小米公司管理模式

1、小米公司管理模式：一、花80%時(shí)間找人小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。二、少做事，管理扁平化扁平化是基于小

2、米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。當(dāng)然，這一切都源于一個(gè)前提，成長(zhǎng)速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。三、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI全員612小時(shí)工作，小米堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實(shí)行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第

3、一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。四、透明的利益分享機(jī)制小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元小米公司的人力資源管理創(chuàng)新（1）少做事，管理扁平化雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識(shí)為少做事，才能把事

4、情做到極致，才能快速。扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。小米內(nèi)部認(rèn)為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以在小米創(chuàng)辦2年的時(shí)間里，小米團(tuán)隊(duì)從14個(gè)人擴(kuò)張到約400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡高達(dá)33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會(huì)親自見面并溝通。體現(xiàn)扁平化這種特點(diǎn)的就是小米的組織架構(gòu)基本

5、上是三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人－部門leader－員工，而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。而且除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要員工考慮太多雜事和雜念，沒有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。不管你在別的公司

6、做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。這也對(duì)合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏?。但是同樣的這樣的管理制度避免了升降職位在平時(shí)的工作時(shí)會(huì)帶來一些負(fù)面情緒效果，減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。小米現(xiàn)在的員工除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外很少開會(huì)，也沒什么季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。成立3年多，七個(gè)合伙人只開過三次集體大會(huì)。其效果體現(xiàn)之一就

7、是2012年815電商大戰(zhàn)，從策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)準(zhǔn)備，上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬次，銷售量近（3）公司員工專注于技術(shù)開發(fā)和服務(wù)兩個(gè)模塊，而沒有相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)人員，生產(chǎn)能力有限，制約了小米公司的產(chǎn)能，易帶來小米公司錯(cuò)過最佳銷售期和關(guān)注度下降等弊端。八、解決的措施（1）適當(dāng)增加相關(guān)的人力資源管理部門，減小管理幅度，增加管理層次。（2）組建自己的生產(chǎn)線和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的部門及人員。（3）加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和售后服務(wù)人員的培訓(xùn)