中，特定的行為按一定標準得到相應(yīng)的補償，除此之外，雙方并不期望會有其他的貢獻或獎勵。例如，在銷售旺季公司臨時雇傭的柜臺售貨員，組織只要求員工

66、做好本職工作就行了，并不指望他去幫助其他員工，或者去操心公司的整體業(yè)績。研究者指出，這種契約類型適合于那種可以明確定義并且容易均衡的工作，火尸處于創(chuàng)新或主動的重要性不大并且穩(wěn)定的環(huán)境。</p><p>　　相互投入型。這也是一種均衡的交換關(guān)系，即雇主與員工雙方共同形成的一種互相長期投資的關(guān)系，并且彼此投入的內(nèi)容都沒有明確的界定。</p><p>　　投資不足型。這種模式中，員工承擔(dān)的職責(zé)寬

67、泛而且沒有明確界定，但雇主卻只給予員工短期的經(jīng)濟回報，并不致力于對長期的雇傭關(guān)系作出承諾，也不在員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯方面做出投入。</p><p>　　過度投資型。這種模式與投資不足型正好相反，在此員工的工作范圍明確、職責(zé)清晰，但雇主卻給員工提供寬泛二七區(qū)豐富的回報，包括員工培訓(xùn)和向員工提供個人職業(yè)發(fā)展等長期導(dǎo)向的承諾。</p><p>　　2 企業(yè)績效研究現(xiàn)狀</p>&l

68、t;p>　　2.1 企業(yè)績效定義</p><p>　　企業(yè)績效是指員工通過其行為以及技術(shù)能力和知識的應(yīng)用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度。對于工作績效，主要不在于做的好不好，而在于貢獻的多與少，當員工行為對公司及工作團隊目標有貢獻時，他的績效就是良好的舉動。主要包括：(1)工作效果：工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量；(2)工作效率：一個人工作績效如何要綜合多方面因素包括組織效率、管 理效率、工作效率等方面；(3)工

69、作效益：工作中取得的經(jīng)濟 效益、社會效益和時間效益，個人工作績效高低與其取得的工作成果是否給社會、企業(yè)、部門、個人帶來一定利益。</p><p>　　“現(xiàn)代管理學(xué)之父”Peter F. Drucker認為，每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤；價值的實現(xiàn)指的是社會效益，如企業(yè)應(yīng)為社會提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組

70、織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動的明天生存。</p><p>　　同時企業(yè)績效有這些提點：(1)多因性：影響因素主要有員工的激勵、技能、環(huán)境、機會，前兩者為員工自身的主觀性因素，后兩者為外部客觀因素；(2)多維性：工作績效包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益，對不同職位，考核的側(cè)重點不同，總之應(yīng)以效益為中心的，而且一個人績效主要由其工作能力和態(tài)度決定；(3)動態(tài)性：工作績效

71、不是一成不變的，而是動態(tài)的、不斷發(fā)展變化的。</p><p>　　2.2 企業(yè)績效測量維度</p><p>　　在對績效的測量維度上，我們主要從以下幾個方面進行：第一，與人力資源管理實踐結(jié)果相關(guān)的雇員產(chǎn)出，例如雇員的態(tài)度及行為，特別是缺勤及跳槽等行為；第二，與運營績效有關(guān)的組織產(chǎn)出，例如生產(chǎn)率，質(zhì)量及損耗等，其大多數(shù)指標都預(yù)示著企業(yè)的盈利能力；第三，財務(wù)/會計產(chǎn)出：指對實際財務(wù)績效的測量，

72、例如成本、收入、利潤、盈利率等，這些產(chǎn)出較容易測量到；第四，市場產(chǎn)出，是指衡量一個公司財務(wù)市場價值的產(chǎn)出，主要是指股票價格或其變動等。</p><p>　　2.3 企業(yè)績效影響因素</p><p><b>　　績效影響因素模型</b></p><p>　　這個模型也可以用公式表示為:P =F (SOME )</p><p&g

73、t;　　P為績效(Performance ) ，S為技能(skill ) ，0是機會（Opportunity )，M為激勵(stimulation )，E是環(huán)境(Environment )。這個公式表明績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。</p><p>　　激勵論者認為員工本身具有一種內(nèi)在的工作積極性和主動性，但須用適宜方法把他們調(diào)動或激勵起來。激勵的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需要理論。馬斯洛認為人的需要具有不同

74、層次，而需求層次是與員工個人的個性、感知學(xué)習(xí)過程與價值觀等特點分不開的。員工在生理、安全、社交、尊重以及自我實現(xiàn)等諸層次的需要方面，各有其獨特的強度組合，需要具體分析，對癥下藥予以激發(fā)。工作積極性極大地影響員工對工作的投入，從而影響個體的績效和組織的績效。</p><p>　　技能是指員工的工作技巧與工作能力，它取決于個人天賦、勤勉、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等諸多因素。其中培訓(xùn)不僅能提高其技能，還能對達到目標的期限要求及

75、對目標實施的抱負樹立自信心，從而增強對他們的激勵強度。</p><p>　　環(huán)境因素首先指企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，如勞動場所的布局與物理條件(如室溫、通風(fēng)、粉塵、噪音、照明等)，勞動任務(wù)的性質(zhì)，工作設(shè)計的質(zhì)量，工具、設(shè)備與原材料的供應(yīng)，上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式，公司的組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境政策，工資福利、培訓(xùn)的機會以及企業(yè)的文化、宗旨及氛圍等。環(huán)境因素也包括企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會政治、經(jīng)濟狀況，市場競爭強度等宏觀條件。&

76、lt;/p><p>　　機會則是偶然性的，如某項任務(wù)正巧分配給甲員工，乙員工當時不在或純隨機性原因而未被派給此項任務(wù):其實乙的能力與激勵均優(yōu)于甲，卻無從表現(xiàn)。不能否認“運氣”是有的，現(xiàn)實中不可能做到真正的徹底的完全平等。因此企業(yè)分析機會的分配狀況，盡可能為員工提供平等的參與機會，以區(qū)分員工的績效差別，并獎優(yōu)罰劣。</p><p>　　影響績效的四因素中，激勵、技能是主觀性的、直接的因素，其能否

77、正常發(fā)揮作用，有賴于管理水平高低，控制力度的大小，可挖掘的潛力最大，因而是績效管理的重點。環(huán)境和機會是影響績效的客觀因素，雖只起到間接作用，卻也不容忽視。</p><p>　　3 員工—組織關(guān)系與企業(yè)績效</p><p>　　3.1我國員工—組織關(guān)系分類</p><p>　　我國雇傭關(guān)系可以分為8大類。理想型雇傭關(guān)系，抱怨型雇傭關(guān)系，慈善型雇傭關(guān)系，愚蠢型雇傭關(guān)系，

78、奉獻型雇傭關(guān)系，危險型雇傭關(guān)系，知足型雇傭關(guān)系，糟糕型雇傭關(guān)系。</p><p>　　（1）理想型。理想型的主要特征是高組織投入，高員工績效和高滿意感，組織對員工提供長期和寬泛的投入，員工以較高的工作績效和滿腔熱情予以回報。這是一種動態(tài)的開放的，以組織的良好經(jīng)濟效益和員工良好的職業(yè)發(fā)展生涯為條件。組織和員工雙方都高度關(guān)注對方的發(fā)展，這是一種比較理想的管理境界。</p><p>　?。?）抱

79、怨型。抱怨型的主要特征是高組織投入，高員工績效和低滿意感，組織為其提供寬泛的投入，員工也表現(xiàn)出較高的績效，但他經(jīng)常抱怨，滿意感很低?？赡艹霈F(xiàn)的原因是：該員工與外界不適當?shù)谋容^，例如，有的企業(yè)可能在某些方面對其員工的投入比較高但在另一方面的投入比較低，但該員工只看到了其他企業(yè)較好的一面而忽視了較差的一面；溝通不善，即組織沒有對該員工進行有效的溝通，導(dǎo)致對其投入了但員工不知道；員工的認知出現(xiàn)偏差，預(yù)期值太高。另外，組織投入是多方面的，但員工

80、可能就因為對某一方面不滿意而導(dǎo)致其經(jīng)常抱怨。在這種情況下，公司一定要對員工進行良好的溝通，讓員工了解公司對他的各方面投入和職業(yè)發(fā)展。同時也要糾正員工的認知偏差，降低其過高的期望，防止此類型的 轉(zhuǎn)化為危險型。</p><p>　?。?）慈善型。慈善型的主要特征是高組織投入，低員工績效和高滿意感。這種在國有企事業(yè)單位中比較普遍。由于很多國有企事業(yè)單位有“平均主義”傾向，個人所得不與績效掛鉤，因此，他們沒有任何壓力。一

81、旦進入了這個企業(yè)，企業(yè)就會對他們的一生負責(zé)，包括醫(yī)療、住房、退休等，員工每天只是按部就班地工作和生活，沒有想到自己的未來和發(fā)展。此類企業(yè)應(yīng)當采取的管理方法是：打破“平均主義”，實行按勞取酬，把個人所得與員工的績效掛鉤，有獎有罰，而且力度要稍微大一點；企業(yè)引入競爭機制，同時加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的文化素質(zhì)和工作技能，讓他們具備實力去參與競爭；“胡蘿卜加大棒”的政策對部分的確不自覺的員工還是比較有效。</p><p&

82、gt;　?。?）愚蠢型（高 低 低 ）。愚蠢型的主要特征是高組織投入，低員工績效和低滿意感。這種類型在國有企業(yè)里面也較常見，組織對員工的投入很高，提供長期的工作保障，經(jīng)常送員工出去培訓(xùn)，但員工的績效并沒有提高，還經(jīng)常抱怨。這樣的企業(yè)得不償失，在市場經(jīng)濟體制下，如果一個企業(yè)中愚蠢型占了主導(dǎo)地位，企業(yè)的生存和發(fā)展必將受到嚴重威脅。管理方法是引入競爭機制，建立合理的目標考核體系，使組織的投入有所回報。</p><p>

83、　?。?）奉獻型。奉獻型的主要特征是低組織投入，高員工績效和高滿意感。在這種員工組織關(guān)系中，組織對員工的投入雖然較低，但員工的工作績效較高，工作熱情也很高。出現(xiàn)這種狀況的原因是員工具有高度的奉獻精神或非常熱愛其工作本身，在工作中得到了精神上的滿足。管理辦法是合理增加投入，特別是在員工的培養(yǎng)和發(fā)展方面提供更多的機會，注意避免轉(zhuǎn)化成危險型。</p><p>　?。?）危險型（低 高 低 ）。危險型的主要特征是低組織投

84、入，高員工績效和低滿意感。出現(xiàn)這種情況可能有以下原因：在雇傭勞動條件下，對一般員工來說，生產(chǎn)效率并非最主要的目標，這只是他們借以達到目標（如工資、獎金等）的手段。因此，即使一個人對生產(chǎn)持消極態(tài)度，但為了達到自己的目標，還必須以高生產(chǎn)率為手段；員工的需要和追求是多方面的，有的員工在基本需要獲得滿足之后，其追求目標可能轉(zhuǎn)移到自尊或自我實現(xiàn)需要上來，其工作績效主要來自內(nèi)在激勵，沒有受到組織的較低投入的影響。處于此種 類型的員工，不滿意狀態(tài)時間

85、如果過長，必然會另覓高枝，棄企業(yè)而去。企業(yè)應(yīng)當采取的管理策略是：努力提高員工的工作滿意感。管理者應(yīng)了解他的真正感受，并且盡可能滿足其需要；降低員工對組織投入的預(yù)期。</p><p>　?。?）知足型（低 低 高 ）。知足型的主要特征是低組織投入，低員工績效和高滿意感。組織對員工的投入較低，也非常狹窄，員工工作無精打采，效率低下，但滿意度很高。這種類型的 在傳統(tǒng)國有企業(yè)里面較多。由于傳統(tǒng)國有企業(yè)的員工不是通過競爭引

86、入的，所以存在部分員工的工作素質(zhì)和能力非常低下，他們在企業(yè)里紀律渙散、績效平平。但由于企業(yè)沒有淘汰機制，因此，他們毫無后顧之憂。只要工作有保障，每個月能有點固定的收入便知足了。企業(yè)應(yīng)當采取的管理方法是：打破“平均主義”，實行按勞取酬；杜絕“論資排輩”現(xiàn)象，讓員工的升遷路線暢通；注重員工的職業(yè)生涯管理，讓員工看到自己的希望所在；引入科學(xué)的績效考核機制、加強培訓(xùn)提高員工技能。</p><p>　?。?）糟糕型。知足型

87、的主要特征是低組織投入，低員工績效和低滿意感。出現(xiàn)這種狀態(tài)通常有以下兩方面的原因：由于該崗位在整個流程中不起關(guān)鍵作用，而且技術(shù)含量也不高，</p><p>　　替代性很強，甚至還有可能是臨時性的，因此，組織對處在該崗位上的員工投入通常比較低；另一方面，員工對組織的忠誠度也不高，“人在曹營心在漢”，該員工與組織的關(guān)系純屬經(jīng)濟交易關(guān)系，你給我多少錢我干多少事。例如，一些企業(yè)里的臨時合同工和一些非重要崗位的普通工人。企

88、業(yè)應(yīng)當采取的管理方法是：適當增加投入；薪酬和績效考核掛鉤；盡量能與員工建立長期合作關(guān)系。</p><p>　　3.2員工—組織關(guān)系與企業(yè)績效的聯(lián)系</p><p>　　在雇傭關(guān)系中，來自員工方面的因素和來自企業(yè)方面的因素會影響“組織對員工的責(zé)任”和“員工對組織的責(zé)任”，而“組織對員工的責(zé)任”和“員工對組織的責(zé)任”又會影響</p><p>　　員工行為和態(tài)度。員工行為

89、與態(tài)度則通過影響規(guī)范績效、任務(wù)績效、角色外績效、信任、組織認同、情感依附、離職意向、滿意感最終影響企業(yè)的整體績效。</p><p><b>　　如下圖</b></p><p>　　組織對員工責(zé)任可以分為現(xiàn)實責(zé)任和發(fā)展責(zé)任。不同的員工特征會對組織對員工責(zé)任的履行產(chǎn)生不同的影響。員工特征包括：性別、年齡、文化程度、婚姻狀況、職業(yè)類別、單位工齡和合同年限等方面。</p

90、><p>　　員工特征對員工現(xiàn)實責(zé)任的形成的影響。員工文化程度對組織對員工現(xiàn)實責(zé)任的影響表現(xiàn)在：員工文化程度越高，“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”水平越高，反之，則越低。具體表現(xiàn)為，大專和本科及本科以上文化程度員工，“組織對員工發(fā)展責(zé)任”水平較高中中專員工膏，高中中專文化程度的員工較初中和初中以下文化程度的員工高，而大專文化程度和本科文化程度的員工沒有差別。</p><p>　　職業(yè)類別對“組織讀員工現(xiàn)

91、實責(zé)任”的影響表現(xiàn)在：一般職工及管理員和科研人員的“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”水平較高，而工人職業(yè)類別的較低。單位工齡對“組織貴員工現(xiàn)實責(zé)任”的影響表現(xiàn)為工齡越高的員工，組織對員工現(xiàn)實責(zé)任的水平越高，反之，越低。</p><p>　　合同年限對“組織對員工發(fā)展責(zé)任”水平的影響表現(xiàn)在，合同年限在一定時間內(nèi)沒有差別，而沒有合同的員工次之，超過一定時間最次之。</p><p>　　員工職業(yè)類別、單位工

92、齡和合同年限對“員工對組織現(xiàn)實責(zé)任”有影響，而員工性別、年齡、文化程度和婚姻狀況沒有影響。</p><p>　　員工年齡、文化程度、職業(yè)類別、單位工齡和合同年限對“員工讀組織發(fā)展責(zé)任”有影響，而員工性別和婚姻狀況沒有影響。文化程度讀“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的影響體現(xiàn)在：大專文化程度員工“員工讀組織發(fā)展責(zé)任”的水平較初中及初中一下和本科以上文化程度的員工高。</p><p>　　職業(yè)類別對“員

93、工對組織發(fā)展責(zé)任”的影響體現(xiàn)為：2年以、5-10年及10年以上單位工齡員工的“員工對組織發(fā)展責(zé)任的水平較2-4年單位工齡的員工高。</p><p>　　合同年限對“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的影響體現(xiàn)為：2年以下和2-4年合同年限的員工的“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的水平較沒有合同和10年以上合同年限的員工高。</p><p>　　除了員工特征外，不同的組織特征也會對組織對員工責(zé)任的履行產(chǎn)生不同的影響

94、。組織特征是指企業(yè)所有制性、行業(yè)類別、地區(qū)類別、是否高新技術(shù)企業(yè)、是否為股份制業(yè)、上半年利潤、單位效益、企業(yè)人數(shù)等。</p><p>　　是否股份制對“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”形成的影響體現(xiàn)為：非股份制企業(yè)“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”的水平較高，而股份制企業(yè)的較低。</p><p>　　上半年利潤對“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”的形成的影響表現(xiàn)在：上半年利潤超過一定數(shù)額的企業(yè)“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”的水平較高

95、，上半年利潤不到一定數(shù)額的企業(yè)較低。</p><p>　　單位效益對“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”形成的影響體現(xiàn)在：單位效益好和較好的企業(yè)，“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”的水平最高，單位效益一般的其次，單位效益差的企業(yè)最低。</p><p>　　組織特征對“組織對員工發(fā)展責(zé)任”所形成的影響。所有制性質(zhì)“組織對員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響具體體現(xiàn)在：國有企業(yè)“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的水平較低，民營企業(yè)“組織對員工

96、發(fā)展責(zé)任”的水平較高。是否為高新技術(shù)企業(yè)對“組織對員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響表現(xiàn)在：非高新技術(shù)企業(yè)“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的水平較高，而高新技術(shù)企業(yè)的較低。</p><p>　　是否為股份制企業(yè)對“組織對員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響表現(xiàn)在；非股份制企業(yè)“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的水平較高，而股份制企業(yè)的較低。</p><p>　　上半年利潤和單位效益對“組織對員工發(fā)展責(zé)任”形成的影響與對“組織對員工”

97、現(xiàn)實責(zé)任形成的影響相似，單位效益好和較好的企業(yè)，“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的水平最高，單位效益一般的其次，單位效益差的企業(yè)，“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的水平最低。</p><p>　　組織特征對“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的影響。是否為高新技術(shù)企業(yè)和股份制企業(yè)對“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的形成的影響表現(xiàn)在：非高新技術(shù)企業(yè)和股份制企業(yè)“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的水平較高，而高新技術(shù)企業(yè)和股份制企業(yè)“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的水平較低。<

98、;/p><p>　　單位效益對“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的形成的影響表現(xiàn)在：單位效益好和較好的企業(yè)，“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的水平最高，單位效益一般位居其次，單位效益差的企業(yè)“員工對組織發(fā)展責(zé)任”水平最低。</p><p>　　而組織對員工責(zé)任的履行主要影響員工的態(tài)度：“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”的履行主要影響員工的信任、組織認同和滿意度，“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的履行對員工的信任、組織認同和滿意也有一定程

99、度的影響。</p><p>　　員工對組織現(xiàn)實責(zé)任的履行主要影響員工的行為：“員工對組織現(xiàn)實責(zé)任”的履行主要影響規(guī)范績效和任務(wù)績效，對角色外績效也有一定程度的影響；“員工對組織發(fā)展責(zé)任”的履行主要影響角色外績效，對任務(wù)績效也有一定程度的影響。</p><p>　　情感依附主要受到“員工組織現(xiàn)實責(zé)任”的履行的影響，“組織對員工現(xiàn)實責(zé)任”的履行對情感依附也有重要作用。離職意向主要受到“組織對員

100、工現(xiàn)實責(zé)任”的履行的影響，“員工對組織現(xiàn)實責(zé)任”和“組織對員工發(fā)展責(zé)任”的履行對離職意向也有重要影響。</p><p>　　4 從員工—組織關(guān)系角度提高企業(yè)績效的對策</p><p>　　清晰、細化企業(yè)目標和經(jīng)營理念，確?，F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、職位、職責(zé)建制和安排與企業(yè)總體目標和經(jīng)營理念想吻合。 </p><p>　　雇傭關(guān)系中雙方的相互責(zé)任義務(wù)是雙方應(yīng)盡的職責(zé)，也是雙方各

101、自價值的體現(xiàn)。以相互責(zé)任為內(nèi)容的員工與企業(yè)雙方價值是否匹配的問題，是雇傭關(guān)系管理的根本問題，這個匹配只有與企業(yè)的總體經(jīng)營目標框架下建立才會有意義。企業(yè)只有明晰、細化管理目標和經(jīng)營理念，并明確現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、職位、職責(zé)的建制和安排與總體目標和經(jīng)營理念相吻合，以此為基礎(chǔ)對應(yīng)聘者進行遴選，對在崗員工進行評、提升和獎勵，并作經(jīng)常性和動態(tài)性的調(diào)整，才能確保員工與企業(yè)雙方價值和需求的匹配和一致，使員工能建立起一個有效的真正符合雙方需求和狀況的雇傭關(guān)系

102、。</p><p>　　樹立以價值承諾和價值兌現(xiàn)為核心的價值導(dǎo)向，建立相互信賴的員工—組織關(guān)系。 </p><p>　　雇傭關(guān)系的發(fā)展過程本質(zhì)傷就是員工與企業(yè)之間不同承諾和兌現(xiàn)的過程。只有確保彼此的承諾都能夠等到兌現(xiàn)，員工與企業(yè)之間的互動才會良性發(fā)展；只有確保彼此承諾的水平和層次在提升，員工與企業(yè)關(guān)系才會得到發(fā)展。這一切的基礎(chǔ)，是員工與企業(yè)之間能建立和保持相互信賴關(guān)系。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)

103、該以積極的姿態(tài)主動參與其中，在建立員工與企業(yè)相互信任的關(guān)系中發(fā)揮主導(dǎo)作用。員工與企業(yè)有了相互信任，雇傭關(guān)系的良性發(fā)展才會有保障。反過來，雇傭關(guān)系良性發(fā)展了，員工與企業(yè)之間的相互信任程度才會加深。</p><p>　　充分溝通、交流，明晰雙方所需所想。 </p><p>　　一般情況下，對于員工—組織關(guān)系中員工與企業(yè)各自的相互要求，感覺大家都能“心知肚明”，甚至?xí)J為對方也能像自己一樣完全知

104、曉。正是我這種“理所應(yīng)當”的看法導(dǎo)致良好的雇傭關(guān)系的破裂。正確的做法是，員工與企業(yè)關(guān)系中一方所知的要為另一方所知曉，最基本的解決方法就是溝通與交流。雇傭關(guān)系的有效管理應(yīng)當從溝通與交流，明晰雙方的所需所想開始。無論是對在崗員工或是新員工，企業(yè)應(yīng)為員工同時也是為企業(yè)自身提供多種經(jīng)常性的交流和溝通途徑，保持渠道暢通，并注意溝通的效果。一旦交流受阻或溝通不暢，本身可能就存在某種問題，要特別予以重視。</p><p>　　

105、溝通和交流的目的在于明確雙方的愿望和想法。為消除員工顧慮，提高溝通效果，溝通必須做到以下四點：（1）溝通、交流的結(jié)果不與任何個人評定考核掛鉤；（2）確保溝通和交流在輕松的氣氛、在誠摯的態(tài)度中進行；（3）交流要徹底，溝通要充分；（4）要保持溝通的經(jīng)常性和通暢性。</p><p>　　檢查員工心里契約內(nèi)容是否明晰，可從一下幾個方面來衡量：（1）員工對“我對組織的責(zé)任義務(wù)是什么，完成這些責(zé)任義務(wù)最高目標、一般目標和最低

106、目標，以及相應(yīng)的完成時間”是否清楚；（2）員工對“我在組織中發(fā)展的短期目標、中期目標和長期目標是什么”是否清楚；（3）員工對“組織對我的責(zé)任義務(wù)是什么，我完成相應(yīng)責(zé)任義務(wù)后的最好回報，一般回報和最差回報是什么，以及近期回報、中期回報和遠期回報是什么”是否清楚；（4）員工對完成相應(yīng)責(zé)任義務(wù)的條件、能力、困難和解決困難的辦法是否清楚，對組織履行相應(yīng)責(zé)任義務(wù)是否信賴，對相應(yīng)回報是否期待。</p><p>　　抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)

107、，動態(tài)化跟蹤，全程化管理。 </p><p>　　在招聘階段為潛在的員工提供現(xiàn)實共組預(yù)覽，跡象求職者提供關(guān)于崗位、工作條件、公司等游離方面和不利方面的信息，讓員工更清晰地了解實際情況，使員工的心理預(yù)期與組織現(xiàn)實趨于一致，從而降低雇傭雙方之間的理解分歧。</p><p>　　同時組織管理者還應(yīng)該對員工績效提供清晰明確的反饋，使他們清楚自己的共組水平，以及尚待改善的空間。尤其是那些沒能履行自己

108、責(zé)任的員工，這種犯規(guī)會使他們認識到，是他們的活動導(dǎo)致了組織不兌現(xiàn)承諾。</p><p>　　員工對企業(yè)目標的認知開始與招聘階段，招聘過程對新員工對組織責(zé)任的認知起著非常重要的作用。迫于任務(wù)壓力或?qū)τ趹?yīng)聘者的渴求，招聘者在招聘過程中常常會隨意答復(fù)自己并不完全清楚的詢問，或者有意無意地美化應(yīng)聘者未來的工作狀態(tài)，或輕易許下一下不實之允。招聘結(jié)束，招聘者的任務(wù)“圓滿”完成，新員工的主管或主管部門經(jīng)理對招聘過程中發(fā)生的事情

109、并不知情。而隨著一系列企業(yè)活動，如并購、整合、裁員、減員、變革、成長等過程，這些過程不僅僅是組合字結(jié)構(gòu)或組織活動的外在的變化，結(jié)構(gòu)和活動的外在變化所帶來的問題相對比較好解決，結(jié)構(gòu)和活動變化給人帶來的觀念和心態(tài)上沖擊卻要花費較多的精力和較長的時間才能解決，因此必須特別關(guān)注在這些過程中員工對組織責(zé)任的認知的變化。此外員工所在業(yè)務(wù)部門、單位人事部門和企業(yè)高層管理部門，以及這些部門的經(jīng)理和職員也會影響員工對組織責(zé)任的認知。因此，要想實現(xiàn)企業(yè)的目