153科爾尼給方正作的咨詢方案

1、新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展方正奧德中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理,第一階段工作報(bào)告：現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估2000年4月18日 ? 北京,,項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析項(xiàng)目管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向下一階段的工作附錄：A. 項(xiàng)目管理中存在的主要問題B. 現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽C. 工作模板,今天的主要議題和目標(biāo),,聽取奧德管理層對(duì)第一階段工作匯報(bào)的意見和建議討論確定第二階段設(shè)計(jì)工作的方向和重點(diǎn)項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)小組

2、動(dòng)員，確定在新體系設(shè)計(jì)中的分工和工作日程,會(huì)議目標(biāo)：,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境的要求,財(cái)務(wù)目標(biāo)：有效的預(yù)算方法和成本控制時(shí)間目標(biāo)：合理的進(jìn)程和時(shí)序安排項(xiàng)目進(jìn)程按時(shí)完成質(zhì)量目標(biāo)： 項(xiàng)目達(dá)到或超過客戶的質(zhì)量要求人力資源目標(biāo)：人力資源的有效利用管理、技術(shù)人才的培養(yǎng)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：知識(shí)資本的積累新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),方正奧德面臨的挑戰(zhàn),,項(xiàng)目管理的目標(biāo)

3、,開源（通過項(xiàng)目管理提高客戶滿意度，增加業(yè)務(wù)收入）客戶對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)和質(zhì)量的要求越來越高國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入中國(guó)，引入一流的服務(wù)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷改進(jìn)服務(wù)僅靠一流的銷售在競(jìng)爭(zhēng)中已無法取勝,節(jié)流（通過項(xiàng)目管理降低成本）利潤(rùn)率不斷降低，粗放性經(jīng)營(yíng)已無法適應(yīng)對(duì)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)使項(xiàng)目成本不斷增加,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周,公共假日公司活動(dòng),,中期報(bào)告1,

4、中期報(bào)告2,最終報(bào)告,項(xiàng)目開始,,星期,主要任務(wù),第一階段：分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)第二階段：評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績(jī)效水平比較分析與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)劣勢(shì)比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距第三階段：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系明確公司對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)

5、化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊(cè),,,,,,4/1-4/7,4/8-4/14,4/15-4/21,4/22-4/28,4/29-5/5,5/6-5/12,5/13-5/19,5/20-5/26,5/27-6/2,6/3-6/9,6/10

6、-6/16,,,,,,,,3/25-3/31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,6/17-6/23,13,,,今天,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,,,,1.1,現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估,,1.3,新管理體系試點(diǎn)運(yùn)行及完善,,1.2,項(xiàng)目管理體系重新設(shè)計(jì),目前完成的工作基本上和我們的計(jì)劃相符,主要工作,預(yù)期成果,選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系

7、的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊(cè),分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績(jī)效水平比較分析與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)劣勢(shì)比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙,明確對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性,對(duì)方正奧德項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的深入分析方正奧德與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對(duì)比分析對(duì)項(xiàng)目管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的

8、初步確定,實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告實(shí)施效果分析改進(jìn)意見修正確定的項(xiàng)目管理體系方案項(xiàng)目管理手冊(cè),對(duì)新管理體系的明確要求標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的項(xiàng)目管理體系方案對(duì)成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析,標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和高效率的項(xiàng)目管理體系,,目前已完成的工作,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,,3/26,4/18,5/18,6/23,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析,方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目目標(biāo)和范圍難以確定

9、對(duì)項(xiàng)目的盈利能力估計(jì)不足項(xiàng)目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)客戶對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量不很滿意不清楚每個(gè)項(xiàng)目盈虧狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門項(xiàng)目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項(xiàng)目造成不必要的損失對(duì)客戶的要求反應(yīng)不及時(shí)，不準(zhǔn)確,主要問題,現(xiàn) 象,缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確

10、定客戶的需求缺乏詳細(xì)的客戶需求說明書以及客戶對(duì)需求說明的確認(rèn)缺乏根據(jù)成本預(yù)算制定項(xiàng)目報(bào)價(jià)的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)估的體系缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺

11、乏整合的物流管理支持缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶管理,售前計(jì)劃和資源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人員和管控項(xiàng)目支持工作,,,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析,導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度,項(xiàng)目按時(shí)完工率,客戶滿意度,“嚴(yán)格地按照計(jì)劃來講，我們沒有一個(gè)項(xiàng)目是按時(shí)完成的?！薄?某部門主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項(xiàng)目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時(shí)等等?！薄?某部門

12、主管有些項(xiàng)目嚴(yán)重延期，半年的項(xiàng)目變成了2年的項(xiàng)目，而且也沒有因此增加項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)…—— 某項(xiàng)目經(jīng)理,“讓客戶滿意的項(xiàng)目，我個(gè)人覺得沒有幾個(gè)。大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)果是客戶不滿意的?！薄?某項(xiàng)目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對(duì)我們這個(gè)項(xiàng)目不急。”—— 某客戶IT部門主管“奧德在項(xiàng)目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、項(xiàng)目拖延的原因之一?！薄?某客戶IT部門主管,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析,,起始

13、日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定,,項(xiàng)目組得到資源分配，但未實(shí)現(xiàn)資源組合利用,與項(xiàng)目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級(jí)階段,,評(píng)價(jià)內(nèi)容,資源分配,資源利用不充分，項(xiàng)目沒有足夠的資源按時(shí)完成,資源按照項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)分配,公司范圍的整體資源最佳配置并適時(shí)調(diào)整,,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項(xiàng)目范圍,應(yīng)用系統(tǒng)的方法界定項(xiàng)目范圍，對(duì)項(xiàng)目范圍的控制能力成為項(xiàng)目成功的基礎(chǔ),應(yīng)用成熟有效的方法界定項(xiàng)目范圍；清晰、詳細(xì)的項(xiàng)目范圍

14、將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度,對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法,,跟蹤系統(tǒng),沒有系統(tǒng)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展和結(jié)果,項(xiàng)目的跟蹤依賴項(xiàng)目組的定期報(bào)告，具有一定的滯后性,項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目結(jié)果得到系統(tǒng)的預(yù)測(cè)和跟蹤；重視客戶滿意度,跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項(xiàng)目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升,項(xiàng)目管理的發(fā)展階段,階段 1:隨機(jī)/沒有規(guī)范,階段2:控制,階段3:功能卓越,階段4:整合而有組織,,知識(shí)資本,沒有建立系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)的積

15、累，知識(shí)共享具有隨機(jī)性,鼓勵(lì)知識(shí)資本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng),系統(tǒng)化的知識(shí)資本的積累和共享推動(dòng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的提高,嚴(yán)整高效的知識(shí)資本系統(tǒng)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,工作計(jì)劃,項(xiàng)目確定了若干里程碑,項(xiàng)目的各個(gè)過程都建立了明確的關(guān)鍵路徑,整合的關(guān)鍵路徑明確了過程和項(xiàng)目組的交叉，協(xié)調(diào)了項(xiàng)目的詳細(xì)的工作計(jì)劃,職責(zé)劃分,職責(zé)劃分不明確，存在重疊和/或空檔,工作任務(wù)明確定義，但工作目標(biāo)不明確,職責(zé)和工作成果清晰規(guī)定；共擔(dān)的責(zé)任得到確認(rèn),職

16、責(zé)規(guī)定定期檢審，所有項(xiàng)目成員明確工作責(zé)任和目標(biāo),,變化管理,在項(xiàng)目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能,在項(xiàng)目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能,在項(xiàng)目管理過程中具有較強(qiáng)的變化管理的專門技能，項(xiàng)目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓(xùn),公司整個(gè)組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長(zhǎng)來支持對(duì)于變化的控制和管理,,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力,項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力低，難以得到信賴,項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力,項(xiàng)目經(jīng)理管理能力扎實(shí)穩(wěn)健,項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力出眾，是最好的、最具智慧的,,指

17、導(dǎo)、方向和控制,高級(jí)管理層的總體控制不充分；項(xiàng)目組缺乏統(tǒng)一的方向,建立了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)；項(xiàng)目或許有良好的啟動(dòng)部分，但階段性總結(jié)不充分,較強(qiáng)的項(xiàng)目總控結(jié)構(gòu)，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展的制度,項(xiàng)目總控與公司管理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致；有力的項(xiàng)目計(jì)劃和指導(dǎo)機(jī)制，并通過每周的項(xiàng)目進(jìn)程總結(jié)付諸實(shí)施,來源：科爾尼公司分析,? 方正奧德目前的位置,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,通過對(duì)各個(gè)問題的重要性

18、、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級(jí),重要和緊迫程度,實(shí)施的難度,缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶反饋和跟蹤機(jī)制缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)

19、估體系缺乏有效的項(xiàng)目售后管理,需要解決的主要問題,高,中,低,低,高,中,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,,待解決問題優(yōu)先級(jí)分析,問題6,問題2,問題3,問題4,問題5,問題1,問題7,問題8,問題9,問題10,問題11,問題12,在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn),以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷,為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展,增長(zhǎng)是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問題都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的

20、高速發(fā)展中解決,以制度為本的管理觀念,為員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件,奧德追求的增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng),管理觀念的轉(zhuǎn)變,從,到,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā),項(xiàng)目管理體系,項(xiàng)目知識(shí)管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目評(píng)估管理,項(xiàng)目溝通管理,知識(shí)管理范圍定義知識(shí)積累制度設(shè)計(jì)知識(shí)共享機(jī)制設(shè)計(jì),項(xiàng)目范圍管理流程需求說明編寫規(guī)范

21、范圍管理職責(zé)定義項(xiàng)目范圍變化控制,項(xiàng)目系統(tǒng)分析項(xiàng)目活動(dòng)定義工作進(jìn)度設(shè)計(jì)工作進(jìn)度控制,項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定項(xiàng)目成本預(yù)算方法項(xiàng)目成本控制方法,項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)定義項(xiàng)目人員選拔制度員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績(jī)效評(píng)估制度設(shè)計(jì),內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目績(jī)效匯報(bào),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別風(fēng)險(xiǎn)類型定義風(fēng)險(xiǎn)反饋設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)反饋控制,項(xiàng)目評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目評(píng)估體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì),項(xiàng)目管理體系

22、優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目物流管理,物流管理流程設(shè)計(jì)采購(gòu)合同管理設(shè)計(jì)物流跟蹤機(jī)制設(shè)計(jì),,最終的項(xiàng)目管理體系將對(duì)上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案,確保項(xiàng)目的嚴(yán)格規(guī)劃實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本預(yù)算和控制人力資源利用,項(xiàng)目計(jì)劃與資源管理,項(xiàng)目實(shí)施管理,項(xiàng)目組織、人員和管控,項(xiàng)目支持,,目標(biāo)：,關(guān)鍵議題：,確保項(xiàng)目按時(shí)按預(yù)算高質(zhì)量完成實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理,充分激發(fā)

23、員工的主動(dòng)性和積極性實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升崗位職責(zé)定義績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)制度個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,確保公司對(duì)項(xiàng)目組從知識(shí)、物流等各方面的有力支持知識(shí)積累和共享機(jī)制物流管理售后管理,優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系,,,,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,,,,,,,,在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,EDS、HPC和IGS項(xiàng)目管理的共同點(diǎn),售 前,售前工作必須有項(xiàng)目經(jīng)理的參加

24、對(duì)潛在可能的項(xiàng)目有Pipeline管理售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)）以人力資源為中心的成本核算每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的成本核算代碼（Charge Code）員工需要每周填寫工時(shí)投入表（Time Sheet）有嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)估體系，主要以客戶滿意度、成本和進(jìn)度為指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)以及其他個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的獲得息息相關(guān)人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)

25、配采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門主要起支持的作用通過國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的認(rèn)證提升項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)項(xiàng)目組中除了項(xiàng)目經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，項(xiàng)目經(jīng)理不需要是技術(shù)專家 項(xiàng)目成員的績(jī)效由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)可以共享當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時(shí)，可以得到海外專家的協(xié)助有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)不同層次的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn),成本核算,項(xiàng)目評(píng)估,人員和管控,項(xiàng)目支持,項(xiàng)目管理參照 -- 項(xiàng)目綜合預(yù)測(cè)方法,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 --

26、 HPC的項(xiàng)目范圍管理,客戶經(jīng)理,銷售工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,,啟示,在進(jìn)行客戶溝通，確定客戶需求時(shí)，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)的銷售工程師與今后的項(xiàng)目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導(dǎo)工作在簽署項(xiàng)目合同時(shí)，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進(jìn)行系統(tǒng)分析，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作管理（如制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通未來的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目建

27、議書編寫的主題，保證對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容理解的前后一致,,,,,項(xiàng)目范圍管理流程,備注,負(fù)責(zé)與客戶就項(xiàng)目信息進(jìn)行溝通合同簽署后，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的收帳工作,獲取客戶項(xiàng)目信息,通知銷售主管以及客戶技術(shù)人員準(zhǔn)備,與客戶多次溝通，確認(rèn)客戶需求,合同送總部審批,編寫客戶需求說明書和項(xiàng)目建議書,準(zhǔn)備項(xiàng)目合同,項(xiàng)目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認(rèn),系統(tǒng)分析,項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計(jì),銷售工程師（Solution Sales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)

28、銷售工程師全程參與項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，是項(xiàng)目組的一部分公司的知識(shí)庫(kù)是項(xiàng)目范圍確定的有力支持,項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作項(xiàng)目建議書由項(xiàng)目組編寫，保證對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容理解的一致性項(xiàng)目經(jīng)理也是變革管理的主要載體,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 -- IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng),項(xiàng)目質(zhì)量組,變更委員會(huì),導(dǎo)師系統(tǒng),由資深項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為項(xiàng)目支持功能,當(dāng)客戶變更超過

29、項(xiàng)目經(jīng)理可以決定的權(quán)限，則按項(xiàng)目情況設(shè)立項(xiàng)目變更委員會(huì),每個(gè)項(xiàng)目成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師,每年檢視全國(guó)各地的項(xiàng)目，抽查項(xiàng)目實(shí)施情況，檢查是否超時(shí)超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持,變更委員會(huì)由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報(bào)價(jià),導(dǎo)師將隨時(shí)為項(xiàng)目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長(zhǎng),組織形式,具體活動(dòng),,,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 -- HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核

30、算體系,,啟示,根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計(jì)算出項(xiàng)目的報(bào)價(jià)簡(jiǎn)化項(xiàng)目成本管理的工作量和明確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)與主體便于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制統(tǒng)計(jì)人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率,以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系,,項(xiàng)目成果評(píng)估與獎(jiǎng)懲,確定各類管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（Billing Rate）,普通程序員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)50美元/小時(shí)（示例）,,根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和各類項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算,項(xiàng)目進(jìn)

31、度計(jì)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目成員投入計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理確定每個(gè)項(xiàng)目成員每天投入的時(shí)間（包括銷售工程師的時(shí)間）,階段人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)階段項(xiàng)目成本核算階段員工利用率統(tǒng)計(jì),項(xiàng)目成本核算,人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本核算員工利用率統(tǒng)計(jì),,,,,根據(jù)客戶需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目報(bào)價(jià),項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目報(bào)價(jià),項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 -- 工時(shí)投入表（Timesheet）,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,,采用在線系統(tǒng)填寫

32、精確到小時(shí)的統(tǒng)計(jì)直接與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，自動(dòng)產(chǎn)生項(xiàng)目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計(jì),項(xiàng)目管理參照 -- 員工職業(yè)生涯計(jì)劃,,啟示,使員工明確自己的發(fā)展方向是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的有效途徑根據(jù)員工的個(gè)人特長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長(zhǎng)符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績(jī)效評(píng)估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的基礎(chǔ),公司知識(shí)庫(kù),培訓(xùn)體系,員工職業(yè)生涯計(jì)劃體系（部分）,新進(jìn)入公司的普通程序員,,System Architec

33、ture,Pre-Sale Engineer,Project Manager,進(jìn)一步的晉升,項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn)針對(duì)專業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn)資深專家的指導(dǎo),項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)估個(gè)人發(fā)展計(jì)劃性格特征分析專項(xiàng)培訓(xùn),員工評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制,,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)于新的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的要求和期望 對(duì)于各個(gè)設(shè)計(jì)模塊的想法和建議…,本次會(huì)議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向,下一階段的工作,具體工作：了解和分析奧德2000年

34、的項(xiàng)目業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定新體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和方向確定新體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的各項(xiàng)目管理方案模塊反復(fù)論證修改各項(xiàng)目管理模塊將分開設(shè)計(jì)的管理模塊進(jìn)行整合初步確定項(xiàng)目試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備項(xiàng)目試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資料工作方式：與方正奧德項(xiàng)目小組的成員一道共同設(shè)計(jì)方案并編寫項(xiàng)目管理手冊(cè)預(yù)計(jì)方正奧德項(xiàng)目小組成員將投入>50%的時(shí)間要求方正奧德總裁辦、財(cái)務(wù)部和人事部的全力支持,下一階段的工作,下

35、一階段的工作,,方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化工具/手冊(cè)編寫方案試點(diǎn),最終成果：,附錄A:項(xiàng)目管理中存在的主要問題,由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露出一系列問題,目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿意不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大項(xiàng)目成員的積

36、極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制,客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉(cāng)促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行

37、系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)對(duì)銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確銷售人員、售前工程師和項(xiàng)目小組之間就項(xiàng)目目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認(rèn)可缺乏知識(shí)積累和資深專家的介入，需求分析不充分,原因性質(zhì),外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部

38、原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,5354444353,項(xiàng)目啟動(dòng),高5 ??1 低,客戶的需求發(fā)生變化和增加沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對(duì)需求的變化控制不力項(xiàng)目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶的需求變化和增加項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序,外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,5

39、433 3,項(xiàng)目實(shí)施中,原因類型,客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責(zé)劃分內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分流程設(shè)計(jì)需求編寫規(guī)范制度規(guī)范知識(shí)積累,客戶培養(yǎng)客戶溝通人員選拔客戶溝通流程設(shè)計(jì),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長(zhǎng)已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng),客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)

40、會(huì)議/儀式/文本/事件需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)售前工程師對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足，且與售前估計(jì)不一致沒有有效估算項(xiàng)目進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn)資源/人員配備不能及時(shí)到位,原因性質(zhì),外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,3 2354442,原因類型,客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗(yàn)需求編寫

41、規(guī)范知識(shí)積累知識(shí)積累/內(nèi)部溝通知識(shí)積累人員配備,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目實(shí)施中,物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位項(xiàng)目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，無法專注于項(xiàng)目管理工作缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來避免大量的重復(fù)開發(fā)項(xiàng)目成員不能按時(shí)按質(zhì)完成分配的任務(wù)跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張缺乏有效

42、的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn),結(jié)項(xiàng),外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,3 43 32223,物流整合人員選拔職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通知識(shí)積累,缺乏明確的項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志定義沒有正式的項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議/儀式/事件,內(nèi)部原因內(nèi)部原因,33,制度規(guī)范制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要

43、由于知識(shí)儲(chǔ)備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿意,需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用缺乏完善的系統(tǒng)分析缺乏必要的知識(shí)共享制度，避免重復(fù)開發(fā)的程序不穩(wěn)定程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項(xiàng)目結(jié)束后無完整的文檔資料供客戶及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考缺乏必要的工程質(zhì)量測(cè)量工具或指標(biāo)部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備

44、/軟件/設(shè)計(jì)思想不完善沒有成熟的測(cè)試工具沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定,原因性質(zhì),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,44 3 54223,原因類型,需求編寫規(guī)范系統(tǒng)分析知識(shí)積累制度規(guī)范/知識(shí)積累知識(shí)積累制度規(guī)范知識(shí)積累制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測(cè)量指標(biāo)缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系缺乏系統(tǒng)規(guī)范

45、的項(xiàng)目總結(jié)制度,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,234,知識(shí)積累制度規(guī)范制度規(guī)范,結(jié)項(xiàng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況,因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)項(xiàng)目成本控制的主體不明確缺乏簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制,原因性質(zhì),內(nèi)部原

46、因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,544 3,原因類型,成本核算職責(zé)劃分知識(shí)積累制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目成本控制結(jié)果與項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)/項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度之間的聯(lián)系不明確沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,434,獎(jiǎng)懲制度成本核算獎(jiǎng)懲制度,結(jié)項(xiàng),尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確

47、定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮對(duì)于成本預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,544,成本核算成本核算/項(xiàng)目報(bào)價(jià)制度規(guī)范,啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊的主要原因之一,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大,缺乏有效的項(xiàng)目管理工具（如項(xiàng)目進(jìn)度控制，質(zhì)量保證等工具）缺乏明確的項(xiàng)

48、目質(zhì)量測(cè)評(píng)體系缺乏對(duì)項(xiàng)目成員有效的管理手段（特別針對(duì)跨部門的項(xiàng)目小組），對(duì)項(xiàng)目成員的工作控制不力項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的工作太多，無法進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理缺乏制度化的項(xiàng)目后臺(tái)監(jiān)督、支持機(jī)制,原因性質(zhì),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,43223,原因類型,知識(shí)積累制度規(guī)范組織機(jī)構(gòu)制度規(guī)范制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與激勵(lì)制度之間沒有直

49、接的聯(lián)系,內(nèi)部原因內(nèi)部原因,34,制度規(guī)范獎(jiǎng)懲制度,結(jié)項(xiàng),沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,43343,人員選拔員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)職責(zé)劃分人員選拔,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,由于缺乏明確的項(xiàng)目成

50、員評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，項(xiàng)目成員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯,由于沒有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對(duì)整體的了解和把握跨部門合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確對(duì)長(zhǎng)期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報(bào),原因性質(zhì),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)

51、部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,43222,原因類型,系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)過程及其結(jié)果不透明項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力未建立員工流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)發(fā)展,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

52、內(nèi)部原因內(nèi)部原因,33 3 23,制度規(guī)范評(píng)價(jià)制度評(píng)價(jià)制度獎(jiǎng)懲制度制度規(guī)范,結(jié)項(xiàng),沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系對(duì)項(xiàng)目成員的職責(zé)定義不夠清晰,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,334,員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)職責(zé)劃分,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,

53、物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失,提出需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé),原因性質(zhì),內(nèi)部原

54、因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)/外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,4433 23,原因類型,流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)知識(shí)積累知識(shí)積累職責(zé)劃分/流程設(shè)計(jì)職責(zé)劃分,項(xiàng)目實(shí)施中,合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購(gòu)需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購(gòu)/需求庫(kù)沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，與合同管理/審核結(jié)合起來公司沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,334,流程設(shè)

55、計(jì)流程設(shè)計(jì)流程/職責(zé)劃分,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn),形成問題的原因,原因綜合,客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求客戶的需求在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生變化和增加客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉(cāng)促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通,客戶不成熟,缺乏需求說明書管理規(guī)范,售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客

56、戶進(jìn)行充分的溝通沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對(duì)需求的變化控制不力沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)和結(jié)束會(huì)議/儀式/文本/事件,對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用,缺乏有效的客戶溝通/溝通管

57、理不完善,合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用需求說明書沒有在簽署項(xiàng)目合同時(shí)得到客戶的書面認(rèn)可物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理,缺乏合理的項(xiàng)目實(shí)施程序,客戶溝通,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,缺乏明確的崗位職責(zé)定義,項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，承擔(dān)的工

58、作太多，無法專注于項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張對(duì)銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定缺乏對(duì)項(xiàng)目成員有效的管理手段，對(duì)項(xiàng)目成員的工作控制不力，特別是跨部門合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對(duì)整體的了解

59、和把握提出物流需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門,程序代碼文檔管理制度不規(guī)范，項(xiàng)目結(jié)束后沒有完整的文檔資料可供客戶以及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度,缺乏明確的組織管理規(guī)范,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以

60、找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,尚未實(shí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)，項(xiàng)目成本控制的主體不明確沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制和工具沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制,缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目成本/利潤(rùn)管理制度,沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)

61、估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成員的約束減弱對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，評(píng)價(jià)過程及其結(jié)果不透明,缺乏規(guī)范統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系和相應(yīng)的激勵(lì)制度,沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn),沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制沒有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制,缺乏明確的選拔機(jī)制,缺乏完善的員工培養(yǎng)計(jì)劃,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存

62、在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,缺乏系統(tǒng)的物流解決方案,合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購(gòu)需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購(gòu)/需求庫(kù)沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，與合同管理/審核結(jié)合起來公司沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，

63、不能有效采取相應(yīng)的改善措施,沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，將合同審核與需求管理結(jié)合起來缺乏有效的客戶需求說明書設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析缺乏對(duì)工程進(jìn)度和工作量的有效估計(jì)缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來避免大量的重復(fù)開發(fā)缺乏必要的工程質(zhì)量測(cè)量工具或指標(biāo)缺乏簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失,缺乏有效的項(xiàng)目管理工具,流程設(shè)計(jì),知識(shí)積累,

64、項(xiàng)目管理中存在的主要問題,解決方案模塊,形成問題的原因綜合,… 并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案,客戶不成熟,缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析,缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求,缺乏項(xiàng)目實(shí)施中的系統(tǒng)的反饋、跟蹤機(jī)制和對(duì)變更的管理,市場(chǎng)培育,缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范,售前客戶溝通管理售前項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目合同管理流程設(shè)計(jì),需求說明書編寫規(guī)范和系統(tǒng)分析規(guī)范需求說明書編寫的責(zé)任規(guī)定及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),反饋跟蹤制度變革管理,項(xiàng)目成

65、員職責(zé)規(guī)范,缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍,人員選拔員工職業(yè)生涯計(jì)劃,缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制,知識(shí)積累和共享體系相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,售前,售中,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,解決方案模塊,形成問題的原因綜合,… 并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案（續(xù)）,缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理,缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制,缺乏統(tǒng)一的物流管理制度,以人力資源為中心的項(xiàng)目成本管理體系項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)目成本管理職責(zé)定義,員工職業(yè)生涯計(jì)劃基于項(xiàng)目的員工評(píng)價(jià)和激勵(lì)體

66、系,整合供應(yīng)鏈管理,售中,售后,缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度,項(xiàng)目質(zhì)量管理體系,缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系,項(xiàng)目成果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系獎(jiǎng)懲制度,缺乏有效的項(xiàng)目售后管理,客戶滿意度調(diào)查跟蹤體系售后服務(wù)跟蹤體系,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的跟蹤和定期檢審,項(xiàng)目跟蹤、檢審制度,附錄B:現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽,現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在著一系列問題,銷售立項(xiàng),合同評(píng)審,申請(qǐng)/籌備實(shí)施物流,項(xiàng)目實(shí)施,項(xiàng)目驗(yàn)收,售后支持,

67、主要問題,項(xiàng)目立項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，導(dǎo)致立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)與成功銷售的項(xiàng)目數(shù)比例較低(20-30%)售前投入的技術(shù)力量較弱，難以準(zhǔn)確全面地理解和把握客戶的需求,由于時(shí)間壓力，技術(shù)實(shí)施部門對(duì)合同的評(píng)審不夠充分，尤其對(duì)于大項(xiàng)目，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問題，造成實(shí)施過程中的隱患合同與項(xiàng)目建議書脫節(jié)，通常合同中未包含詳細(xì)的需求說明和項(xiàng)目范圍條款，導(dǎo)致實(shí)施過程中對(duì)客戶需求和項(xiàng)目進(jìn)展的失控,項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒有詳細(xì)的客

68、戶需求說明和系統(tǒng)分析時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃無據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性物流流程設(shè)計(jì)不盡合理，導(dǎo)致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯(cuò)發(fā)，影響項(xiàng)目進(jìn)度,項(xiàng)目經(jīng)理與客戶的交流不足，如沒有定期的正式(書面)匯報(bào)，導(dǎo)致實(shí)施過程中客戶滿意度的降低實(shí)施過程中，公司總部/總控組對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的跟蹤、控制缺乏有效方法，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的失控或控制手段的滯后,缺乏項(xiàng)目的客戶滿意度調(diào)查驗(yàn)收由客戶單方進(jìn)行，技術(shù)主管未全面參與，而客戶的認(rèn)識(shí)水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并就項(xiàng)目成果取