成飛（集團）公司下屬分廠流程再造研究.pdf

1、成都飛機工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司(簡稱成飛)是一個特大型戰(zhàn)斗機研制生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)前，肩負著重大國防使命的成飛迎來了“千載難逢的機遇，空前嚴峻的挑戰(zhàn)”1。因此，成飛自2004年初開始，迅速推進了“三步走”的改革部署：第一步改革已于2004年進行，針對的是總部機關(guān)管理部門的流程再造；第二步改革就是本文中所討論的下屬分廠的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)；第三步改革將于2006年進行，是對總部技術(shù)管理部門進行改革。 成飛的主業(yè)是研制生產(chǎn)航空軍品，

2、下屬的14個分廠則直接從事航空軍品零部件的配套制造生產(chǎn)。在分廠中，長期以來存在看管理層級多、指揮鏈條長，軍民品混線干擾軍品生產(chǎn)等問題。因此，成飛把分廠的流程再造作為了“三步走”改革部署中的第二步。筆者在成飛工作10年，有著從分廠技術(shù)員到總廠企業(yè)文化部負責(zé)人之一的工作經(jīng)歷，對于分廠流程問題多、效率低下等問題有著切身的體會，尤其是在參加了MBA的系統(tǒng)學(xué)習(xí)后，對這些問題有了更深的認識。 2005年1月，成飛成立了“分廠業(yè)務(wù)流程再造辦公

3、室”，正式啟動了分廠BPR工作。該辦公室的主要任務(wù)是研究、制定分廠BPR的方案，在提請機構(gòu)改革委員會決策后，負責(zé)組織實施和控制工作。筆者有幸作為“分廠業(yè)務(wù)流程再造辦公室”成員中的一員，參與了分廠業(yè)務(wù)流程再造方案的制定和實施的全過程。通過這一過程，加深了自己對于相關(guān)管理理論的理解，也增強了自己的實際運用和操作能力。借此寫論文之際，對分廠的BPR工作進行一次全面的總結(jié)，同時也提出了進一步改進分廠流程再造工作的建議。 由于成飛把變革組

4、織結(jié)構(gòu)作為分廠BPR的主要手段，因而分廠的組織結(jié)構(gòu)變革是本文討論的重點。 本文共分六章。第一章是企業(yè)流程再造(BPR)理論概述。包括企業(yè)流程再造的產(chǎn)生背景、流程再造的概念、核心、主要內(nèi)容和類型等，討論了BPR對企業(yè)管理的意義、業(yè)務(wù)流程再造和企業(yè)組織變革的原則，同時還探討了信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系。 第二章主要介紹了成飛業(yè)務(wù)流程再造的背景。介紹了成飛概況，分析了面臨的環(huán)境和應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略的實施，著重介紹了成

5、飛“三步走”企業(yè)改革總體部署。 第三章主要分析了成飛下屬分廠流程再造的必要性與可行性。介紹了分廠原有組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程中存在的問題，分析了分廠進行流程再造的可行性，探討了分廠BPR的策略。 第四章是關(guān)于分廠組織變革的實施。研究了分廠BPR的指導(dǎo)思想和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則與具體方案，中層干部、黨群系統(tǒng)以及負責(zé)人崗位設(shè)置等問題。 文章的第五章主要討論了分廠流程再造的主要困難和應(yīng)對策略。第六章則是關(guān)于分廠BPR的實施效果

6、與進一步改進的建議。對分廠BPR的效果進行了分析，總結(jié)了分廠BPR工作中積累的經(jīng)驗，并著重研究了分廠流程再造以后暴露出的問題，提出了自己對于進一步完善分廠BPR工作的建議。 筆者在分廠BPR之前，參與了方案的調(diào)研、建議和討論工作；并積極推動方案的實施，了解實施的進度并反饋信息，為及時發(fā)現(xiàn)問題和糾偏提供了決策參考；之后，又針對工作的效果做出評價，對暴露出的問題進行分析，對下一步亟待鞏固和開展的工作提出了建議。通過本論文，筆者希望對