項(xiàng)目發(fā)展部 用好中層管理者 決定企業(yè)成敗

1、用好中層管理者用好中層管理者決定企業(yè)成敗決定企業(yè)成敗——2012工作會(huì)議心得2012年初，集團(tuán)召開(kāi)了2012年工作會(huì)議，董事長(zhǎng)在會(huì)議上發(fā)表了“認(rèn)清形勢(shì)，從容面對(duì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)健康快速持續(xù)發(fā)展”的講話，內(nèi)容主要為一、團(tuán)結(jié)拼搏、共克時(shí)艱，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和實(shí)業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)歷史性突破；二、認(rèn)清形勢(shì)、從容應(yīng)對(duì)，保持集團(tuán)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展；三、審時(shí)度勢(shì)，拓展投資方向，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)業(yè)發(fā)展新跨越；同時(shí)還對(duì)新的一年的工作目標(biāo)提出了一、堅(jiān)持兩個(gè)“不動(dòng)搖”，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“

2、率先”，確保集團(tuán)經(jīng)濟(jì)和項(xiàng)目建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)；二、敢為人先，大干快上，奪取集團(tuán)事業(yè)發(fā)展更大勝利；三、開(kāi)拓創(chuàng)新、靈活應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和事業(yè)發(fā)展新突破；四、進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)黨建和黨風(fēng)廉政建設(shè)，創(chuàng)造有利于集團(tuán)發(fā)展的外部環(huán)境；五、加強(qiáng)內(nèi)部管理，規(guī)范管理機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)事業(yè)健康、快速發(fā)展；六、其實(shí)做好集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)集團(tuán)事業(yè)發(fā)展軟實(shí)力。董事長(zhǎng)的講話涵蓋了對(duì)集團(tuán)去年的工作總結(jié)和對(duì)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向的定位，高瞻遠(yuǎn)矚，思路清晰，但如何才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事

3、業(yè)健康快速持續(xù)發(fā)展呢？人！這一切成果的取得都是人為，如果沒(méi)有了人，那么談何成果？談何持續(xù)？談何發(fā)展？談何未來(lái)？一句話：人，實(shí)乃企業(yè)之本！人，是社會(huì)的一份子，隨處可見(jiàn)，但我今天所述的此“人”非彼人，而是一個(gè)群體的代稱，在當(dāng)下，有這么一類具有鮮明職業(yè)特質(zhì)的人：為組織的壯大和興旺而戰(zhàn)時(shí)，他們可以沖鋒陷陣、無(wú)怨無(wú)悔；但在組織的階段目標(biāo)達(dá)到后，他們發(fā)現(xiàn)“結(jié)果”與當(dāng)初的愿景存在較大落差，或者回首“過(guò)程”與自己的理念不符時(shí)，就會(huì)黯然退場(chǎng)。他們這群人便

4、是我今天要說(shuō)的、時(shí)下很多單位和企業(yè)所擁有和爭(zhēng)奪的中流砥柱中層經(jīng)理人。這些中層經(jīng)理人在企業(yè)成長(zhǎng)和改革階段能激昂以赴并忍辱負(fù)重、隱忍不動(dòng)，而在企業(yè)稍有起色、高層意欲論功行賞之時(shí)主動(dòng)離開(kāi)，顯見(jiàn)這并非領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們刻意排斥、打壓或猜忌，追根究底，很大程度是中層經(jīng)理人對(duì)組織先前的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力感到失望、沮喪所致。中層經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)管理中的生力軍，他們往往是企業(yè)改革創(chuàng)新的提議下屬，沒(méi)有給中層經(jīng)理人以充分信任，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者雖然具有足夠的熱情，有令人佩

5、服的企業(yè)利益立場(chǎng)，但在執(zhí)行方案時(shí)缺乏應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握。其次，在整個(gè)改革過(guò)程中，一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本指標(biāo)約束得極為嚴(yán)格，為了成就改革，不斷地逼迫下屬做違背市場(chǎng)規(guī)律的事情，最后“一將功成萬(wàn)骨枯”，背離了領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力。以此為犧牲成就事業(yè)，雖然短期有效，卻非長(zhǎng)久之計(jì)。這里，領(lǐng)導(dǎo)者往往忽視了自己的情商，忽視了下屬對(duì)上層的不當(dāng)決策產(chǎn)生抵觸心理的認(rèn)真思考。衡量企業(yè)中間層執(zhí)行力在此過(guò)程中的強(qiáng)弱有三個(gè)“度”：高度——企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，標(biāo)

6、準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)；速度——企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了執(zhí)行速度；力度——企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作虎頭蛇尾，沒(méi)有成效。其實(shí)，若在企業(yè)決策方案實(shí)施前，領(lǐng)導(dǎo)者提出明確的約束要求并提請(qǐng)執(zhí)行者注意，事情的過(guò)程和結(jié)果也許會(huì)變得順利和圓滿些。再次，一個(gè)決策再好，但得不到很好執(zhí)行，是無(wú)法體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力的。當(dāng)管理決策中領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者產(chǎn)生分歧時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者

7、應(yīng)該改變觀念，充分認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策和執(zhí)行一體化的性質(zhì)以及由此帶來(lái)的溝通要求，主動(dòng)和中層經(jīng)理人溝通并歡迎執(zhí)行者垂詢。同時(shí)，把決策和執(zhí)行的銜接看作整個(gè)決策流程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，明確規(guī)定交接的時(shí)間和內(nèi)容、執(zhí)行者提出疑問(wèn)的權(quán)力和責(zé)任、決策人回答問(wèn)題和提供指導(dǎo)說(shuō)明的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)現(xiàn)自己決策與執(zhí)行者之間產(chǎn)生分歧時(shí)，就應(yīng)該適當(dāng)聽(tīng)取執(zhí)行者的建議并進(jìn)行及時(shí)溝通，根據(jù)公司的實(shí)際情況調(diào)整決策，避免過(guò)度強(qiáng)調(diào)了自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施與執(zhí)行力的推動(dòng)之間的關(guān)系

8、。最后，值得一提的是，中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系中基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，則是橫在高層與中基層之間的一堵墻。中層經(jīng)理人都需要被尊重，可他們實(shí)質(zhì)上往往被削奪了部分領(lǐng)導(dǎo)力，簡(jiǎn)單地在上級(jí)權(quán)力的壓力下執(zhí)行任務(wù)，活得很郁悶！但他們自身的職業(yè)特質(zhì)又督促他們?cè)谑姑瓿芍安粫?huì)負(fù)氣離開(kāi)，而甘愿充當(dāng)“諸葛亮”去輔佐“阿斗”，以有余去奉不足，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值！他們具有極高的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行及戰(zhàn)略規(guī)劃能力，具有政客的眼光、商人的