基于客戶關系管理龍杉國際貨運業(yè)務流程優(yōu)化方案 [文獻綜述]

1、<p>　　畢業(yè)論文（設計）文獻綜述</p><p><b>　　物流管理</b></p><p>　　基于客戶關系管理龍杉國際貨運業(yè)務流程優(yōu)化方案</p><p>　　1 關于國際貨運代理行業(yè)研究的歷史回顧</p><p>　　國際貨運代理行業(yè)早在公元十世紀就已建立，初期為報關行，其從業(yè)人員多系從國際貿易企業(yè)

2、而來，人員素質較高，能為貨主代辦相當一部分國際貿易業(yè)務和運輸事宜，隨貿易發(fā)展，逐漸派生出一個專門行業(yè)，在其發(fā)展過程，有些國家曾試圖取消它，讓貨主與承運人直接發(fā)生業(yè)務關系，減少中間環(huán)節(jié)，但都未成功，因為構成國際貨運市場的貨主、貨代、船東(或其他運力)、船代四大主體，與港務碼頭、場、站、庫等客體不能相混，兼營、交叉經營，會使國際貨運市場競爭秩序出現混亂。</p><p>　　1.1 貨運代理的起源</p>

3、<p>　　1929年，國際貨運代理行業(yè)的形成，是國際商品流通達到一定程度后的必然產物，也是國際貿易中不可缺少的重要組成部分，正因為如此，這一行業(yè)得到了世界各國的公認，為其制定了國際通用的英文名稱：FORWARDERS，為顯示其重要性，還成立了專門的國際性組織：菲亞塔。發(fā)展到2009年，已加入FIATA 的國家和地區(qū)已有130 多個，所擁有國際貨運代理公司達到3700 多家，從業(yè)人員超過800 萬人。</p>

4、<p>　　1.2 國際貨運代理的含義</p><p>　　貨物代理，有些是中間商就是自己沒有船或者飛機的或者船公司、航空公司，都是貨代職責是，把委托者委托的貨物，通過制定的運輸途徑，從一地運往另一地貨運代理，為運輸公司（海、陸、空）代理收運貨物、攬貨的公司。貨運代理行業(yè)在國際貨運市場上，處于貨主與承運人之間，接受貨主委托，代辦租船、訂艙、配 載、繕制有關證件、報關、報驗、保險、集裝箱運輸、拆裝箱、簽

5、發(fā)提單、結算運雜費，乃至交單議付和結匯。</p><p>　　1.3 我國國際貨運代理的現狀與存在</p><p>　　徐劍華、朱秋子（2006）著《第三只眼看中國物流》里介紹中國的GDP中，物流成本高達20%左右，而在歐洲和美國，物流成本只占了10%。雖然中國的物流近幾年得到了改善，并將繼續(xù)改善，但是，還是存在著很大的差距。到2010 年，中國仍將在物流成本上高出平均值50%。</

6、p><p>　　李松慶（2005）在《我國物流發(fā)展應注意的幾個問題》里介紹大部分貨代企業(yè)由原來經營外貿、運輸、報關等經營單項業(yè)務或者貨代行業(yè)業(yè)績較好的業(yè)務員創(chuàng)建的公司發(fā)展而來，普遍存在規(guī)模小、管理和服務水平不高的弱點?，F狀基本上可用4個字來概括：小，少，弱，散。其中90％以上是中小貨代企業(yè)。</p><p>　　文道(2006)在《四大瓶頸正制約貨代企業(yè)發(fā)展》介紹首先，在管理體制上，行業(yè)分割、

7、地方封鎖和不規(guī)范競爭的問題是目前中國貨代業(yè)發(fā)展的主要障礙。其次，貨代業(yè)定位不清，致使發(fā)展失去方向感。再次，中國的貨代企業(yè)雖然數量眾多，但規(guī)模普遍偏小，在貨代人才方面，呈現嚴重短缺的局面。</p><p>　　李力謀（2005）在《國際貨代透析》里介紹，依托對外貿易的快速發(fā)展，我國國際貨物運輸代理業(yè)的發(fā)展方興未艾，已成為一個初具規(guī)模的新興服務產業(yè)。截至2004 年5月19日，全國經商務部批準的國際貨運代理企業(yè)達50

8、11家。2004 年5月19日國務院正式發(fā)文，取消了商務部的國際貨運代理企業(yè)經營資格審批權。據專家估計，在2004年，除了商務部正式批準的5011家國際貨代企業(yè)外，至少還有約35000 家民營企業(yè)在從事國際貨運代理業(yè)務，并活躍在全國各地。</p><p>　　我國貨代公司90%以上是中小貨代企業(yè)，普遍存在規(guī)模小，管理和服務水平不高的弱點。并且我國的物流成本遠遠高出其他發(fā)達國家，技術與管理存在著很大差距，在發(fā)展道路

9、上還有很長的路要走。不規(guī)范的競爭，專業(yè)人才的短缺，貨代企業(yè)國模偏小與定位的不清等嚴重制約著貨代企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　2 國內關于流程重組與客戶關系管理的研究現狀</p><p>　　2.1 國內關于流程重組的研究現狀</p><p>　　陳禹六教授（1994）在全國工業(yè)工程年會上首先介紹了業(yè)務流程再造的概念和方法，但直到最近幾年。一些雜志才開始介紹和討論

10、業(yè)務流程再造的理論，管理專家和學者們也開始予以關注研究。很多國內學者都在進行BPR的相關研究，以找尋一種適合我國企業(yè)的BPR理論框架。</p><p>　　甘華鳴（2002）主編的《業(yè)務流程》，對業(yè)務流程的基本原理和方法進行了細致的研究，并對我國實施業(yè)務流程再造的問題與前景及行了有益的描述。</p><p>　?。?）流程再造的內涵和發(fā)展構想</p><p>　　蔡

11、莉(2002)教授提出在信息技術滲透的條件下，以系統(tǒng)整合思想為指導，根本性地重新思考和設計企業(yè)業(yè)務流程及其支撐要素，以使企業(yè)整體效益達到最佳化。中國企業(yè)再造的實施可以分為兩個階段：第一階段，以管理信息化推動管理現代化，把人的要素與物的要素有機結合起來，變企業(yè)經營績效單純依靠企業(yè)經營管理者的個人素質為依靠企業(yè)良性的管理體制和運行機制；第二階段，在企業(yè)再造支撐要素比較成熟的條件下按照系統(tǒng)化流程再造思想，在原有企業(yè)流程的基礎上不斷優(yōu)化企業(yè)的內

12、部業(yè)務流程，不斷提高企業(yè)內部組織的運作效率。</p><p>　?。?）流程重組的特征</p><p>　　王璞，曹疊峰（2005）認為，企業(yè)流程再造不是所謂的自動化、小型化、重組、扁平化，流程改造是通過流程再造的手段來重新建立組織的運作模式，其重點是在“流程”。</p><p>　　張國年（2004）等在《BPR與企業(yè)組織機構重組》一文中闡述了流程型組織的基本特征

13、，即表現為扁平化、柔性化、分立化和網絡化四個基本趨勢。同時提出在企業(yè)組織結構重組中應該注意權力控制因素的影響，集權與分權的協(xié)調，一切從企業(yè)的實際情況出發(fā)。</p><p>　?。?）業(yè)務流程與IT的關系</p><p>　　劉崢嶸（2002）等認為，①必須要高標定位并考慮實施BPR，應用IT轉變企業(yè)的管理方式和組織結構;②規(guī)劃要立足長遠，超越現實，但必須周密和合理;3、在規(guī)劃時要改變長期以

14、來以智能為中心思想，以工作流程為中心，以工作流和信息流的匹配與通暢、信息的深度利用為原則進行重新設計。</p><p>　　萬迪(1998)等人研究了信息技術與我國企業(yè)再造之間的關系。信息技術和再造思想的一致性,使得信息技術在再造中的應用變得更加順暢。很顯然,工作流程和工作中所采用的計算機工具如果都以相同的方式處理同一事物將提高準確性、一致性和可操作性。因此,再造要獲得成功很重要的一點,就是將企業(yè)戰(zhàn)略同再造的策略

15、計劃結合起來。同樣，要在再造中成功運用信息技術,也必須把企業(yè)戰(zhàn)略再造計劃和信息技術戰(zhàn)略計劃結合起來。</p><p>　?。?）實施流程重組的失敗原因分析</p><p>　　裴金林（2001）對我國實施BPR失敗的原因也從5個方面進行了分析：（1）誤擇重建的時機和條件；（2）誤擇流程重建的環(huán)節(jié)；（3）是忽視自上而下的領導和自下而上的變革；（4）錯誤理解IT在BPR中的角色；（5）BPR的

16、不成熟。</p><p>　　2.2國內關于客戶關系管理的研究現狀</p><p>　　楊路明、巫寧等著《客戶關系管理理論與實務》介紹我們采取美國機械制造技術協(xié)會的定義，把CRM 理解為一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，通過對以“客戶為中心”的業(yè)務流程的重新組合和設計，形成一個自動化的解決方案，以提高客戶的忠誠度，最終實現業(yè)務操作效益的提高和利潤的增長。</p>

17、<p>　　高鵬斌（2008）客戶關系管理是通過完善的客戶知識平臺、客戶交互平臺、企業(yè)生產平臺，最大限度地實現客戶價值，以使公司潛在客戶變成現實客戶，使現實客戶變成忠誠客戶，不斷拓展產品的市場和利潤空間。</p><p>　　中小貨代企業(yè)想要在嚴峻的競爭環(huán)境中占有一席之地，就必須提高客戶服務水平，滿足客戶的各種業(yè)務需求，使企業(yè)更具有競爭力。在傳統(tǒng)觀念上需要轉變，企業(yè)不應該把把客戶關系當作一種負擔，而是

18、一種利潤的來源。從成本分析上來看，尋找新的客戶不如留住現有的客戶。研究表明：獲得一個新客戶的成本是保持一個現有客戶的5-8倍；對客戶保留率提高5%，利潤會提高85%；推銷產品或服務給一個新客戶和一位老客戶的成交機會分別是15%和50%。</p><p>　　3 國外關于流程重組與客戶關系管理的研究現狀</p><p>　　3.1 國外關于流程重組的研究現狀</p><p

19、>　　業(yè)務流程重組思想雖然已提出將近二十年，但是至今對BPR的研究還處于發(fā)展和探索階段，理論框架還在不斷的完善中。最開始，Hammer和champy主張全面徹底地變革、要求企業(yè)完全在一種空白的狀態(tài)下，重新進行業(yè)務流程再設計；考慮到“徹底變革”給企業(yè)帶來的風險和難度。Davenport(1993)繼而提出BPR以漸進的形式進行變革，William J·Kettinger等人結合了徹底變革和漸進性改善的思想，將其通稱為流程變

20、革，并且提出了業(yè)務流程變革管理的理論框架。</p><p>　　在業(yè)務流程再造的實證研究方面，不同的學者從不同的切入點來提供指導企業(yè)更好地實施業(yè)務流程再造的管理思想、方法與技巧。</p><p>　?。?）什么是流程重組</p><p>　　肖特和文卡特曼認為，業(yè)務流程再造是企業(yè)對內部營運流程的重新構造，以改善產品分銷與發(fā)運服務的業(yè)績。</p><

21、;p>　　小林裕（1997）認為，業(yè)務流程再造是將某些要素重新組合成某些事件。</p><p>　　達文波特和 J·E 肖特認為，業(yè)務流程再造是組織內和組織間工作流和各種流程的分析與設計。</p><p>　?。?）流程重組的相關概念</p><p>　　Davenport提出了企業(yè)流程創(chuàng)新概念。他認為流程創(chuàng)新是一種革命的新方法，這種方法通過使用信息

22、技術和人力資源管理技術對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，可以極大地改進企業(yè)的成本、實踐、質量等指標。</p><p>　　Marrow等人提出企業(yè)流程再設計的概念。這種方法就是通過檢查和簡化企業(yè)關鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質量和增大柔性的目的。</p><p>　　Grover（1995） 等人提出了企業(yè)流程變化管理的概念。BPCM 是一種戰(zhàn)略驅動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設

23、計，通過改變管理、信息、技術、組織機構和員工之間關系，使企業(yè)在質量、響應速度、成本、柔性、顧客滿意度以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢。</p><p>　　Kaplan等人提出了核心流程再設計的概念。CPR方法就是對企業(yè)運營進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設計。</p><p>　　Loewenthal 提出了組織再造的概念。他強調以組織核心競爭力

24、為重點，對企業(yè)流程和組織機構進行根本性的再思考和再設計，以達到組織業(yè)績的巨大提高。</p><p>　?。?）如何實施流程改造</p><p>　　M·Klein認為，進行業(yè)務流程再造的企業(yè)，必須制定計劃和目標，作為實施業(yè)務流程再造的路標。</p><p>　　約漢森認為，業(yè)務流程再造是企業(yè)取得成本、周期、服務和質量徹底變化的工具。它需要許多工具和方法，并

25、強調企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。</p><p>　　King指出，業(yè)務流程再造過程中，要識別流程目標，以及識別企業(yè)新的市場機會以及在再造過程中不斷協(xié)調，但最重要的是建立一項人力資源戰(zhàn)略，畢竟業(yè)務流程再造的成敗取決于那些運作流程的人員。Caron認為推進業(yè)務流程再造的力量來自于企業(yè)基層和各級員工間的交叉互動學習。</p><p>　　從上述定義中我們可以看出，盡

26、管學者們對業(yè)務流程再造的定義不盡相同，但通過業(yè)務流程再造理論的簡單分析和概述，可以知道業(yè)務流程再造是一種改進哲理，它既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織，它是在滿足消費者需求的前提下，充分利用信息技術對企業(yè)流程進行徹底的變革，使企業(yè)效益獲得顯著提高的一種管理方法，它們在本質上有一定的共性。</p><p>　　3.2 國外關于客戶關系管理的研究現狀</p><p>　　1990年美國著名

27、企業(yè)管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾?漢默從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)．以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。</p><p>　　S·Pan，C·Tan，T·K·Lim著作的《Customer Relationship Management in e-government: a Relational perspective》

28、，貨代企業(yè)要想在價格策略方面取得獨特的優(yōu)勢，必須加強與客戶的直接和互動溝通，以建立有賴于顧客發(fā)展的融洽的長期合作關系。以“客戶至上”這一理念為基石，不斷完善價格策略和定價機制并實時調整價格競爭策略，防止客戶特別是黃金客戶的流失。</p><p>　　Campbell(2008)提出了客戶知識管理概念性構架 其中所提及的客戶知識能力較客戶知識更為深入 且為客戶知識的進一步整合。并結合組織學習、市場營銷戰(zhàn)略和新產品發(fā)

29、展等方面的工作成果 認為客戶知識能力由四個組織過程組成：客戶信息處理 市場營銷和IT(信息技術)接口；高級管理層的參與 雇員評估和報酬系統(tǒng)。</p><p>　　約瑟夫·派恩(2007)對市場擾動概念進行了定性的度量和描述，其研究表明上世紀80年代以來，市場擾動大大提高，并且還有不斷加劇的趨勢。</p><p><b>　　參考文獻</b></p>

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