主管的角色與領(lǐng)導(dǎo)模式46頁(yè)

1、1,高效主管的三堂課,,2,本次學(xué)習(xí)的研討課題,清晰成為高效主管須面對(duì)的三個(gè)重要課題 如何把握角色與領(lǐng)導(dǎo)模式 管理工作如何關(guān)注人性面 高效主管如何從成功開始,研討目的：提出引發(fā)思考的線索，打開成為高效主管的視角,3,數(shù)字游戲,選取幸運(yùn)數(shù)字 × 2 ＋ 5 × 50 ＋ 年齡 ＋ 716 － 966,主管的績(jī)效 付出加倍努力 爭(zhēng)取增值回報(bào) 成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo) 積累正向經(jīng)驗(yàn) 報(bào)時(shí)、實(shí)踐 －96

2、6（機(jī)遇）,4,數(shù)字游戲的思考,四流的主管靠關(guān)系 三流的主管靠自己 二流的主管靠下屬 一流的主管靠團(tuán)隊(duì),交易型業(yè)務(wù)型管理型領(lǐng)導(dǎo)型,,,,主管的高效來(lái)自對(duì)職務(wù)角色的認(rèn)知,,,請(qǐng)分享您對(duì)主管角色的把握,學(xué)習(xí)手冊(cè) 1 頁(yè),請(qǐng)每個(gè)人用 5 分鐘思考請(qǐng)小組匯總成員的感受與全班分享你們的感受,研討課題一主管的角色與領(lǐng)導(dǎo)模式,6,7,案例思考主管如何把握管理的職務(wù)角色,布蘭迪自欺欺人的感悟,勝任主管的職務(wù)角色須面對(duì)的挑戰(zhàn),,8,

3、微軟首席設(shè)計(jì)師理察 ? 布蘭迪的故事,26歲就成功開發(fā)出Word軟件,9,隨后，他被聘為總裁的私人助理，并擔(dān)當(dāng)了新部門的主管，負(fù)責(zé)開發(fā)Cashmere－這一新的軟件計(jì)劃。,10,但九個(gè)月之后，他因難以勝任離開了微軟。,離開之前，比爾 ? 蓋茲曾鼓勵(lì)他，但他不知道如何著手。,11,離開微軟后，他花了三年的時(shí)間去尋找生命的意義。,在重新思考自己的目標(biāo)后，他又重返微軟。,,12,成功開發(fā)Excel軟件，再度獲得巨大成功。,13,布蘭

4、迪回憶：?對(duì)我而言，在主管的職務(wù)上 欠缺適任的感覺。我從沒有 接受過管理訓(xùn)練，不知如何 著手，也不知如何求助。?,,14,布蘭迪《自欺欺人》：?要讓一個(gè)職員發(fā)瘋最快的方法就是交給他們新的任務(wù)，卻不提供必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練來(lái)做好這個(gè)工作。?,15,很多主管人員面臨與章小明和布蘭迪一樣的問題。,主管職務(wù)的三重角色與責(zé)任,主管須綜合把握好三重角色與責(zé)任：任務(wù)需求角色：確保達(dá)成預(yù)期目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)需求角色：促進(jìn)團(tuán)體責(zé)任共擔(dān)；個(gè)體需求

5、角色：塑造自我管理環(huán)境。,16,高效主管的角色與領(lǐng)導(dǎo)模式,主管的高效在于能否把握三種需求平衡與互動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。,17,,,勝任主管責(zé)任的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能,主管的責(zé)任是把握三種需求的互動(dòng)將任務(wù)完成。,18,,將任務(wù)完成的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能定義目標(biāo)計(jì)劃組織溝通確認(rèn)監(jiān)督控制檢核評(píng)價(jià)支持激勵(lì),19,如何平衡和把握角色與領(lǐng)導(dǎo)模式,思考 中層主管如何轉(zhuǎn)變對(duì)自己職務(wù)角色的認(rèn)知， 有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行的職能作用，建立 有效的管理制

6、度，促進(jìn)組織的整體運(yùn)作， 達(dá)成既獲得工作績(jī)效，又促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作， 同時(shí)激發(fā)提升人的愿力和能力的三重成效。,主管的高效不是憑更努力地工作，而是靠更智慧地工作。請(qǐng)分析麥克雷是如何從更努力地工作到更智慧地工作的？更智慧工作的成效有何不同？更智慧地工作須采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)模式？,,21,分析麥克雷對(duì)職務(wù)角色與職能的把握,記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對(duì)象有何不同？在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？總裁是如何欣賞和評(píng)價(jià)麥克雷成功之處的

7、？麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對(duì)主管職務(wù)角色的認(rèn)知？他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？,22,記者科普蘭對(duì)麥克雷的發(fā)現(xiàn),記者為什么感到意外？一般經(jīng)理人在忙什么？麥克雷忙得與他們有什么不同？,23,記者科普蘭對(duì)麥克雷的發(fā)現(xiàn),記者為什么感到意外： 親自接電話 ；與經(jīng)理見面難，因?yàn)樗麄兒苊?、累；很過勞。而麥克雷不需要預(yù)約時(shí)間，除了星期四；一般經(jīng)理人在忙什么： 夸夸其談?dòng)谌绾窝?qǐng)下屬做決策

8、，而麥克雷卻不這樣認(rèn)為。麥克雷忙得有什么不同： 經(jīng)常開會(huì)，不是我告訴他們做什么，而是他們告訴我有什么問題要討論，告訴我過去一星期發(fā)生的事；做決定的是他們，我只是聽，但很關(guān)注決定是怎么達(dá)成的。,,24,分析麥克雷對(duì)職務(wù)角色與職能的把握,記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對(duì)象有何不同？在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？總裁是如何欣賞和評(píng)價(jià)麥克雷成功之處的？麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對(duì)主管職務(wù)角色的認(rèn)知？他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？

9、你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？,25,阿金眼里的麥克雷,阿金對(duì)麥克雷這個(gè)人的評(píng)價(jià)：阿金對(duì)工作會(huì)議由別人主持的看法：阿金對(duì)自己角色的感覺：阿金認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響：阿金怎么看麥克雷對(duì)他們的支持：,,26,阿金眼里的麥克雷,阿金對(duì)麥克雷的評(píng)價(jià)： 他這個(gè)人很有趣；阿金對(duì)主持工作會(huì)議讓別人主持的看法： 工作會(huì)議由別人主持，是因?yàn)樗幌Ｍ绊懳覀兿氤龅慕鉀Q辦法。阿金對(duì)自己角色的感覺： 我的經(jīng)驗(yàn)多一點(diǎn)，現(xiàn)在是

10、我主持會(huì)議。阿金認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響： 沒有老麥做依靠，我們會(huì)相互幫忙，我們?cè)诒荣愓l(shuí)的幫忙最多。阿金怎么看麥克雷對(duì)他們的支持： 從沒有幫助我們做決定。事實(shí)上，我們做得好，老麥會(huì)稱贊的。,27,雪梨對(duì)麥克雷的評(píng)價(jià),雪梨對(duì)麥克雷的工作風(fēng)格怎么看：雪梨認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對(duì)她的幫助是什么：雪梨為什么認(rèn)為麥克雷是最好的經(jīng)理：,,28,雪梨對(duì)麥克雷的評(píng)價(jià),雪梨對(duì)麥克雷的工作風(fēng)格怎么看：他從來(lái)沒有說(shuō)：“幫我們”；從來(lái)沒有為

11、我們解決問題、做出決定，事實(shí)上對(duì)我們幫忙很大。雪梨認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對(duì)她的幫助是什么：他是我們的一位最好的導(dǎo)師，公正地評(píng)價(jià)我們的工作、我們知道自己做得怎么樣這就有幫助。雪梨為什么認(rèn)為麥克雷是最好的經(jīng)理：他是個(gè)強(qiáng)硬的談判者，他只是幫助我們制定指標(biāo)，怎么做由我們決定。他給我們很多責(zé)任。,29,分析麥克雷對(duì)職務(wù)角色與職能的把握,記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對(duì)象有何不同？在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？總裁是如何欣賞和評(píng)價(jià)麥克雷成功之處

12、的？麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對(duì)主管職務(wù)角色的認(rèn)知？他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？,30,總裁對(duì)麥克雷的欣賞和評(píng)價(jià),羅爾怎么評(píng)價(jià)麥克雷：羅爾對(duì)麥克雷的欣賞是什么：羅爾認(rèn)為麥克雷的成功之處說(shuō)是什么：,31,總裁對(duì)麥克雷的欣賞和評(píng)價(jià),羅爾怎么評(píng)價(jià)麥克雷：他真的很有趣。羅爾對(duì)麥克雷的欣賞是什么：我可以任何時(shí)候找他取我所要的資料。決策公司未來(lái)三年將生產(chǎn)率提高4%，打電話給老麥，就有了答案。他的車間

13、設(shè)備是最舊的，但生產(chǎn)效率最高。不知道他怎么把事情處理得井井有條。羅爾認(rèn)為麥克雷的成功之處是什么：在他的管理制度下熟悉了自己的工作，員工離開都有進(jìn)步。很多下屬都成了別的部門的經(jīng)理。,32,分析麥克雷對(duì)職務(wù)角色與職能的把握,記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對(duì)象有何不同？在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？總裁是如何欣賞和評(píng)價(jià)麥克雷成功之處的？麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對(duì)主管職務(wù)角色的認(rèn)知？他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？你怎么看麥克雷的管

14、理制度所產(chǎn)生的成效？,33,麥克雷對(duì)職務(wù)角色認(rèn)知的轉(zhuǎn)變,5年前的麥克雷是如何受困擾的：造成工作被動(dòng)的原因是什么：麥克雷是如何轉(zhuǎn)變對(duì)自身角色認(rèn)知的。,34,麥克雷對(duì)職務(wù)角色認(rèn)知的轉(zhuǎn)變,5年前的麥克雷是如何受困擾的：視自己為主要 決策人；很忙，很過勞；認(rèn)為經(jīng)理的職責(zé)就是 幫助下屬解決技術(shù)上的問題；造成工作被動(dòng)。造成工作被動(dòng)的原因是什么：花了90%的時(shí)間做了別人的工作；以為替別人做決定可以保持自己對(duì)事情的控制權(quán)。麥克雷如何

15、轉(zhuǎn)變角色：小心退卻，但還不夠，要建立起鼓勵(lì)員工自立自主的制度。,35,分析麥克雷對(duì)職務(wù)角色與職能的把握,記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對(duì)象有何不同？在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？總裁是如何欣賞和評(píng)價(jià)麥克雷成功之處的？麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對(duì)主管職務(wù)角色的認(rèn)知？他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？,36,麥克雷建立的管理制度,麥克雷：管理制度非常簡(jiǎn)單。星期三把生產(chǎn)與指標(biāo)的對(duì)照資料分散給各個(gè)組

16、長(zhǎng)，如果有問題，他們就要想辦法 解決。星期四的會(huì)上聽他們的決定，然后做出評(píng)價(jià)。他很關(guān)注下屬的決定是怎么達(dá)成的。看看他 們之間還有沒有什么問題。,37,分析麥克雷對(duì)職務(wù)角色與職能的把握,記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對(duì)象有何不同？在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？總裁是如何欣賞和評(píng)價(jià)麥克雷成功之處的？麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對(duì)主管職務(wù)角色的認(rèn)知？他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？,38,

17、麥克雷管理制度的多重成效,過去的麥克雷，工作視角是單一地關(guān)注在事件層面，管理工作采取了反應(yīng)式的救火行為?，F(xiàn)在的麥克雷：在工作中把握了三環(huán)的平衡和互動(dòng)，讓自身價(jià)值體現(xiàn)在支持和配合他人的努力上，將基于層級(jí)的支配式管理關(guān)系轉(zhuǎn)換為達(dá)成目標(biāo)的彼此相乘的伙伴關(guān)系。他建立的管理制度將與其職務(wù)相關(guān)的各方面資源和力量凝聚成為一個(gè)真正的整體，并在其中產(chǎn)生各自應(yīng)有的價(jià)值，這是他的最大貢獻(xiàn)。,39,麥克雷的視角與行為模式的轉(zhuǎn)變,“有所不為”,拓展員工能

18、力,積極主動(dòng)地傾聽,反饋,激勵(lì),+,+,+,+,改變了對(duì)自身的角色認(rèn)知改變了對(duì)下屬的管理觀念改變了對(duì)事情的控制方式以有效的領(lǐng)導(dǎo)力贏得績(jī)效,40,麥克雷在三環(huán)模型中履行的關(guān)鍵職能,麥克雷怎么把握任務(wù)需求？麥克雷怎么把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)需求？麥克雷怎么把握個(gè)體需求？,41,活動(dòng)體驗(yàn)：斗生肖,請(qǐng)各小組模擬一個(gè)必須在15分鐘之內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的工作團(tuán)體。請(qǐng)從團(tuán)體競(jìng)賽活動(dòng)中，體驗(yàn)影響組織運(yùn)作效率的因素是什么，高效主管在履行關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)

19、在哪里？ 請(qǐng)各組按照如下分工分配學(xué)員角色 領(lǐng)導(dǎo)層1人 管理層2人 員工層若干人,42,《斗生肖》活動(dòng)分析,請(qǐng)將活動(dòng)中傳遞的信息分類粘貼，并分析 領(lǐng)導(dǎo)層是如何決策和溝通的？ 管理層是如何組織和實(shí)施的？ 員工層是如何理解和執(zhí)行的？ 請(qǐng)分析活動(dòng)中什么因素影響了目標(biāo)的達(dá)成？,影響組織運(yùn)作效率的三個(gè)因素,目標(biāo)侵蝕：組織目標(biāo)缺乏有效溝通，導(dǎo)致層層衰減，成員對(duì)組織愿景及職務(wù)目標(biāo)的認(rèn)知度低，影響組織力量的整體發(fā)揮。連結(jié)度低：組織機(jī)

20、構(gòu)中各部分孤立運(yùn)作，導(dǎo)致資源難以通過有效協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。自我矮化：組織成員的依賴意識(shí)和自我矮化或愿力不足，使其難以超越自我，發(fā)揮應(yīng)有作用。,44,《斗生肖》活動(dòng)分析,請(qǐng)將活動(dòng)中傳遞的信息分類粘貼，并分析 領(lǐng)導(dǎo)層是如何決策和溝通的？ 管理層是如何組織和實(shí)施的？ 員工層是如何理解和執(zhí)行的？ 請(qǐng)分析活動(dòng)中什么因素影響了目標(biāo)的達(dá)成？主管應(yīng)如何促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)作？,45,主管履行領(lǐng)導(dǎo)職能的三個(gè)要點(diǎn),加強(qiáng)目標(biāo)的傳導(dǎo)與轉(zhuǎn)化，提升