戰(zhàn)略性的外包【外文翻譯】

1、0本科畢業(yè)論文外文翻譯外文文獻(xiàn)譯文標(biāo)題：戰(zhàn)略性的外包資料來源:斯隆管理評論作者：詹姆斯布萊恩奎因吉伯德海爾默將兩種新的戰(zhàn)略方法適當(dāng)?shù)慕M合，比其他策略更能使管理者發(fā)揮他們的公司的能力和資源：公司的有限資源集中在能夠取得長遠(yuǎn)利益和為顧客提供獨(dú)特價值；將一些非核心的或者成本處于劣勢的業(yè)務(wù)包括一些傳統(tǒng)上被定義為完整的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到企業(yè)之外。成功的將這兩種戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合是十分有意義的。管理者通過四種方法操縱他們公司的資源。首先，他們將資本和能量集中于

2、企業(yè)做得最好的業(yè)務(wù)來使內(nèi)部資源回報最大化。第二，利用成熟的核心競爭力對試圖擴(kuò)展到本公司的感興趣的領(lǐng)域的現(xiàn)在或未來的競爭對手形成強(qiáng)大的壁壘從而促進(jìn)和保護(hù)市場份額的戰(zhàn)略優(yōu)勢。第三，或許最終要的手段就是充分利用外部供應(yīng)商的投資、創(chuàng)新等專業(yè)的職業(yè)技能，這些對公司而言可能十分昂貴或內(nèi)部無法復(fù)制。第四，在快速變化的市場和技術(shù)的情況下這種聯(lián)合策略減少了風(fēng)險縮短了周期時間降低了投資也可以創(chuàng)造出更好的響應(yīng)客戶的需求。核心競爭力的策略近20年來，核心競爭力

3、和戰(zhàn)略外包背后的基本思路已經(jīng)得到很好的研究。1974年，魯尼特指出當(dāng)時被認(rèn)可的兩大策略——復(fù)合多元化和垂直整合都沒有產(chǎn)生持續(xù)的高回報。此后，其他研究也表明構(gòu)造分布式策略在眾多行業(yè)的有效性。注意到許多在20世紀(jì)六七十年代大企業(yè)的失敗，金融理論家和投資者開始注意到公司的概念。通常而言這意味著通過減少不必要的生產(chǎn)線“忠于你的織物”。不幸的是，這一意味著在這個狹隘的市場必然會伴隨著一些不可避免的風(fēng)險的增加。然而，有些分析家注意到很多非常成功的美

4、日企業(yè)有非常廣闊的生產(chǎn)線，但并沒有非常明顯的垂直整合度。“日本的一些公司，像索尼、三棱、松下電器或者雅馬哈，同美國明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司、惠普公司一樣有著多種多樣的供應(yīng)鏈，但感覺上仍不是企業(yè)集團(tuán)。它們第一次被稱為“將某些關(guān)鍵技能在市場間調(diào)換的相關(guān)企業(yè)集團(tuán)?！蓖瑫r，這些企業(yè)也將具有重大支持的項(xiàng)目外包出去。雖然經(jīng)常被認(rèn)為是垂直整合，例如日本汽車行業(yè)，擁有一批獨(dú)立的供應(yīng)商和母公司沒有債權(quán)的聯(lián)盟伙伴圍繞“母親2供無與倫比的創(chuàng)新系統(tǒng)。隨著工作的

5、復(fù)雜化加劇，在很多具體領(lǐng)域取勝的機(jī)會增加，管理者發(fā)現(xiàn)他們不能在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都表現(xiàn)的最好，所以它們放棄其中的三到五個那些自己不能和專注于此的競爭對手或供應(yīng)商對比的項(xiàng)目或技能。每一項(xiàng)技能設(shè)置都要求有不能淡化的強(qiáng)度和管理獻(xiàn)身精神。4.利用在價值鏈中的獨(dú)特來源。有效的策略能夠找出市場的不完善或者知識的空白，并且能夠及時的填補(bǔ)。5.將區(qū)域鎖定在公司可以控制的地方。企業(yè)只有在顧客重視的地方比別的企業(yè)操縱的更好的時候，才能始終比競爭對手掙更多的錢

6、。比競爭對手更加有能力影響這些選出來的業(yè)務(wù)，這才是真正的集中策略的意義。這也意味著為制定位好的市場目標(biāo)提供所有價值鏈中基礎(chǔ)的特殊產(chǎn)品和服務(wù)。然而今天一些外界供貨商，在價值鏈中通過專業(yè)技能和技術(shù)單一元素的影響下，比任何公司更加擅長在傳播活動中的技術(shù)。實(shí)際上，所有的公司都在和潛在供應(yīng)處或者價值鏈中各方進(jìn)行競爭。因此，它必須慎重選擇供應(yīng)商。6.從長遠(yuǎn)來看對顧客很重要的元素。當(dāng)公司忽略這點(diǎn)警告時，即使是擁有世界領(lǐng)先技術(shù)的高科技公司也常常失敗。一

7、方面，默克公司使它的基本研究與處方藥市場相匹配，并同樣以同樣的攻勢研究其顧客的價值鏈，這是一個可以確認(rèn)其專門從事的行業(yè)，并以最少的花費(fèi)為顧客做出最有效率的公司。這種分析能夠創(chuàng)造出一種新的產(chǎn)業(yè)，如專業(yè)抵押經(jīng)紀(jì)人、企業(yè)聯(lián)合組織、次級市場、事務(wù)處理、代管、產(chǎn)權(quán)調(diào)查、保險業(yè)務(wù)為銀行等從事風(fēng)險和功能業(yè)務(wù)和整個抵押貸款行業(yè)。7.內(nèi)置的組織系統(tǒng)。保持核心競爭力不能依靠一兩個像蘋果的喬布斯、斯蒂芬這些一旦離開就可能摧毀整個公司的明星人物。事實(shí)上，公司應(yīng)

8、該將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)信譽(yù)和文化。這尤其在當(dāng)一個策略依賴于創(chuàng)造力的時候，個人奉獻(xiàn)精神、首創(chuàng)精神或在吸引頂級專家時核心競爭力必須與公司的系統(tǒng)——廣義的定義包括價值觀、組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)，相符合。這種能力可能包括招聘、培訓(xùn)、市場調(diào)研、革新、動機(jī)系統(tǒng)，或者在同一框架體系或者價值觀下控制遠(yuǎn)程的多元化行為。這些系統(tǒng)通常是保持一致卓越性能的中心，在許多情況下，一個堅(jiān)實(shí)的系統(tǒng)就是核心競爭力。戰(zhàn)略性外包：如果供應(yīng)商市場絕對的有效并可靠，那么公司就會將出