如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評(píng)體系

1、如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評(píng)體系如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評(píng)體系來源：歲月聯(lián)盟作者：曾維林時(shí)間：20100630內(nèi)容摘要：預(yù)算考評(píng)在預(yù)算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個(gè)方面來探討預(yù)算管理考評(píng)體系的構(gòu)建，即考評(píng)指標(biāo)體系和獎(jiǎng)懲制度的安排。關(guān)鍵詞：預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算管理考評(píng)體系在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評(píng)信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)

2、和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實(shí)現(xiàn)過程控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制。其中，預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評(píng)價(jià)包括兩個(gè)方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評(píng)，它是所有者對(duì)經(jīng)營者的績效評(píng)價(jià)；二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評(píng)，它是經(jīng)理層對(duì)責(zé)任中心和員工個(gè)體的績效評(píng)價(jià)。員工個(gè)體的工作績效評(píng)估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預(yù)算控制領(lǐng)域中的業(yè)績評(píng)

3、價(jià)，就只包括公司經(jīng)營者和責(zé)任中心的績效考評(píng)。因此，預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門或責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。本文重點(diǎn)探討考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建和獎(jiǎng)懲制度的安排兩方面。預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系的確定在預(yù)算考評(píng)中，要注重各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的結(jié)合，應(yīng)針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高效益。因此，在考慮定量指標(biāo)時(shí)要結(jié)合定性指標(biāo)

4、，考核絕對(duì)指標(biāo)時(shí)需結(jié)合相對(duì)指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時(shí)不能忽視總體目標(biāo)。此外，筆者認(rèn)為，預(yù)算考評(píng)是對(duì)不同層級(jí)的預(yù)算責(zé)任主體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)當(dāng)然就應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)。（一）相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)在預(yù)算考評(píng)中，相對(duì)指標(biāo)與絕對(duì)指標(biāo)應(yīng)結(jié)合運(yùn)用。不同的責(zé)任中心，其預(yù)算目標(biāo)不同，采用的考核指標(biāo)也不盡相同。通常，對(duì)于成本費(fèi)用中心的有關(guān)部門，其主要考核指標(biāo)是成本費(fèi)用控制總額、增減變動(dòng)額和升降率；對(duì)于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用邊

5、際貢獻(xiàn)、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標(biāo)；對(duì)于投資中心的子公司，主要考核指標(biāo)是剩余收益等。（二）定量指標(biāo)和定性指標(biāo)在預(yù)算考評(píng)中，一般比較重視定量指標(biāo)，因?yàn)槎恐笜?biāo)數(shù)據(jù)比較容易，是看得見的指標(biāo)。但是，有時(shí)定量指標(biāo)受定性指標(biāo)的影響，忽視定性指標(biāo)，可能會(huì)降低定量指標(biāo)的效果。比如，某個(gè)制造企業(yè)，裝置設(shè)計(jì)時(shí)要求采用高品質(zhì)材料，多年來生產(chǎn)部門材料消耗一直處于先進(jìn)水平，近年由于高品質(zhì)材料市場價(jià)格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術(shù)部門認(rèn)為可以通過改用低品質(zhì)

6、材料來降低成本，這樣，生產(chǎn)部門的材料消耗量預(yù)算指標(biāo)將會(huì)被突破，并失去自己消耗率的先進(jìn)地位。此時(shí)，考核指標(biāo)的確定就必須考慮企業(yè)的整體。（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)在構(gòu)建預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合。財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)通常在預(yù)算考評(píng)中占主導(dǎo)地位，因?yàn)樗芘c當(dāng)期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點(diǎn)。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，單純用財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，其局限性越來越明顯。如，信息失真導(dǎo)致考評(píng)的不真實(shí)；注重已實(shí)現(xiàn)

7、的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導(dǎo)致長、短期利益的失衡；更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經(jīng)營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵(lì)等，這些都是財(cái)務(wù)指標(biāo)難以做到的。因此，在預(yù)算考評(píng)中，應(yīng)納入非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。常見的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)等。在預(yù)算考的當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或給予部門經(jīng)理期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等。總之，預(yù)算考評(píng)并不完全是對(duì)責(zé)任單位或

8、個(gè)人的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，它更深層的目的是為了有效地推動(dòng)責(zé)任單位和個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)預(yù)算考評(píng)制度的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評(píng)與企業(yè)績效管理有機(jī)結(jié)合起來。只有這樣，才能將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。如何建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算指標(biāo)體系？如何建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算指標(biāo)體系？國內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的研究都表明了這樣一

9、個(gè)事實(shí)：只有少數(shù)企業(yè)能夠?qū)㈩A(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡(TheBalancedSceCard，BSC)的創(chuàng)始人、哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertSKaplan和DavidP.Nton在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》一文中說：“60％的企業(yè)組織并沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！睂?duì)我國企業(yè)預(yù)算管理問題的調(diào)查研究同樣顯示，實(shí)施傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)往往與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標(biāo)置換問題，即以責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)總目標(biāo)。究其

10、原因，主要是預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。實(shí)踐中，不少企業(yè)僅僅以財(cái)務(wù)科目或者財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)來編制預(yù)算，使得財(cái)務(wù)人員成為預(yù)算管理的奴隸；財(cái)務(wù)預(yù)算的形成缺少各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的互動(dòng)和參與，別人看不懂，使財(cái)務(wù)人員成為預(yù)算管理的出氣筒；同時(shí)，缺乏指標(biāo)的形成缺乏業(yè)務(wù)來源，也使得預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和嚴(yán)謹(jǐn)性大打折扣；而過多的對(duì)費(fèi)用控制的關(guān)注和過少的對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、

11、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程等績效指標(biāo)的關(guān)注也使得預(yù)算管理只剩下了控制費(fèi)用這張皮。預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)能夠綜合反映企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵因素，平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來描述戰(zhàn)略和預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)方面。反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)，典型的指標(biāo)包括毛利、獲利能力、收益增長率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等指標(biāo)。顧客方面。通過確認(rèn)企業(yè)目標(biāo)顧客和為之服務(wù)的價(jià)值定位，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常有市場份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲利水平等。內(nèi)部

12、業(yè)務(wù)流程方面。為了支持服務(wù)顧客的價(jià)值定位和滿足股東的要求，進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)或再造，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如及時(shí)發(fā)貨率、保本時(shí)間、每筆交易平均成本、顧客需求反應(yīng)時(shí)間等。學(xué)習(xí)與成長方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵(lì)、與企業(yè)目標(biāo)保持一致，設(shè)計(jì)員工學(xué)習(xí)與成長的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如每位顧客培訓(xùn)投入、員工建議數(shù)、員工滿意度、激勵(lì)指數(shù)、人均創(chuàng)收等。需要指出的是，上述四方面的指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)編制預(yù)算的結(jié)果。也即，預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是從上