案例-五星級酒店項目全過程管理

1、超五星級酒店項目的管理困惑超五星級酒店項目的管理困惑【案例正文案例正文】在天津的寶坻，有一座將來是亞洲最大的超五星級酒店－京津新城凱悅酒店項目，面積達14萬平米。這個項目從2003年開工，期間經(jīng)營方的變更，使這個項目的建設可以說是一波三折。一、一、項目的計劃階段項目的計劃階段1、2003年合生集團決定在天津?qū)氎嬉粋€具有天然溫泉的不毛之地建設一個溫泉度假村，一個酒店、一個大學城、一個別墅區(qū)、一片27洞的高爾夫球場，配套還有一個工業(yè)城。而其

2、中的酒店定位為五星級綜合酒店，建筑建筑14.2萬平米，配套有占地約25萬的園林、水系及總統(tǒng)別墅。計劃由美國的豪生酒店管理集團經(jīng)營（建筑設計、裝飾設計、機電功能已通過確認），2005年按其要求各項目建設工作達到75%的形象進度時（完成投資近4.5億人民幣），合生集團決定變更經(jīng)營方為凱悅國際酒店管理集團。2、根據(jù)新經(jīng)營方的要求，對原有設計進行大面積的調(diào)整，裝飾風格調(diào)整，對機電系統(tǒng)全面升級，原有設備更換，周邊園林園建工程全部重建。拆除工程造價

3、近1.5億。3、根據(jù)新經(jīng)營方的要求，2005年7月該項目的方案設計全部由國外公司承接，分為裝飾顧問公司（HPS）、機電顧問公司（ARUP）、景觀顧問公司（EDSA）、燈光顧問、聲學顧問，負責方案設計；施工圖設計為國內(nèi)的上海高迪設計、廣東珠江建筑設計院。各顧問公司派人赴現(xiàn)場考查，作方案設計。但實際后期工作中，對方未能充足的利用現(xiàn)有功能，未能加強各專業(yè)的技術協(xié)調(diào)，造成拆除工程擴大、圖紙技術協(xié)調(diào)不足、出圖進度滯后。二、二、項目的準備階段項目的

4、準備階段1、根據(jù)集團要求，工程計劃于2006年的10月一期開業(yè)，就是要完成建筑面積1.6萬的員工宿舍區(qū)建設、酒店周邊園林25萬平米的建設、酒店三區(qū)（大堂、機電中樞、客房區(qū)）建筑面積7.7萬平米裝飾工程、五區(qū)會議中心1.7萬平米裝飾工程。2、根據(jù)上述要求，將施工段劃分為：分析：解決辦法建議在項目的WBS分解上做足文章，尤其是關鍵節(jié)點的工作任務要精心安排當發(fā)生重大變更時，此項目管理組織未根據(jù)變更和變更后可能發(fā)生的情況與問題，做出相應的判斷和

5、應對工作，導致仍舊按原組織結構在更加復雜情況下進行管理控制，從而超出了項目組織的管理能力。另一點，當變更產(chǎn)生時，對項目變更的內(nèi)容和類別，僅從專業(yè)范圍進行區(qū)分歸類，卻沒有從單個項目上來對單個小項進行管理和統(tǒng)籌，也就是說，責任不明確。同時，變更產(chǎn)生的新的顧問，設計，施工方，對口團體多。造成工作環(huán)境復雜化。這一新的特點沒有得到重視。此外一、項目管理結構不合理，應予以重建。舊的管理組織體系，總指揮承擔的責任過大過多過細。要求相應的分權授予總指揮

6、下屬的副手，而副手所要承擔的，對相應的小項的管理和接受協(xié)調(diào)監(jiān)督專員的協(xié)調(diào)，并直接對總指揮負責。二、設置相應專業(yè)的總負責人。裝修，機電，園林，各大專業(yè)應有專業(yè)的負責人，他們的工作內(nèi)容，是針對各專業(yè)領域內(nèi)的工作，在整體項目的范圍內(nèi)，針對各小項設計施工中的專業(yè)問題和可能產(chǎn)生的專業(yè)問題及與其它專業(yè)產(chǎn)生沖突的問題，及時的進行協(xié)調(diào)，解決處理，并能夠及時預見到可能發(fā)生的沖突與問題，及早的制定解決和預防控制方案。各專業(yè)負責人，在總協(xié)調(diào)監(jiān)督人的領導下進行

7、工作。同時總指揮可以相應的對各專業(yè)負責人進行管理和領導。三、設置協(xié)調(diào)監(jiān)督專員?？梢钥吹剑椖孔兏?，產(chǎn)生了多個要打交道的實體，并在專業(yè)和項目施工流程中，處于上下游的關系，那么必然的會在工作中，產(chǎn)生一系列復雜多變的問題。并導致出現(xiàn)工程不合格，窩工，返工，浪費，亂拆亂建，施工流程脫節(jié)等問題。但以總指揮來擔當這一工作時，卻需要太多的時間來進行溝通和交流，監(jiān)督和督促各方在適合時間內(nèi)完成工作內(nèi)容。所以，設立協(xié)調(diào)監(jiān)督專員來負責這一交流和溝通，并授予