中國(guó)光大銀行重慶分行組織架構(gòu)的優(yōu)化研究.pdf

1、組織架構(gòu)是銀行經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，對(duì)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展起著重要并直接的作用，尤其是在股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得尤為明顯。隨著以強(qiáng)化資本充足率為標(biāo)志的監(jiān)管政策的出臺(tái)以及WTO時(shí)限的臨近和自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要,市場(chǎng)對(duì)銀行業(yè)的要求日益提高。銀行要想保持繼續(xù)健康地發(fā)展，必須適應(yīng)這種變化，主動(dòng)做好自身的戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。
　　股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型已成為必然和重點(diǎn)，做好轉(zhuǎn)型工作必須做到短期和長(zhǎng)期的兼顧，規(guī)模和質(zhì)量的平衡，內(nèi)外環(huán)境的結(jié)合。而這些都

2、需要建立一個(gè)既具有持續(xù)發(fā)展能力，又能兼顧當(dāng)前管理中的矛盾的組織，因此對(duì)此問題的分析對(duì)目前股份制商業(yè)銀行顯得尤為重要和突出。
　　中國(guó)光大銀行重慶分行作為一家在重慶較早成立的股份制商業(yè)銀行分行，現(xiàn)在已經(jīng)面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。要從以存貸業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的模式向資本占有率較低的中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，要從以對(duì)公業(yè)務(wù)為絕對(duì)支撐的業(yè)務(wù)模式向保持對(duì)公，大力發(fā)展對(duì)私業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。由傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)向新型的業(yè)務(wù)（投資銀行業(yè)務(wù)、企業(yè)財(cái)務(wù)管理以及衍生產(chǎn)品）方向轉(zhuǎn)型，在這種轉(zhuǎn)