組織行為學人格、價值觀、知覺與個體決策

1、組織行為學,第4章 人格與價值觀,organizationbehavior@126.com /password,組織行為學03（人格、價值觀、知覺與個體決策）,“走自己的路”是你送給別人的最糟糕建議。 ——T.Masson王嘉廉的性格特點及其形成原因。,學習目標,解釋決定個體人格的因素描述MBTI人格框架確定大五人格模型的關鍵特質解釋工作類型對于人格/工作績效關系的影響對比終極價值

2、觀和工具價值觀的差異列出在今天的勞動中占主導地位的價值觀識別民族文化當中的五種價值觀維度,人 格,什么是人格人格的決定因素人格特質人格的測量主要的人格特質對組織行為的影響人格與民族文化,人格：個體所有的反應方式以及和他人交往方式的總和人格的決定因素：遺傳：胚胎決定（身材、相貌、性別、秉性、肌肉反應、精力水平、生物節(jié)律、生物鏈的配置）； 研究：100對剛出生就分離、在不同家庭中成長起來的同卵雙胞胎。環(huán)境：家庭

3、、朋友、社會群體、生活和工作經歷、人格塑造、環(huán)境制約； 北美人在書籍、學校教育、家庭和友誼中始終貫穿著勤奮、成功、競爭、獨立、新教倫理等主題。情境：即時情境下的個體反常行為。 對學院工作的看法：會議上/非正式聚會的餐桌上 運用情境考試招聘新員工。,人格的發(fā)展理論（艾里克森）,按不同的發(fā)展階段來管理相應的引導人物是：母親、父親、家庭、鄰居、學校的師生/伙伴和小團體、友人/異性/合作或競爭的同伴、一起工作或分擔家務的人們、人

4、類。每一階段的成敗可能會成為今后性格發(fā)展的導向：如第一階段成功則是以后社會信任的基礎，如失敗則可能造成今后的不信任心理。,表4-1 16種主要特質（1）,人格特質,表1 16種主要特質（2）,邁爾斯——布里格斯類型指標MBTI,E——外向的；I——內向的S——領悟的；N——直覺的T——思維的；F——情感的P——感知的；J——判斷的16種組合INTJ型（幻想者）ENTP型（抽象思考者）NT（直覺思維型）/5％/著名公司

5、創(chuàng)始人,大五模型,外傾性隨和性責任心情緒穩(wěn)定性經驗的開發(fā)性大五變量與幸福指數(shù)？,人格的測量,自評法（印象管理，自評時間）觀察者評分法（預測工作成功）投射測量法（不常用）羅夏墨跡測驗主題統(tǒng)覺測驗,自尊：自尊心弱對外界反應敏感，需要得到積極評估；（核心自我評價之一）控制點：（核心自我評價之二）內控者：自己控制命運，或者積極或者離開；外控者：外界控制自己，強調規(guī)范，順從指導馬基雅維里主義：重視實效，克制情感，結果說明

6、手段，有利于艱難談判開創(chuàng)局面；自戀（自我重要感；自大）自我監(jiān)控：根據(jù)外部情景調整個體行為的適應能力，公開表現(xiàn)和私下自我的差異，不同場合下的差異；,主要的人格特質對組織行為的影響,冒險性：接受或回避風險的傾向性 A型人格：時間緊迫型，關注速度和數(shù)量 B型人格：時間放松型，關注穩(wěn)妥和質量 主動型人格人格與民族文化人格和工作的匹配： 現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術型。 多種選擇之間的接近性。,表

7、2 霍蘭德的人格類型與相應的職業(yè)范例（1）,表2 霍蘭德的人格類型與相應的職業(yè)范例（2）,按管理性人格分類：工匠型 ：屬于技術專家型，工作細致入微，對人際關系不敏感。叢林斗士型：又分為獅型斗士和狐型斗士。前者有強烈的領袖欲望和權力需求，有魄力，敢擔風險，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人際關系和運用各種技術。企業(yè)人型 ：忠實可靠，兢兢業(yè)業(yè)，但魄力不足，循規(guī)蹈矩，缺乏強烈的進取心和革新性。賽車手型：渴望成為群體中的優(yōu)勝者與明星人

8、物，有進取心，但不醉心于勢力范圍和主宰 地位。,價 值 觀,價值觀的重要性價值觀的類型價值觀、忠誠感和道德行為不同文化下的價值觀,代表人們最基本的信念：從個人或社會的角度看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。,價值觀包括內容和強度兩種屬性；價值系統(tǒng)：價值觀具有層級性；價值觀是相對穩(wěn)定和持久的；“對價值觀的置疑可能強化已經擁有的價值觀”；價值觀淡化了客觀性和理性；重

9、能力的社會與重資歷的社會?你的價值觀與組織的規(guī)則或潛規(guī)則是否一致？,羅克奇的終極價值觀和工具價值觀（1）,舒適、順利的生活 雄心勃勃、辛勤工作振奮、刺激、積極的生活 心胸開闊，頭腦開發(fā)成就感、不斷的貢獻 能干（有效率）和平的世界（無沖突與戰(zhàn)爭） 歡樂（輕松、愉快）美好的

10、世界 清潔（衛(wèi)生、整潔）平等（手足之情、機會均等） 使人鼓舞（堅持信念）家庭安全（照顧家人） 寬容（諒解他人）自由（獨立、選擇自由） 樂于助人（替人著想）幸福（滿足） 正直（真摯、誠

11、實）內心的和諧（無內在沖突） 富于想象（勇于創(chuàng)造）,終極價值觀 工具價值觀,羅克奇的終極價值觀和工具價值觀（2）,成熟的愛（性與精神上親密） 獨立（自立、自足）國家的安全（免受攻擊） 富有知識（善思考）快樂（享受的、閑暇的生活） 合乎邏

12、輯（理性）救世（得救的、永恒的生活） 博愛（充滿感情 溫柔）自尊（自敬） 順從（責任感、可敬）社會承認（尊重、贊賞） 禮貌（有修養(yǎng)的）真摯的友誼（親密關系） 負責（值得信賴的）睿智（對生活有成熟的理解） 自控（自律 自我約束）,終極價值觀

13、 工具價值觀,公司經營者、工會成員和社區(qū)工作者的V排列（僅列出最高的5項）,,美國當今勞動力中占主導地位的價值觀,中高層管理者擁有的價值觀對組織內的整體道德氣氛產生主要作用EXP1：上梁不正下梁歪；EXP2：在一些娛樂場所很難找到 新近流行的歌曲。,霍夫斯泰德評估文化的架構,男性氣質和女性氣質？,個人主

14、義和集體主義 ： 個人主義——社會結構結合松散 集體主義——社會結構結合緊密 權力差距：對機構和組織內權力分配不平等的認可程度 權力差距大——尊敬權威 權力差距小——不畏權勢

15、 不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避：容忍風險，泰然處之； 高不確定性規(guī)避：焦慮風險、規(guī)則行為 生活數(shù)量與生活質量： 強調生活數(shù)量，偏重享樂主義和物質生活

16、 強調生活質量，偏重人際關系和精神滿足 長期與短期取向： 長期：著眼未來，看重節(jié)儉和持久 短期：看重過去與現(xiàn)在，尊重傳統(tǒng)，履行社會義務,案例：關于長期利益與短期利益,羅泊特﹒伊頓穿了一只“大鞋”，1993年他就任克萊斯勒公司的總裁，這一職位的前任者是著名的“領袖魅力的領導者李﹒艾柯卡。艾柯卡于1980年任該職位，當時正逢公司瀕于破

17、產邊緣。短短幾年時間，他就使克萊斯勒公司成為盈利的公司。艾柯卡的風格是有膽識、有遠見，他為克萊斯勒公司出臺了幾項重大的戰(zhàn)略決策。為了能使公司迅速盈利，他設計樂了一種微型轎車模型—K型轎車——并以此為基礎制造出大量新型轎車，其中包括了令人難以置信的成功的minivan型。為了補充超微轎車的需要，他從日本進口汽車，然后貼上克萊斯勒的牌子。,但此一時彼一時。羅泊特﹒伊頓及一群很影響力的執(zhí)行官都談到，現(xiàn)在的領導不需要為公司提供遠見卓識或長期的戰(zhàn)

18、略決策。他們認為應強調短期的基礎?！拔覀儾皇褂谩h見’一詞，”伊頓說，“我相信可以量化的結果，即所有與我們有聯(lián)系的東西，而不是那些深奧難懂、難以定量的東西?！碧O果公司、IBM公司、通用汽車公司的現(xiàn)行首席執(zhí)行官們也持同樣的觀點。當問及IBM公司現(xiàn)任總裁路易斯﹒葛斯特納對當前問題有什么處方時，他說：“IBM現(xiàn)在最不需要的就是這種遠見?！笨雌饋碇辽儆幸恍╊I導者認為遠見卓識已經過時了，他們現(xiàn)在強調的是企業(yè)經營中點點滴滴的問題。,問題1：對短期目

19、標的關注是否與公司的長期目標相矛盾？問題2：“遠見卓識”目的是什么？說明：1.當長期目標確定后，就需要通過一系列的短期目標“分割”長期目標，有步驟，有次序地實現(xiàn)長期目標，這是“化大事為小事”的正常情況。由于長期目標量化難，不易把握，所以從更易掌握的短期目標入手，分解長期目標，從而實現(xiàn)預定目標，這是針對當前形勢，靈活的適應短期變化，解決局部問題的方法。2.遠見卓識指管理者為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，指定戰(zhàn)略目標，主要是指長期目標。如果公

20、司的領導者不提供它，則會企業(yè)的發(fā)展前途很迷惑，發(fā)展無全局性，企業(yè)經營策略失去了綜合性和系統(tǒng)性，在與別的企業(yè)的抗爭時，考慮欠周就會失去競爭力。,全球領導和組織行為有效性（GLOBE）的9維度,應用：個體的價值觀與組織文化的匹配,閱讀專橫、不敏感、草率：你理想中的領導是這樣的嗎？全球型人格“深入了解之后，所有人都一樣”美國人的價值是不同的嗎？正反論：人格特質是行為的有利預測指標復習題（7，9）討論題（2，5）案例1：卡莉&#

21、183;費奧莉娜的起起落落（P118）案例2：鉆石人格（P119-120）,組織行為學,第5章 知覺和個體決策,organizationbehavior@126.com,學習目標,什么是知覺及其為什么重要影響知覺的因素對人知覺：對他人做出判斷知覺與個體決策之間的聯(lián)系應該如何做出決策在組織中如何做出實際的決策決策中的道德問題本章小結及其對管理者的意義,知覺,個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。

22、,一個人所知覺的東西可能與客觀現(xiàn)實差距很大。,人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認知，而不是以現(xiàn)實本身為基礎。,影響知覺的因素,我們都是以個人對“真實”世界的看法來描述世界的。但卻沒有哪兩個人的知覺是完全一致的。錯覺,知覺案例——考卷被盜,一位頗受歡迎的大學教師剛剛出好了期末考試卷子，隨手關上了辦公室的燈。就在這個時候，一個高大魁梧的身影出現(xiàn)了，并拿走了試卷。教授打開抽屜。里面的東西被拿走了。走廊里有個人跑了。此事報告了院長。1、小偷高大魁

23、梧2、燈是教授關的3、一個高大的身影拿走了試卷4、試卷被人從抽屜里拿走了5、試卷被教授從抽屜里拿走了6、教授關燈后出現(xiàn)了一個高大的身影7、打開抽屜的那個男人是教授8、走廊里跑的是教授9、抽屜實際上從未被打開過10、這篇報告中提到了三個人,討論這些結論的對、錯還是值得懷疑？請按順序對這些結論逐個判斷，一旦確定答案就不要再去讀原來的觀察結論，也不要再改答案,歸因理論:人們對個體的不同判斷取決于把特定行為歸因于

24、何種意義的解釋。,歸因故事1,從前有一位將軍，在率軍打仗之前，他當著全體將士的面進行了一次占卜，當他抽簽時，全體將士都屏住了呼吸，因為抽簽的結果將會告訴他們這次出征能否取勝。將軍把簽鄭重地舉到將士面前，上面清清楚楚寫著：“神將幫助你們贏得戰(zhàn)爭的勝利”。全體將士歡呼雀躍。結果，將軍率領他的軍隊取得了一個又一個的勝利。在慶功會上，將士們紛紛說：“如果沒有神，我們將不可能取得勝利，讓我們?yōu)樯穸杀！甭犃藢⑹總兊奶嶙h，將軍微笑著拿出所有的簽，

25、令人驚奇的是所有的簽上都寫著同樣的話。看著驚呆了的眾將士，將軍激動地說：“勇敢的將士們，你們才是贏得這次勝利的決定力量，沒有神幫助我們，我們完全靠的自己，讓我們?yōu)樽约焊杀?”這次勝利顯示“合理歸因秘訣”。此故事給人的啟示是：事物成敗的關鍵是內因，不能一味強調外因，忽視自我的力量會失去自信，責任感。,歸因故事2,美國的心理學家曾做過一次實驗，研究颶風給美國南部造成的人員傷亡情況。一般認為，颶風造成的破壞情況是由多種外在的、人們不可控制

26、的因素決定的，如風力的強度、颶風發(fā)生的次數(shù)、建筑物的結構、天氣預報情況等等。但有一個非常重要、卻經常為人所忽視的因素，這就是人的因素。心理學家用測驗測量了中北部的伊利諾斯州和南部的阿拉巴馬州，伊利諾斯州的居民不太相信個人的命運掌握在上帝手里，認為運氣不太重要，個人的努力對于改變命運是最重要的。而阿拉巴馬州的居民大多虔信上帝，認為上帝是個人命運的主宰者，運氣對于成功是最重要的。兩州居民對于命運的不同態(tài)度決定了他們對颶風采取了不同防范措施，

27、造成的結果也截然不同。由于伊利諾斯州的居民相信自己主宰命運，因此，他們在颶風面前積極進取，主動迎擊，及時決策，減少損失；而阿拉巴馬州的居民消極無為，坐守待斃，乞求上天，悲觀絕望，結果他們的損失明顯大于伊利諾斯州。,基本歸因錯誤：在評價他人的行為時，總是傾向于低估外部因素的作用，而高估內部或個人因素的影響。,自我服務偏見：個體傾向于把成功歸因于內部因素（如能力或努力），而把失敗歸因于外部因素（如運氣）。,歸因錯誤

28、現(xiàn)象存在國別（個體）差異,韋納（Weiner)關于成功和失敗的歸因,韋納認為，人的成功和失敗歸因為四個因素，即：能力 努力 （可控因素） 任務難度 機遇 （不可控因素）一般來說，員工本人在追求事業(yè)成功方面，應當在可控因素上多下工夫，而管理者則應在不可控因素，多創(chuàng)造條件，為職工的成功提供良好的機會與外部環(huán)境，并客觀評價其成果。,1、選擇性知覺：人們對于事物的興趣顯著地影響到對于問題的認識和了

29、解。知覺案例研究揭示：在環(huán)境中，參與者所感知的方面與他所承擔的活動和目標有著明顯的聯(lián)系。仁者見仁，智者見智。本位主義,判斷他人時常走的捷徑（1）,判斷他人時常走的捷徑（2）,2、第一印象作用（首因效應）由于人們在心理上存在認知上的惰性，所以在對待他人的知覺方面，首次印象能給人留下深刻印象，產生心理定式作用。（面試）3、暈輪效應（以點蓋面）人們往往用一些明顯的品質和特點，去掩蓋其他品質和特征，以致影響對知覺對象本質的了解全面正

30、確評價，產生偏見性。例如，心理學家描述某人有如下品質：聰明，靈巧，勤奮，熱情，堅定，求實；若將熱情改為冷酷，即：聰明，靈巧，勤奮，冷酷，堅定，求實。則某人的形象則會在人們的心目中發(fā)生根本變化。,4、近因效應近因效應是指對自己所熟悉的人，最近或者說最后所得到的印象最為深刻難忘，往往會改變人的看法。5、投射作用（由己推人）投射作用人們常常根據(jù)自己的經驗和知識，按照自己所設定的知覺標準評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。6、定型

31、作用（社會刻板印象）定型作用，往往使人們對他人的認識形成臉譜化，妨礙人們對事物特殊性的理解，而導致偏見。7、對比效應人們的知覺往往受到參照物的影響，使知覺產生失真現(xiàn)象。,知覺在組織中的具體運用,招聘面試（結構化面試興起）績效期望自我實現(xiàn)預言（皮革馬利翁效應）：人們的期望決定他們的行為?？冃гu估（在相當大程度上依賴知覺過程）員工努力,理性模型決策的步驟,理性模型的六個假設,在決策中提高創(chuàng)造性,創(chuàng)造性潛能（沖破心理慣性；善于發(fā)

32、散性思維）請您列出五位有超常創(chuàng)造性的名人（健在的）請您列出五位有超常創(chuàng)造性的人（在您所在的班級中）,創(chuàng)造力的三要素,內在任務動機,創(chuàng)造性的思維技能,專業(yè)知識,在組織中如何做出實際的決策,有限理性直覺模型（8種情形下最有可能使用）識別問題（明顯的問題優(yōu)于重要的問題；決策者的自我利益）開發(fā)備選方案（逐步推進）做出選擇易獲性啟發(fā)法代表性啟發(fā)法（組織中的學緣主義）承諾的升級（“花錢填無底洞”；有效的管理是那些能夠區(qū)分出不同情

33、境的人）,其他常見的偏見與錯誤,過分自信的偏見錨定偏見驗證偏見隨機錯誤贏家咀咒事后聰明偏差,決策風格模型,組織本身限制著決策,績效評估獎勵體系正規(guī)規(guī)則系統(tǒng)中強加的時間限制歷史慣例,決策中的文化差異：問題的選擇、分析的深度、對邏輯和理性重要性的強調，組織決策中的個體或集體傾向。,決策中的道德問題（功利、人權、公正）,決策的道德性與民族文化有關,本章小結及其對管理者的意義給管理者的5點建議：（1）分析情境（2）關注

34、偏差（3）理性分析與直覺判斷相結合（4）不要以為在每項工作當中你的具體決策風格都是恰當?shù)模?）努力提高你的創(chuàng)造性,閱讀：刻板印象的危害（P：125-126）消極知覺會影響國際商業(yè)關系嗎？（P130）Google和贏家咀咒（P：141-142）有道德的員工不會做出缺乏道德的事（P146）正反論：如果處于疑慮中，就去做吧（P：149）復習題（2，8，10）討論題（1，2）案例分析1：J&J汽車銷售公司（P：15