157科爾尼－企業(yè)增長組合戰(zhàn)略理論框架

1、2001年9月,實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量,,,目錄,科爾尼公司簡介實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 理論框架案例 I: 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)案例 II:中國白色家電制造商 — 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長結(jié)論,科爾尼公司簡介,科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一,英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克,創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65

2、家分支機(jī)構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：10年,菲律賓澳大利亞香港印度新加坡,日本韓國中國馬來西亞新西蘭,阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉,瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威,美國加拿大墨西哥,南美,北美,歐洲,亞太,非洲,南非,自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司,,1984

3、 1994 1995 1996 1997 1998 1999,,,3,200萬美元,,12億美元,,10億美元,,,,8.7億美元,,6.5億美元,1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -,公司在北美成立進(jìn)入歐洲進(jìn)入亞太進(jìn)入南美進(jìn)入非洲,,15億美元,,3.5億美元,我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上,我們提

4、供高價值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系我們的服務(wù)尤其重視可行性我們的項(xiàng)目成果遍及全球，并被運(yùn)用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項(xiàng)目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資

5、訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力,ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報電話美洲銀行博士倫波音施貴寶,英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊,羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡發(fā)展銀行,通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子,,客戶選列,,,,,,,,我們的客戶關(guān)系反

6、映了我們的成功歷史,四通集團(tuán)小天鵝集團(tuán)戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東發(fā)展銀行日產(chǎn)汽車(中國),,,,,,,科爾尼公司,策略和經(jīng)營能力,EDS檔案 99年?duì)I業(yè)額達(dá)185億美元；13萬名雇員遍布45多個國家；擁有領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),,技術(shù)能力,我們在策略、經(jīng)營和實(shí)施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)

7、先的信息技術(shù)集團(tuán),八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù),科爾尼公司1985年進(jìn)入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項(xiàng)外國投資研究項(xiàng)目科爾尼公司在大中國區(qū)的運(yùn)作正式開始于1992年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?、投資基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項(xiàng)目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運(yùn)營管理的各

8、個范疇，覆蓋各種行業(yè),科爾尼公司是最早進(jìn)入中國市場的國際性管理顧問公司之一,我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問,市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務(wù),主要服務(wù)類型,汽車化工消費(fèi)品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運(yùn)輸,涉及行業(yè),開篇語,對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)

9、務(wù)是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的

10、浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實(shí)施積極主動的管理和控制,實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 —理論框架,,什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個發(fā)展機(jī)會？怎樣使增長持續(xù)下去？,市場成熟度,全球競爭,產(chǎn)業(yè)合并,資源競爭,新的技術(shù),激烈的競爭 / 變化的市場要求,企業(yè)增長是

11、全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題,,成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...,不增長的風(fēng)險,為何增長?,,增加的股東價值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...,為什么增長對公司來講十分重要?,,企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題,,,,,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立

12、防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會改變行業(yè)結(jié)構(gòu),撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,策略分析,,總的策略方向近期經(jīng)營舉措,,企業(yè)位置在哪里?,進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?,退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?,市場和增長策略,可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題,,實(shí)施,確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑,評估準(zhǔn)備情況,階段：,主要任務(wù)：,評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫

13、 制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件,將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) 實(shí)施,,,,成果:,決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案,實(shí)現(xiàn)價值,,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),評估選擇方案:今天的重點(diǎn),評估過程: 科爾尼公司的模塊方法,確定增長方式,評

14、估增長的準(zhǔn)備情況,設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長戰(zhàn)略,,,,核心競爭力,詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫,遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定,能力差距分析,管理/組織結(jié)構(gòu)評估,公司業(yè)務(wù)組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析,評估過程細(xì)節(jié),,模塊,描述,核心競爭力回顧,評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展,詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫,理解增長要求文化/資源時間擴(kuò)張的必要條件,能力差距分析,確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距,建立母公司

15、優(yōu)勢評估,從公司角度確定增長的方式,領(lǐng)域,確定可選擇的增長方式,評估增長機(jī)會成熟度,遠(yuǎn)景目標(biāo)確定,檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式,管理評估,評估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧,理解公司的核心競爭力是評估的一個起點(diǎn),一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿,核心競爭力的定

16、義,核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在,幾種競爭優(yōu)勢來源,,,資產(chǎn),戰(zhàn)略性資產(chǎn),,,能力,核心競爭力,核心競爭力確認(rèn)過程,公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次討論會,,明確未來成功的基礎(chǔ),,評估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征,,列出競爭力,,競爭力排序,,確認(rèn),,導(dǎo)出結(jié)論,核心小組列出核心因素并對各競爭力排序,核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn),,,,,在完全理解公司

17、自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司,價值創(chuàng)造,我們設(shè)計(jì)和能夠創(chuàng)造的未來,可接受的未來,現(xiàn)在,過去,,,反向考慮,時間,,對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解,戰(zhàn)略要點(diǎn),詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),1.0了解市場動態(tài)需求變化/驅(qū)動力顧客需求技術(shù)2.0了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0評估競爭對手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位,“在哪

18、里競爭”參與戰(zhàn)略 - 現(xiàn)在 - 未來“如何競爭”內(nèi)部行動外部行動,,,未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？,什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？,哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？,增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？,顧客需求是什么？需求模式如何變化？,公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?,產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？,評估問題,,戰(zhàn)略事實(shí)信息庫能夠提供: 為發(fā)展戰(zhàn)略

19、的設(shè)計(jì)和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響,范圍,3.競爭定位,技術(shù),產(chǎn)品利潤率,顧客獲益率,需求變化/驅(qū)動力,顧客需求,成本定位,差異性因素,2.0 經(jīng)濟(jì)動態(tài),,,,1.0 市場動態(tài),,,顧客需求,,,,,PUD Sort Air Road,,,,,,,,,評估結(jié)果,,,,,,,,EE,% of Customers,,,,,,,,,,100,,0,,,A,1,2,3,4,,3,5,1,3,1,

20、,1,5,1,3,1,,2,1,1,3,2,,4,2,1,3,5,,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,,,,,,,Costs,,,,,,,,影響,,,細(xì)分市場增長,,技術(shù),,,,影響,技術(shù),技術(shù),技術(shù),,,,利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意,使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估,增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境

21、客戶基礎(chǔ),,,,,,,,,,1,2,3,4,5,評分,高,低,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,客戶公司,行業(yè)領(lǐng)導(dǎo),,,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證,母公司協(xié)同效應(yīng),母公司風(fēng)格,成本營業(yè)額競爭力,戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)控制,,,業(yè)務(wù)組合,母公司優(yōu)勢來源,,是否相稱?,業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?,如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值,價值,該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時對X的價值,

22、該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值,,,,,,,,,,,,考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值,,,由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益,由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益,客戶,高科技電子公司白色家電制造商,,國家,中國中國,,解決的關(guān)鍵問題,充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長),,我們將通過兩個

23、客戶的案例來具體闡述這些方法,案例I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略,客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的

24、發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向,客戶情況,項(xiàng)目組需要解決的主要問題,對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？,,客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè),電工、電子

25、及信息技術(shù),制藥及食品,其他,金融及房地產(chǎn),客戶X,公司數(shù)量,21,4,21,8,客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司,原有核心業(yè)務(wù)收入 (1995-1998),收入,,年均增長= -27%,該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代,盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡,集團(tuán)收入和利潤(1995-1998),,利潤,收入,指數(shù) (19

26、95 = 100),業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響,,,,,,,利潤,占總收入的百分比,100%,50%,0%,電工、電子及信息技術(shù),制藥和食品,,其他業(yè)務(wù),,金融房地產(chǎn),客戶X 2003年,,,客戶X今日,分銷公司收入 = 10億人民幣,領(lǐng)先的IT公司收入 = 100億人民幣,客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo),“重返IT”,我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo),,,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位

27、,取舍哪些業(yè)務(wù)？,評估機(jī)會和能力,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定,制定業(yè)務(wù)模型,評估核心業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)分析,我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究,,現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?,客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會來減少差距?,該業(yè)務(wù)機(jī)會是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?,客戶的目標(biāo)是什么？,,,,,現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn)),現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線),,,差距,參考目標(biāo),哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?,,對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查,

28、客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況,行業(yè)細(xì)分市場吸引力,,高,低,,,,,,,,,,低,高,客戶的競爭能力,,,,,,,,,,,,,核心業(yè)務(wù),我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長,在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額,減緩的高端市場增長,低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半),在整個照明燈具和配線市場低市場份額,關(guān)鍵問題,當(dāng)前表現(xiàn),改進(jìn)行動,高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長

29、,經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場,過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場,從合資伙伴獲得的原材料成本過高,同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期,更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會,同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期,同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具,示例,,我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃,行業(yè)細(xì)分市場吸引力,,高,低,,,,,,,,,,

30、低,高,客戶的競爭能力,,,,,,,,,,,,,,考慮撤資,客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖,,,現(xiàn)狀,“改進(jìn)后”,目標(biāo),收入,,差距,然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓,管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力

31、以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上,信息技術(shù),專業(yè)分銷,市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司,當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇,考慮原因,提出目標(biāo),部門改進(jìn)措施,集團(tuán)改進(jìn)措施,差距,分銷,信息技術(shù),我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距,其他,收入,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資

32、者的吸引力,時間,實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù),股價,客戶X的股價在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲,重組項(xiàng)目開始啟 動,案例II 中國白色家電制造商 — 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長,客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一,以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一,,全國盈利最佳的白色家電廠商之一,客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍,,,~ 40億人民幣,

33、200億人民幣,98年集團(tuán)銷售額,2005年目標(biāo),,,該公司的五年計(jì)劃,,,,,,,,,55%,60%,65%,70%,75%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)A,業(yè)務(wù)G,業(yè)務(wù)D,業(yè)務(wù)E,業(yè)務(wù)F,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù)C,市場份額,收入,這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個雄心勃勃的目標(biāo),,2005年,1999年,,預(yù)計(jì)市場份額和收入,,但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的,未來“翱翔”- (可持續(xù)的成長),90年代初期 - 9

34、0年代末期“起飛”,1989- 90年代初期“生存”,經(jīng)營目標(biāo),面臨挑戰(zhàn),扭虧為盈,業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展,成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？,科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變,市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng),一個更明確的藍(lán)圖？一個清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)

35、經(jīng)營?,客戶Y的發(fā)展階段,,,,,,,,,,當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),,,130,160,190,190,250,280,在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測,客戶Y占中國白色家電市場的份額,白色家電市場年增長率 1998-2005,15%,10%,5%,9%,13%1,15%,60,80,90,(人民幣 億元),,,目前所占分額,注釋：(1) 1998年中國家電市場

36、增長率,資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析,,要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長,,,高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入,目前情況,,客戶Y的業(yè)務(wù)組合 — 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同,到2005年的市場份額增長(百分點(diǎn)),主要挑戰(zhàn): 面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶Y能增加市場份額？,主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - 相對于其他

37、產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？,主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？,主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？,,,+10,-10,業(yè)務(wù)G,業(yè)務(wù)E,業(yè)務(wù)F,業(yè)務(wù)C,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù)A,到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率),業(yè)務(wù)D,,,,+10,+15,+5,,,,,,,,市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場,最大的五家生產(chǎn)商所占市場份額分析,,洗衣機(jī),1993,1998,其他,小天鵝,金松,榮事達(dá),海爾,威力,威力,金松

38、,榮事達(dá),海爾,小天鵝,其他,,空調(diào),其他,春蘭,美的,格力,海爾,華寶,其他,格力,海爾,春蘭,美的,科龍/華寶,我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn),過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機(jī)會過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動的兼并來擴(kuò)張更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對忽略了外向因素(市場

39、營銷、品牌推廣等),客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù),相對競爭力,高,高,低,主要考慮因素：,市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)勢,與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì),主要考慮因素：,市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及障礙,低,,,,,,,,,,,,市場吸引力,,圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模,,利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C

40、業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G,優(yōu)勢 / 能力,總體3345433,品牌3343243,分銷網(wǎng)絡(luò)4255133,消費(fèi)者關(guān)系4454143,研發(fā)(洗衣機(jī))2234322,資源(現(xiàn)金)3355225,,1 低 5 高,我們評估了不同業(yè)務(wù)利用

41、現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力,,改進(jìn)潛力較大,,根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計(jì)了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合,,相對競爭力,高,高,低,市場吸引力,低,業(yè)務(wù)D,業(yè)務(wù)E,,,業(yè)務(wù)C,,,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù)A,業(yè)務(wù)F,,,,,,,業(yè)務(wù),高層次戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E,通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營改進(jìn)保持核心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值機(jī)會，“創(chuàng)造”新市場投資改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競爭能力為未來擴(kuò)張

42、尋找兼并、收購對象和合作伙伴,對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估,要點(diǎn),戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致：價格同市場相比并非最有效在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護(hù)分散資源和管理人員精力,,,,,高,高,低,對集團(tuán)業(yè)務(wù)影響,供應(yīng)市場復(fù)雜性,,,,,,關(guān)鍵產(chǎn)品,非關(guān)鍵產(chǎn)品,瓶頸產(chǎn)品,戰(zhàn)略性產(chǎn)品,,配件X,配件Y,,,配件Z,,配件U,配件V,理由,不

43、難找到供應(yīng)商技術(shù)成熟標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān)對客戶Y業(yè)務(wù)無影響,,建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù),撤資,非關(guān)鍵產(chǎn)品配件U配件V,,為實(shí)施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)排出主次,,高,低,高,低,緊迫性,對客戶Y增長的影響,,,,,,,,,合資企業(yè)/原制造商管理,市場營銷/品牌,供應(yīng)鏈整合,銷售組織整合,戰(zhàn)略采購,,購并,,出口,組織結(jié)構(gòu)重組,,,技術(shù)更新及新產(chǎn)品開發(fā),(1)組織機(jī)構(gòu)

44、重組(2)市場營銷和銷售整合(3)營運(yùn)效率提高,戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn),結(jié)論,選擇進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個起點(diǎn) - 制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運(yùn)機(jī)制將是一個長遠(yuǎn)的過程...,,實(shí)施,確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑,評估準(zhǔn)備情況,主要任務(wù)：,評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫 制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件,將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭

45、設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) 實(shí)施,,,,成果:,決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案,實(shí)現(xiàn)價值,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...,,,,,有機(jī)發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,,增長模式,增長方法,,,,增長現(xiàn)有業(yè)務(wù),增加市場份額,隨市場而增長,發(fā)展新業(yè)務(wù),垂直一體化,多元化,,企業(yè)增長,地域性擴(kuò)張,與自身能力相

46、關(guān)的擴(kuò)張,,,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從全方位的角度來制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,,信息技術(shù)戰(zhàn)略系統(tǒng)/過程最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)信息技術(shù),,,戰(zhàn)略思維,評估市場/競爭形成戰(zhàn)略性見解創(chuàng)造與評估戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)人力資源管理,系統(tǒng)和信息技術(shù),企業(yè)運(yùn)營及戰(zhàn)略實(shí)施能力,,,結(jié)束語,對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力

47、較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的