論企業(yè)的組織整合戰(zhàn)略

1、論企業(yè)的組織整合戰(zhàn)略王愛(ài)民曾磊(武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430070)摘要在明晰了組織整合概念的基礎(chǔ)上，闡述了組織進(jìn)行整合的必然規(guī)律和主客觀動(dòng)因。針對(duì)這些因素，進(jìn)而提出了進(jìn)行組織整合的形式和實(shí)施建議。關(guān)鍵詞組織整合組織生命周期整合戰(zhàn)略中圖分類號(hào)F2711引言由于80年代中期以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)全球化、信息科技發(fā)展迅速，企業(yè)面臨前所未有的大變動(dòng)，長(zhǎng)期成功的企業(yè)相繼受挫，于是，重組、并購(gòu)、規(guī)?？s減、流程整合、全面質(zhì)量管理等與組織整合有關(guān)的活動(dòng)，盛

2、行于企業(yè)界，使得組織整合成為了管理學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共同關(guān)心的焦點(diǎn)。所謂組織整合。是組織所進(jìn)行的全面、深入、對(duì)組織績(jī)效有重大影響的改變。又可稱之為組織轉(zhuǎn)型(叩勰dontransformationormorientation)、組織變革(~volufionaryo~anizafionalcl~geOrframe—bw~kingc砌)或大規(guī)模組織改變(1aI罾e—scaleo~mizafionalelx~e)。組織一經(jīng)設(shè)計(jì)和確定之后并非一勞永

3、逸。它必須使自己協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮作用，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。沒(méi)有一個(gè)組織能永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾和缺陷而使之效能不高或由于外界環(huán)境的變化而使自身難以適應(yīng)。一個(gè)健康的、有活力的組織必須時(shí)刻評(píng)估自己的組織效能，掌握組織自身發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞悉外界環(huán)境的變化，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短不斷自我完善，有計(jì)劃地、主動(dòng)地尋求各種變革以求生存和發(fā)展。2組織整合的動(dòng)因組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展及衰退

4、五個(gè)階段。每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采用一定的管理策略去解除這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。21組織整合的客觀動(dòng)因組織的成長(zhǎng)與生命周期理論說(shuō)明了組織進(jìn)行整合是一個(gè)必然的過(guò)程，然而企業(yè)在何時(shí)進(jìn)行整合，如何整合還有其他促動(dòng)因素：(1)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的變遷，如所有權(quán)的轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)者的變動(dòng)。通常這類變動(dòng)會(huì)導(dǎo)入新的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)，間接導(dǎo)致組織改造。經(jīng)驗(yàn)顯示，組織整合9o％是在新的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

5、引導(dǎo)下進(jìn)行的，而大約只有10％是由原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)所推動(dòng)的。(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷，如市場(chǎng)、資源、技術(shù)和其他環(huán)境因素的變化。這部分因素是管理者控制不了的。市場(chǎng)變化包括顧客的收入、價(jià)值觀念、偏好發(fā)生了變化、競(jìng)爭(zhēng)者推出了新52●授新●產(chǎn)品或產(chǎn)品添加了新的功能、加強(qiáng)廣告宣傳、降低價(jià)格、改進(jìn)服務(wù)從而使公司失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。資源的變化包括人力、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價(jià)格的變化等。技術(shù)上的變化包括新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的出現(xiàn)。這些不僅

6、會(huì)影響到企業(yè)的產(chǎn)品還會(huì)引起企業(yè)管理和組織上的變化。22組織整合的主觀動(dòng)因組織整合除了需要客觀條件，也需要主觀條件。組織整合的第一步是高層主管的整合。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為推動(dòng)組織整合對(duì)其有實(shí)質(zhì)或心理威脅時(shí)，當(dāng)然不會(huì)對(duì)其進(jìn)行推動(dòng)。組織整合的直接動(dòng)力是對(duì)組織績(jī)效的不滿，而對(duì)組織績(jī)效的不滿，則來(lái)自經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利變動(dòng)及經(jīng)營(yíng)者抱負(fù)水平的改變。由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)架構(gòu)出現(xiàn)裂痕，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果自然出現(xiàn)落差；至于經(jīng)營(yíng)者抱負(fù)水平的改變，有可能來(lái)自新

7、的競(jìng)爭(zhēng)或原任經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)步伐調(diào)整，但多半與新高層主管的就任有關(guān)。原有經(jīng)營(yíng)者推動(dòng)組織整合則基于其經(jīng)營(yíng)的時(shí)問(wèn)和心態(tài)，Gersiek提供了原有領(lǐng)導(dǎo)者之所以會(huì)推動(dòng)組織整合的理論，他認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者可能在任期的中點(diǎn)發(fā)奮圖強(qiáng)，推動(dòng)組織變動(dòng)，他稱之為時(shí)間基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)步伐調(diào)整，有別于危機(jī)或機(jī)會(huì)觸動(dòng)的事件基礎(chǔ)步伐調(diào)整。此外，組織整合動(dòng)力的蓄積有其一定的過(guò)程，通常經(jīng)營(yíng)者會(huì)先致力于降低成本和提高效率，進(jìn)而嘗試調(diào)整產(chǎn)品或市場(chǎng)策略，如果這些措施都不能見(jiàn)效之后，才會(huì)進(jìn)行

8、全面性的組織整3組織整合的型態(tài)根據(jù)組織整合在進(jìn)行急迫性方面的差別，我們可以將組織整合區(qū)分為后應(yīng)式(~eave)與先應(yīng)式(pmacfive)兩種型態(tài)。所謂后應(yīng)式組織整合，是指企業(yè)與環(huán)境的互利共生關(guān)系已趨破裂，原先的組織架構(gòu)已然失效，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，企業(yè)所進(jìn)行的組織整合；反之，在企業(yè)尚無(wú)明顯危機(jī)時(shí)進(jìn)行的組織整合，則稱為先應(yīng)式組織整合。根據(jù)加拿大McⅡ大學(xué)與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的合作研究發(fā)現(xiàn)，已知的企業(yè)變革多半是危機(jī)促動(dòng)的后應(yīng)式組織整合，而先應(yīng)式

9、組織整合需要高瞻遠(yuǎn)矚型領(lǐng)導(dǎo)人的推動(dòng)。組織整合變動(dòng)幅度大，難以被一般的管理者所理解，還維普資訊20OO年第17卷第10期科技進(jìn)步與對(duì)策(總第114期)會(huì)沖擊員工的現(xiàn)有利益，并需要大幅改變組織成員的工作習(xí)慣、想法和能力，造成多數(shù)員工的不適應(yīng)與痛苦，因而易遭受員工的抗拒。但是，時(shí)間可以緩和組織整合帶給相關(guān)人的沖擊，讓其有時(shí)間適應(yīng)變化后的組織。一個(gè)切實(shí)可行的方法就是將整合分段實(shí)施，逐步進(jìn)行，以便爭(zhēng)取到重要人員的認(rèn)同和支持，降低了不確定性和抗拒力

10、。因此，從實(shí)施推動(dòng)過(guò)程的角度可以將組織整合區(qū)分為轉(zhuǎn)折整合(breakpoimortllrIlamllnd)與轉(zhuǎn)型整合(transformationreofientation)兩類。轉(zhuǎn)折整合的推動(dòng)速度快，手段強(qiáng)硬而激烈?？赡茉庥龅目咕芤泊?；轉(zhuǎn)型整合則是以較緩和的速度與手段推動(dòng)整合，一般來(lái)說(shuō)遭遇的阻力較小。這樣，組織整合的型態(tài)就可分為先應(yīng)式轉(zhuǎn)折、先應(yīng)式轉(zhuǎn)型、后應(yīng)式轉(zhuǎn)折、后應(yīng)式轉(zhuǎn)型四種。其中最理想的方式應(yīng)該是先應(yīng)式轉(zhuǎn)型整合。成功的企業(yè)都源自組

11、織內(nèi)外環(huán)境的調(diào)和，通常來(lái)說(shuō)這種調(diào)和不可能靜態(tài)地長(zhǎng)久維持。因?yàn)椴坏髽I(yè)的調(diào)和不完美，而且企業(yè)所處的環(huán)境也在不斷變化，因此，企業(yè)需要長(zhǎng)期對(duì)組織進(jìn)行微調(diào)，如產(chǎn)品的改進(jìn)更新、重點(diǎn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、制造技術(shù)的改善以及管理制度的調(diào)整。一般認(rèn)為，任何企業(yè)都可以容忍百分之十的變動(dòng)，在這樣的變動(dòng)中，多數(shù)人會(huì)認(rèn)可變動(dòng)的必要性；組織人員能夠參與這些方案的討論與評(píng)估，甚至有時(shí)問(wèn)試行及習(xí)慣新方案的運(yùn)作；這類改變所產(chǎn)生的不確定感，是在員工的可接受方位之內(nèi)；

12、同時(shí)，這樣的管理工作也是一般管理者所能理解及熟悉的?？傊?，先應(yīng)式轉(zhuǎn)型整合以一種組織自我更新的方式緩解了組織變革中的抗拒力量和不確定性因素。4組織整合戰(zhàn)略的實(shí)施步驟及建議41組織整合戰(zhàn)略的實(shí)施步驟任何一個(gè)涉及到人的變革過(guò)程都包括解凍、改變和固結(jié)三個(gè)過(guò)程。組織整合戰(zhàn)略的實(shí)施也是如此。(1)解凍就是要促使人們改變他們?cè)械膽B(tài)度和觀念，并消除支持這些態(tài)度或行為的因素，灌輸給他們一些新觀念。任何一個(gè)組織內(nèi)部都存在著力圖保持現(xiàn)狀、抵制變革的勢(shì)力。產(chǎn)

13、生阻力的原因首先源于傳統(tǒng)的價(jià)值觀念，其次是人們對(duì)變革過(guò)程不確定后果的擔(dān)心。因此要有一個(gè)解凍的過(guò)程作為實(shí)施改革的前奏，使人們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)并不完美，亟待改進(jìn)，從而將妨礙改革的因素減至最少。(2)人們?cè)诮?jīng)歷了解凍階段，對(duì)變革做好了準(zhǔn)備之后，具體的變革活動(dòng)就可以開(kāi)始實(shí)施。變革的內(nèi)容可以分為四個(gè)方面：①觀念變革，包括思維邏輯的改變、危機(jī)或機(jī)會(huì)的確認(rèn)、遠(yuǎn)景的創(chuàng)造與企業(yè)使命的重新定義；②結(jié)構(gòu)變革，包括人事精簡(jiǎn)、結(jié)構(gòu)扁平化與流程整合；③策略變革，也就是為

14、企業(yè)找到新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新目標(biāo)。四、文化與能力變革，包括建立新的獎(jiǎng)酬制度、讓成員獲得新能力、建立學(xué)習(xí)型組織、塑造新企業(yè)文化。(3)變動(dòng)發(fā)生后，人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣和行為模式之中的趨勢(shì)。為了避免這種情況的發(fā)生，必須保證新的行為模式和組織結(jié)構(gòu)不斷得到加強(qiáng)和鞏固，為此就要對(duì)繼續(xù)保持新的行為方式的員工予以支持和獎(jiǎng)勵(lì)。這種鞏固和加強(qiáng)新的行為模式的過(guò)程被稱為固結(jié)。沒(méi)有這一過(guò)程，組織整合只是一種對(duì)組織和成員僅有短暫影響的活動(dòng)。42組織整合戰(zhàn)

15、略的實(shí)施建議9o年代以來(lái)，組織整合已通過(guò)問(wèn)斷均衡模型的普及，而成為企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)模式中的一環(huán)，同時(shí)，有效進(jìn)行組織整合也已經(jīng)被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的管理技能之一。然而，目前雖然已有各種案例和經(jīng)驗(yàn)，許多學(xué)者還試圖提出成功組織整合的通則，但如何才能成功推動(dòng)組織整合，無(wú)論是在實(shí)務(wù)運(yùn)作的技巧或理論架構(gòu)的建立上，仍然處于摸索階段。在此提出以下建議：(1)盡可能不要進(jìn)行以結(jié)構(gòu)變革為主的轉(zhuǎn)折整合。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)變革所帶來(lái)的組織成本太高，而轉(zhuǎn)折整合遭遇的阻力

16、較大，不確定性高。(2)企業(yè)的最佳形態(tài)是建立自我更新型組織，以避免轉(zhuǎn)折整合。(3)雖然有以上的目標(biāo)與前提，但是，根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期演進(jìn)的間斷均衡模型和9o年代的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)終究難免遭遇環(huán)境驟變而需要整合，或者由于組織惰性的累積，已經(jīng)面臨必須整合的處境。此時(shí)，組織整合的起點(diǎn)是高層主管的觀念變革，旁人無(wú)法越俎代庖；必要時(shí)，企業(yè)應(yīng)先更換高層主管。(4)組織整合領(lǐng)導(dǎo)者擁有穩(wěn)固的權(quán)力，有助于組織動(dòng)員，排除組織成員對(duì)變革的抗拒心理，并因此有助于提高組織

17、改造的成功率。(5)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者地位穩(wěn)固后，宜采用1Pc組織整合策略。所謂1PC策略是指領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)組織整合時(shí)，先進(jìn)行T(technica1)程序，也就是先處理技術(shù)層面的問(wèn)題，包括根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)限，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)范疇的調(diào)整，如并購(gòu)、撤資、結(jié)構(gòu)重組等，這是領(lǐng)導(dǎo)者以命令就可以進(jìn)行的行動(dòng)；其次進(jìn)行P(poUti~1)程序，所謂P程序，包括避免不必要的沖突以贏得支持、任用支持者與排除反對(duì)者以凝聚力量、組織新的政治中心、減少幕僚人員、進(jìn)一步授權(quán)、更改薪酬制度

18、等涉及權(quán)力關(guān)系的結(jié)構(gòu)和制度的整合；最后進(jìn)行C(cultura1)程序，所謂C程序，指的是員工工作行為與企業(yè)文化的整合。TPC組織整合策略符合兩種類型的轉(zhuǎn)折整合情境，因?yàn)橥ㄟ^(guò)T程序大幅變動(dòng)組織的例行程序，不但可以創(chuàng)造組織整合所需的急迫感，也可以快速緩和企業(yè)的財(cái)務(wù)困境，極符合轉(zhuǎn)折整合的任務(wù)需求。(6)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)不夠穩(wěn)固時(shí)，整合策略必須修正為PIPc，第一個(gè)P是為了鞏固權(quán)力核心。(7)領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)組織整合之前，必須先進(jìn)行組織診斷，確認(rèn)

19、組織整合的類型與目標(biāo)。(8)高層主管必須讓員工認(rèn)知績(jī)效差距，或運(yùn)行T程序，喚起員工的危機(jī)意識(shí)，以創(chuàng)造組織整合的急迫感。(9)轉(zhuǎn)折整合需要在短時(shí)間完成，并且必須就員工士氣進(jìn)行止痛療傷。(10)轉(zhuǎn)型整合是長(zhǎng)時(shí)間的工作，也是卓越管理者的標(biāo)志。它需要管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)及對(duì)新經(jīng)營(yíng)理論、組織整合理論的明晰。參考文獻(xiàn)1胡東升資本運(yùn)營(yíng)北京：企業(yè)管理出版社，19982曾鳳岐如何進(jìn)行企業(yè)重組與并購(gòu)北京：北京大學(xué)出版社。19993昊培良。鄭明身組織理論與設(shè)計(jì)北