天津網(wǎng)通大客戶服務(wù)流程管理的研究.pdf

1、從1994年到今天，中國(guó)電信業(yè)走過(guò)了變革的十年。這是中國(guó)電信企業(yè)打破壟斷，走向世界的十年。我們經(jīng)歷了郵電政企分離(1994年)，聯(lián)通吉通成立(1994年)，郵政電信分家(1997年)，移動(dòng)衛(wèi)通剝離(1999年)，網(wǎng)通鐵通成立(1999～2000年)，電信南北分家(2002年)，吉通網(wǎng)通合并(2003年)等一系列大型重組，同時(shí)也經(jīng)歷了中國(guó)移動(dòng)在紐約香港(1997年)，中國(guó)聯(lián)通在紐約香港(2000年)與上海(2002年)，中國(guó)電信在紐約香港

2、(2002年)與中國(guó)網(wǎng)通在紐約香港(2004年)等一系列大規(guī)模上市。十年來(lái)，中國(guó)電信市場(chǎng)在2003年形成了4610億元人民幣的規(guī)模與“2(移動(dòng)與電信)+2(網(wǎng)通與聯(lián)通)+2(鐵通與衛(wèi)通)”的競(jìng)爭(zhēng)格局。 對(duì)于高速發(fā)展的中國(guó)電信業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)環(huán)境的變化無(wú)法避免，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈使得電信企業(yè)不得不隨時(shí)準(zhǔn)備調(diào)整戰(zhàn)略，包括重組自身的組織結(jié)構(gòu)。從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商，如美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)，英國(guó)電信(BritishTele

3、com)，德國(guó)電信(DeutscheTelecom)等，都經(jīng)歷了從獨(dú)家壟斷到全面競(jìng)爭(zhēng)的歷程。在這艱難的歷程中，這些電信運(yùn)營(yíng)商都在不斷地進(jìn)行著組織結(jié)構(gòu)整合和重組。同國(guó)際電信企業(yè)一樣，在不斷地兼并剝離的過(guò)程中，中國(guó)電信企業(yè)也在設(shè)計(jì)并實(shí)施流程重組。 中國(guó)電信企業(yè)要發(fā)展，要獲得最大的利益，就必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心，做好服務(wù)工作，特別是針對(duì)大客戶的服務(wù)工作。企業(yè)必須將客戶視為其重要資產(chǎn)，對(duì)客戶的需求及時(shí)做出反應(yīng)，這就需要具備先

4、進(jìn)的組織架構(gòu)，完善的業(yè)務(wù)流程、科學(xué)的管理模式作為支撐。 本論文的研究目的是依據(jù)流程管理的思想，結(jié)合電信業(yè)本身的特點(diǎn)，力求幫助電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)大客戶服務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)真正意義上的以客戶為中心，讓客戶充分體驗(yàn)到服務(wù)的快捷性。通過(guò)實(shí)施定單生產(chǎn)改變電信企業(yè)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，在獲得企業(yè)利潤(rùn)最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，在雙贏的基礎(chǔ)上建立良好的客戶關(guān)系，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 本論文內(nèi)容可分為六部分。第一部分

5、為緒論，介紹了選題情況；第二部分從大客戶及大客戶服務(wù)的概念開(kāi)始，對(duì)客戶服務(wù)工作及相關(guān)理論進(jìn)行簡(jiǎn)單概述；第三部分結(jié)合流程管理的先進(jìn)理念，深入分析了天津網(wǎng)通大客戶服務(wù)工作的現(xiàn)狀及職能化管理模式存在的弊病，對(duì)天津網(wǎng)通實(shí)施大客戶服務(wù)流程管理的必要性進(jìn)行論述，闡明大客戶服務(wù)管理從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變的必然性；第四部分從定單生產(chǎn)著手，結(jié)合天津網(wǎng)通大客戶服務(wù)流程管理的實(shí)際應(yīng)用案例進(jìn)行分析，闡述了通過(guò)定單生產(chǎn)構(gòu)建天津網(wǎng)通大客戶服務(wù)流程管理的方法；第五