華僑城集團戰(zhàn)略評估報告-科爾尼 102頁

1、集團公司,華僑城集團戰(zhàn)略評估報告,,目錄,報告概要項目背景對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議后續(xù)事項附錄：制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務公司戰(zhàn)略案例中國人壽保險業(yè)概要和記黃埔戰(zhàn)略概要戰(zhàn)略規(guī)劃樣本,報告概要,報告概要,科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作 -- 對華僑城集團公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議對華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括：華僑城集團已建立了雄厚的發(fā)展實力，但還有許多機會可以更上一

2、層樓華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標準目前華僑城集團的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化提出的初步建議主要包括：建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游業(yè)務的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，

3、以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景目標，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準 上述第一項建議，將由科爾尼公司在本項目的第二階段幫助實施，華僑城集團應對其它建議進行進一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實力,項目背景,

4、,,,其它的第一階段工作,,科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現(xiàn)有戰(zhàn)略的評估和初步建議,,第一次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的啟動,介紹總體方法和主要概念就評估標準達成一致意見核心競爭力的設想和潛在可改進的領域的討論,,,匯報關鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結論明確需要提出的關鍵策略問題和初步的方向性建議問題和回答,,現(xiàn)狀分析 - 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 企業(yè)核心能力模式的確定

5、最佳做法案例分析戰(zhàn)略問題和備選方案的確認,,現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱,,科爾尼公司的最佳做法案例,,高級經(jīng)理的訪談,,,,,,修改和定稿,一份有關華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告結論建議,,第二次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的初稿,為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的24位高級管理人員,華僑城集團公司,集團總部,康佳集團股份有限公司,華僑城控股股份有限公司,華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,香港華僑城

6、有限公司,興僑實業(yè)發(fā)展有限公司,其他參、控股公司,集團決策層,項目組成員,總經(jīng)理,彩電業(yè)務副總裁,手機業(yè)務副總裁,電子商務負責人,財務總監(jiān),總經(jīng)理,副總經(jīng)理,錦繡中華總經(jīng)理,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總會計師,總經(jīng)理,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,,項目進度基本按計劃進行,,,星期,主要任務,第一階段：戰(zhàn)略評估 討論會1 -- 項目啟動 管理人員訪談 討論會2 完成報告 第二階段：系統(tǒng)設計 公司總部職能總部組織設計子公司監(jiān)控系統(tǒng)業(yè)績評

7、估和激勵機制第三階段：實施計劃制定向管理層匯報第四階段：實施 (不包括在本項目范圍內(nèi)),,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,,,,8/21,7/27或7/28,6/23,對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議,經(jīng)歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎,,,華僑城集團銷售收入(億元),1985,1994,40,

8、,,,,,,80,120,160,200,1999,從經(jīng)濟開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團1994年被評為深圳市綜合實力最強的企業(yè)集團之一，位居第五位1994年止，引進項目76個，總投資20億港元，擁有企業(yè)101家,逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結構，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項主要業(yè)務銷售收入1994年至1999年年均增長率約30%,充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務優(yōu)勢和競爭實力，利用網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的新的發(fā)展機會，再創(chuàng)輝煌,“起步”階段,“起飛”階段,“

9、騰飛”階段,,,華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績,銷售收入,(億元),估計,銷售收入,(億元),估計,銷售收入,(億元),銷售收入,估計,注：1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù),華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證,一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 能決定組織結構是否成功的關鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，具有獨特

10、性，而且難以模仿,跨行業(yè)的綜合管理能力,調(diào)動和利用社會資源的能力,企業(yè)精神和隊伍素質(zhì),華僑城的核心競爭力,,核心競爭力的定義,詳述,對處于三個以上不直接相關的行業(yè)中的企業(yè)進行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力在三項核心業(yè)務中建立的領先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺,企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神,充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等,,,,但是，華僑城集團

11、作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立,集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進一步明確集團的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進一步改進和修飾《憲章》不是一個典型的戰(zhàn)略文件文字需要修飾一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致沒有完整的戰(zhàn)略計劃只有康佳具備戰(zhàn)略計劃文件，其他兩個主要業(yè)務子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計劃原計劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用

12、集團內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標有時不相關聯(lián)各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨立制定例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計劃,,根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想,華僑城集團資產(chǎn)組合,,,,,,高,低,高,低,市場吸引力,華僑城競爭力,K1,,T1,,T3,T2,,,,,P,K2,K3,E,F,K1 - 彩電；K2 - 手機；K3 -網(wǎng)絡產(chǎn)品；T1 - 主題公園

13、；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產(chǎn)；F - 金融；E - 電子商務,表示所持有資產(chǎn)相對多少,,戰(zhàn)略優(yōu)勢,戰(zhàn)略劣勢,,以中國為市場區(qū)域的定義市場的需求規(guī)模和平均增長率行業(yè)平均利潤率行業(yè)結構，集約化趨勢和競爭程度進入和退出行業(yè)的難易程序,影響市場吸引力的因素,市場占有率研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務能力公司形象學習吸收新技術和知識的能力組織機制的有效性內(nèi)部管理能力可利用資源(人力、財力),影響華僑城競

14、爭力的因素,,,與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力,示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標,案例：和記黃埔資產(chǎn)組合,,,,,,高,低,高,低,市場吸引力,和記黃埔競爭力,,T1,,,,,,,,,,E,R,P,C,T3,H,M,B,T2,K1 - 彩電；K2 - 手機；K3 -網(wǎng)絡產(chǎn)品；T1 - 主題公園；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產(chǎn)；F - 金融；E - 電子商務,C

15、- 集裝箱碼頭；R - 零售；P -地產(chǎn)；T1- 移動電話服務；T2 - 通信設備；T3 - 尋呼服務；M - 制造業(yè)；E - 電廠；B- 建筑材料；H-高速公路,對比,,表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性,,戰(zhàn)略優(yōu)勢,戰(zhàn)略劣勢,,,,,,,高,低,高,低,市場吸引力,華僑城競爭力,K1,,T1,,T3,T2,,,,,P,K2,K3,E,F,戰(zhàn)略優(yōu)勢,戰(zhàn)略劣勢,,,,,,,,,,根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團

16、公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長,建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序,建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工,對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式,對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略,對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略,對金融業(yè)，華僑城集團應

17、確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略,對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃,1,2,3,4,5,6,7,對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準,8,,舉措1：建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序,,華僑城現(xiàn)狀,戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實際仍較集中在集團領導層高度的集權使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評估缺少強有力的參謀團隊，和培

18、養(yǎng)這樣團隊的機制有關戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗和感覺，缺乏科學的論證過程和統(tǒng)一的評估標準沒有系統(tǒng)化的評估標準，難以統(tǒng)一不同的思路,目前華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟,第一步：戰(zhàn)略分析,第二步：戰(zhàn)略決策,公司對未來的構想：使命戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略的鑒別和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略,外部分析市場/客戶競爭對手其他宏觀因素,內(nèi)部分析核心競爭力可利用資源

19、組織效能和靈活性,長期性和全局性創(chuàng)新性和競爭性風險性和應變性,評估因素,,華僑城集團需要建立一個上下相結合的戰(zhàn)略制定和管理程序,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進行評估和調(diào)整,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目標1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1消費類電子產(chǎn)品行業(yè)在集團

20、戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場定位市場區(qū)域成長方式實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 旅游業(yè)概要2.3 ……3.戰(zhàn)略對內(nèi)部機制的要求3.1對組織結構的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……4.財務總結4.1預期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.風險管理,戰(zhàn)略實施計劃,,,完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包括五大部分,有關戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件,舉措1：建立規(guī)劃能力和程序,舉措2：建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全

21、體員工,集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述,成文的戰(zhàn)略目標是：2010年實現(xiàn)300億凈資產(chǎn)此目標仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力,,華僑城目前狀況,總體目標體系不完整，子公司目標未建立業(yè)務發(fā)展目標未明述目前康佳占80%的銷售收入和70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團實際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。是否應該規(guī)劃其他業(yè)務應達到的目標以平衡在電子行業(yè)的比重跨地區(qū)及國際擴展的目標也未建立哪些

22、是目標區(qū)域？多少業(yè)務比例應是來源于國際投資？華僑城集團而非其子公司是否應投資海外項目,未闡明的問題,舉措2：明確目標,完整的戰(zhàn)略目標應包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目標,成長性目標銷售收入及其增長率市場份額及其增長率資產(chǎn)及其增長率效益性目標投資收益率銷售利潤率凈資產(chǎn)利潤率目標細分化按主要業(yè)務按地域按國內(nèi)/國際,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標,明確集團及子公司發(fā)展目標，以及集團與子公司目標之間的關系，將幫助集團合理分

23、配資源，以及按子公司目標衡量子公司業(yè)績明確集團資產(chǎn)組合目標，以追求收益與風險比的最優(yōu)化對新興行業(yè)定立成長和收益的目標，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標，將指導各業(yè)務向外發(fā)的速度和投入,戰(zhàn)略目標的作用,舉措2：明確目標,,集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司遠景規(guī)劃進行調(diào)整,舉措2：明確目標,公司遠景規(guī)劃,集團利潤目標,集團凈資產(chǎn)預

24、計,集團銷售收入目標,集團預計總成本開支,凈資產(chǎn)利潤率,銷售利潤率,業(yè)務A銷售收入預測,業(yè)務B銷售收入預測,業(yè)務C銷售收入預測,國內(nèi)市場,國外市場,地區(qū)1,產(chǎn)品 I,預計銷售數(shù)量,地區(qū)2,地區(qū)3,產(chǎn)品 II,預計銷售單價,部門I銷售收入,部門II銷售收入,目前銷售收入,預計年均增長,(按同樣方法歸總成本開支),,,比較,調(diào)整,+,-,+,+,+,+,+,+,x,x,,,提供預測,設定目標,目標組成和設定,舉措3： 對旅游業(yè)，華僑城集

25、團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式,概要,中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 將這些機遇和優(yōu)勢轉化為真正的收益， 華僑城集團需要整合其旅游業(yè)務的經(jīng)營，并建立一個成功的擴展戰(zhàn)略整合應從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關的業(yè)務(類似迪斯尼的模式)擴展戰(zhàn)略應基于對事實的詳細分析，并考慮以下機會在國內(nèi)擴展主題公園(形式和內(nèi)容需

26、要根據(jù)地域市場和消費者者的要求)增加新的與旅游相關的業(yè)務,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展,述評,,,,,,,,4.2%,5%,8%,10%,1997,2000,2010,1996美國,中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿?,,1996英國,12%,5%,,15%,10%,中國,,,,我國的自然風光資源和社會歷史 文化資源遠遠沒有完全開發(fā)我國有望在2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達1.37億人次與

27、發(fā)達國家旅游總收入占GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段,資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告------旅游行業(yè),,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,旅游收入占GDP的比例,華僑城旅游業(yè)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn),,經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展,賓館,主題公園,,華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn),入世后，國際商務往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源,,國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游,香港迪斯尼樂園將于2005年

28、開業(yè)，將對華僑城形成強大的競爭,近十年來，國內(nèi)景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈,144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客,1997,1998,1999,銷售利潤,,,,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,分拆歡樂谷,輸出管理,在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目,通過幫助其它主題公園進行園區(qū)管理，以技術

29、參股取得跨地區(qū)發(fā)展,,,,分析哪些項目是受歡迎和有效益的？在全國哪些城市先開始切入？,應該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？,但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方面不盡完善,,子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略，子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢,,公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門跨地域發(fā)展項目

30、的決策權在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司,目前旅游公司計劃進入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關系對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強至今為止，進入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略未能充分挖掘各主題公園之間的協(xié)同效益,對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略及方式未有明晰的表述,對進入新業(yè)務缺乏與集團的協(xié)調(diào)和資源的保證,制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關公司是改進前述三個方面

31、的關鍵,產(chǎn)生問題的原因,解決問題的建議,大力推行整合，共打品牌，促進各旅游業(yè)務公司之間的業(yè)務合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源,四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司,投資決策權和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團或一級子公司，后者分散在各基層單位沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關系，而急于進入一些不相關的領域,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,根據(jù)旅游市場

32、發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上建立起評估投資項目的標準,,為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)提高競爭能力至關重要,設施采購,人事和培訓,業(yè)務發(fā)展,資源利用,對旅游市場信息有更為全面的了解增強品牌的知名度降低市場營銷的總成本,有利于吸引更多的旅游人才有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才可降低員工培訓的成本,對旅游業(yè)投資機會有更多的信息決策時全盤考慮，有助于選擇對整個投資組合最有利的投資項目,有

33、利于有效利用閑散資源從集團整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源,有更強的談判議價優(yōu)勢統(tǒng)一采購可降低總設備成本可通過內(nèi)部采購帶來更大的規(guī)模效應,歸根結蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,整合的重要性,市場營銷,,,,,,所有旅游業(yè)務子公司的整合應是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,整合四大主題公園,整合所有與旅游有關的業(yè)務,,整合后的華僑城旅游業(yè)務(示意),華僑城旅游公司,,,旅

34、行 機構,主題 公園,旅游 交通,會議 展覽,賓館 酒店,旅游 商品,,旅游 教育,錦繡中華/民俗村世界之窗歡樂谷,海景酒店深圳灣大酒店新僑賓館華僑城歡樂假日酒店華僑城中國旅行社皮皮王旅游商品歡樂干線旅游。。。,四個主題公園的業(yè)務整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟效果,選擇1,繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合,選擇2,將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營,錦繡中華/民俗村,世界之窗,歡樂谷

35、,整合的效益,職能部門子公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人事部,工程和園林部,市場部,表演部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,財務部,經(jīng)營部,景區(qū) 管理部,場務部,,對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍,3,5,2,4,2,3,3,5,5,1,效益最高,沒有效益,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,,,,,,,,迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證,賓館,主題公園1,主題公園2,,主題公園3

36、,迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性,觀看迪斯尼電視節(jié)目,購買迪斯尼旅游商品,上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票,...,,游客眼中的迪斯尼,迪斯尼公司,日本東京迪斯尼樂園,法國巴黎迪斯尼樂園,有線頻道,娛樂節(jié)目制作室,旅游商品,因特網(wǎng)直接營銷,廣播,美國洛杉磯迪斯尼樂園,美國奧蘭多迪斯尼世界,,主題公園,賓館,迪斯尼內(nèi)部管理結構,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面,整

37、合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結構、人事培訓和業(yè)績考核發(fā)案,整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風，這就需要公司在整合后的組織機構內(nèi)適量地保留一定的競爭機制，并建立有效的獎懲機制,整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進行整合之前，需要仔細研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,競爭機制,有選擇地整合,人員合作,華僑城

38、旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認識上,旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔?華僑城旅游業(yè)的核心能力,華僑城集團的整體發(fā)展方向,,,,,,,品牌優(yōu)勢,景區(qū)管理經(jīng)驗,善于利用社會資源,,,,,,,,,,將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進一步大力發(fā)展,趨勢舉例：世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū)旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間旅游觀念正由服務型向親生經(jīng)歷型

39、轉變,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,,華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略,華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展,在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備,可利用品牌優(yōu)勢可利用豐富的管理能力可利用其在旅游行業(yè)的關系,建立一套有關于投資地點選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調(diào)如使用輸出管理，需設計相應的機構模式(如美國萬豪酒店

40、集團),建議,對可供選擇的幾種投資形式的分析,5,3,1,需求高可行,需求較高較可行,需求不高不太可行,,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,利,弊,,華僑城旅游業(yè)務的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展,對所進入的市場缺乏深入的了解需要核心技能以外的能力跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備,發(fā)展空間大可避免新項目帶來的直接競爭建立在相關行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應,建議,高,低,低,高,華僑城潛在的

41、核心競爭能力,市場潛力,,可選擇的投資行業(yè),,,,,舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式,利,弊,,建立一套有關于投資地點選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨決定，需進行整體協(xié)調(diào)投資戰(zhàn)略應與集團整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團資源投資行業(yè)應能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務的核心能力,旅游管理服務公司,旅游信息網(wǎng),旅游雜志,舉措4： 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略,概要,舉措4：明確

42、房地產(chǎn)戰(zhàn)略,中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿Γ放苾?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟正在逐漸形成。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機遇 ，同時，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷地域擴展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi)目標市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈華僑城房地產(chǎn)的競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高華僑城房地產(chǎn)的核心競爭力目前仍以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。發(fā)

43、展對不同環(huán)境的適應能力非常必要將來房地產(chǎn)市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標，然后設計市場地域和客戶群的擴展策略,中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿?,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,中國商品房發(fā)展正扶搖直上,資料來源：中國統(tǒng)計年鑒1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行,增長前景良好深圳住宅

44、銷售面積今后兩年內(nèi)預計年均增長11%上海等主要市場正在回升房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè)房產(chǎn)市場仍高度分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22% 和 18%。前五名的深圳房產(chǎn)商每家只占有1-3%的市場份額,述評,年增長率,GDP,商品房銷售額,房地產(chǎn)市場競爭將導致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的形成,房地產(chǎn)品牌的作用正日趨明顯發(fā)達地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向。深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有38.5%只在5-6家地產(chǎn)

45、發(fā)展商中進行選擇和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，其品牌威力使認購數(shù)(付定金)超過樓盤供給數(shù)倍土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團之外,國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約2.5萬家，平均資產(chǎn)為不足4000萬人民幣房地產(chǎn)市場仍非常的分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市

46、場22% 和 18% 而1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%品牌效應也要求規(guī)模經(jīng)濟作后盾有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源市場份額太小也無法形成有力的品牌影響力,,為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,品牌優(yōu)勢的形成,規(guī)模經(jīng)濟的形成,資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，1999年中國統(tǒng)計年鑒，中國中國資訊行,華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位

47、,潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域深圳消費者在發(fā)展商綜合評價中將華僑城列為第二位,在消費者眼中，環(huán)境別具一格,,與競爭者相比，毛利獨占鰲頭,1998-1999 銷售毛利,華僑城房產(chǎn),深圳房產(chǎn),萬科房產(chǎn),華僑城房地產(chǎn)應抓住有利時機在市場整合之前建立領先的市場份額，并努力成為市場整合的領導者,,資料來源: 深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，

48、上市公司資料 ，中國資訊行,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,華僑城集團房地產(chǎn)總體業(yè)務分析表明機會和挑戰(zhàn)并存,得天獨厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境規(guī)劃及建設大型社區(qū)環(huán)境的能力建筑質(zhì)量管理和成本控制能力初步建立的良好信譽,優(yōu)勢,市場研究和產(chǎn)品定位市場營銷及銷售能力戰(zhàn)略發(fā)展計劃能力,弱勢,海外超大型地產(chǎn)商的進入，可能加快經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)房產(chǎn)市場整合的速度。留給華僑城發(fā)展壯大的時間變短。國內(nèi)一些有實力的大型地產(chǎn)商跨區(qū)發(fā)展，建設大規(guī)模環(huán)境優(yōu)

49、美的社區(qū)，成為華僑城在全國各地(包括深圳)的強大競爭對手房地產(chǎn)在現(xiàn)階段利潤率處于中高水平，且進入市場相對容易，大規(guī)模投資者有可能繼續(xù)進入，而使競爭加劇。,威脅,消費者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)交通的改善和自備車的增加銀行個人購房金融服務趨于多樣化。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進一步提高,機遇,舉

50、措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題,華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想,側重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時尋找向外擴展的機會建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士以自有資金滾動發(fā)展為主,待澄清的問題,,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件,制定此計劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團公司發(fā)展目標自上而下制定的，還是由

51、子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？目標客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟目標？地域擴展和客戶群的明確目標是什么？ 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？,現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善,集團和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務核心競爭力認識不清晰，這是導致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略房地

52、產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強,華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀,集團根據(jù)其投資組合計劃所設立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴展方式會產(chǎn)生重大影響,,明確戰(zhàn)略的重要性,,,,華僑城剩余容量(140萬平方米),2000年~2010年開發(fā)總面積(2000年開發(fā)7萬平方米),房地產(chǎn)在2010年集團凈資產(chǎn)中比例,10%,,20%,300億,300億,,,11.6%,19.6%,發(fā)展速度(開發(fā)面積平均增長率),,,發(fā)展方式,內(nèi)部發(fā)

53、展為主,必須積極在華僑城外發(fā)展,房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團目標一致,資料來源：訪談,140萬平方米,220萬平方米,,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,各地房地產(chǎn)上市公司1999年主營業(yè)務利潤率,資料來源：中國資訊行,上海,廣東,福建,深圳,深圳外的市場可以具有更高的收益房地產(chǎn)公司宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運作的能力,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,,各地房地產(chǎn)上市公司1999年凈資產(chǎn)收益率,上海,廣東,福

54、建,深圳,,地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力,,,,現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標市場潛力有限且競爭十分激烈,目標客戶群在深圳乃至全國都容量有限深圳2000年深圳銷售量預為470萬平方米。住宅市場中僅11.6%的潛在購房者愿意購買總價100萬元以上的房屋 上海2000年上海住宅銷售量預計為 1100 萬平方米。住宅市場中僅1.8%的消費者愿意購買總價在100萬以上的房屋,與華僑城同檔次的物業(yè)在深圳市場競爭激烈單價70

55、00-9000元的樓盤在深圳市高檔物業(yè)中競爭最為激烈深圳市南山區(qū)和福田區(qū)內(nèi)規(guī)模超過15萬平方米，售價7000元/平方米以上，具備完善的小區(qū)配套和優(yōu)美環(huán)境設計的正在開發(fā)樓盤已有超過20個,華僑城房地產(chǎn)應考慮擴展客戶群的可能性以保證足夠的需求,高檔公寓供大于求的現(xiàn)象在全國范圍最為嚴重,2000年高檔出租公寓空置率預測,資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，1999年上海房地產(chǎn)年鑒，怡高物業(yè)顧問,,舉措4：明確房地

56、產(chǎn)戰(zhàn)略,華僑城房地產(chǎn)目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高,核心競爭力提供了通向多樣市場的潛在渠道核心競爭力對最終產(chǎn)品的消費者所獲得的利益貢獻巨大競爭者難以模仿，是個別技術和技能的復雜結合,確定核心競爭力的三個標準,,,華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力,華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)階段核心競爭力是其運用多種資源規(guī)劃、設計和發(fā)展大型高檔居住社區(qū)中的自然環(huán)境和文化氛圍的能力。但這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。,對華僑城房地

57、產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力的評價,這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提華僑城集團具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務在規(guī)劃和實施上提供了良好的支持和政策保護，在其他地方這種便利極難獲得華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽有很大幫助。但這些成本中的大部分不會直接計入房地產(chǎn)項目,華僑城房地產(chǎn)應發(fā)展對較少保護的環(huán)境的適應能力，從而真正使其核心競爭力可以轉移到不同環(huán)境和多樣產(chǎn)品中

58、,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,,,,將來房地產(chǎn)市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售,市場研究及定位,土地獲取,規(guī)劃及設計,融資,建筑,市場營銷,銷售,物業(yè)管理,重要成功因素,,,,,,,,,,,,,具體分析,,,表示最重要,詳細的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件,土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素,房地產(chǎn)的購買是一個

59、很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復考查和比較。良好而超前的設計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產(chǎn)商聲譽,具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款,國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場房地產(chǎn)開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力,有關法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場房地產(chǎn)商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力,優(yōu)秀的營銷和銷售能

60、力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位,市場研究及定位,土地獲取,規(guī)劃及設計,融資,建筑,市場營銷,銷售,物業(yè)管理,重要成功因素,,,,,華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn),好,一般,弱,,,,,,,,,華僑城一年前才開

61、始進行市場研究,華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明,華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力但其在房屋及配套設施的設計上尚無明顯優(yōu)勢,華僑城具有良好的商業(yè)信用,華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力,華僑城缺乏與其銷售額和市場地位相稱的良好的營銷策劃和實施能力,華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理(第三方代理商)的能力,,,,表示最重要,資料來源：訪談,華僑城 物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,華僑城

62、房地產(chǎn)需要轉變成一個以市場為導向的，擁有知名品牌的房地商,,表示華僑城現(xiàn)狀,,,,制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標,1997-1999平均毛利率,40%,30%,20%,10%,0,10%,20%,30%,40%,,,,,房地產(chǎn),康佳,旅游,1997-1999營業(yè)額年均增長率,,未來1穩(wěn)定發(fā)展,未來2高成長,華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？高速成長，迅速擴大在集團內(nèi)的份額？或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團內(nèi)

63、現(xiàn)有份額？,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,發(fā)展速度與收益,,關鍵問題,然后，需要回答市場擴展戰(zhàn)略的一系列關鍵問題,留在華僑城，走進深圳或走向全國？,有無領導深圳房地產(chǎn)市場整合的可能性？,相應的關鍵能力是什么？,鎖定現(xiàn)有客戶或擴展到較低一層客戶？,相應的關鍵能力是什么？,資金來源是什么？,資金來源是什么？,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,,市場擴展方向,高檔,中檔,低檔,OCT,深圳,全國,地域,,,,,,,,,,,,當前,客戶群,有關客戶群,有關

64、地域市場,關鍵問題,,,對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié),地域擴展,方案,在 北京、上海等第一類大城市建設類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點,優(yōu)點,建立全國范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢和經(jīng)營規(guī)模對現(xiàn)有核心競爭力的充分利用和發(fā)展,缺點,較高的投資風險土地機會不易得到,需求的能力,對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購買土地的深入了解與當?shù)卣蜋C構的良好關系強大的融資能力和相應的產(chǎn)權結構變化

65、,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)(續(xù)),資料來源：深圳尺度市場調(diào)研有限公司,舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略,舉措5： 對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略,概要,華僑城集團在中國彩電行業(yè)成功地建立了領導地位利用彩電方面的核心競爭力/戰(zhàn)略資源，華僑城將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務拓展到了白色家電和移動電話行業(yè)華僑城集團公司需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定對于消費類電子產(chǎn)品的各項業(yè)

66、務，康佳已制定了明確的目標及相應的業(yè)務戰(zhàn)略然而，移動電話的業(yè)務戰(zhàn)略還有待完善移動電話業(yè)務將面臨與彩電不同的機遇和挑戰(zhàn)移動電話市場潛力很大，但市場高度整合，競爭相當激烈康佳需確定移動電話行業(yè)成功關鍵因素并建立相應優(yōu)勢，才能獲得成功,舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,在消費類電子產(chǎn)品領域，華僑城集團成功地建立了中國彩色電視機業(yè)務的市場領導地位,,舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,1999年中國彩電市場份額,康佳 17.9%,康佳

67、彩電產(chǎn)銷量,百萬臺,,,,長虹 22.1%,索尼 3.9%,創(chuàng)維 4.0%,海爾 8.6%,海信 9.5%,TCL 10.5%,飛利浦 2.6%,廈華 3.0%,熊貓 3.9%,,,,,,其他 14%,年均增長率=28%,華僑城集團通過康佳的核心競爭力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢，將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務從彩色電視機拓展到了白色家電和移動電話業(yè)務,,,高,低,與當前核心競爭力/戰(zhàn)略資源的相關性,戰(zhàn)略方向,彩色電視機業(yè)務,白色家電業(yè)務,移動電話業(yè)務,利用彩

68、電的品牌形象，銷售服務力量與渠及融資能力,利用彩電的品牌知名度，銷售力量與融資能力,消費類電子行業(yè)的品牌形象通過兼并實現(xiàn)低成本擴張的能力與經(jīng)驗廣泛的銷售渠道網(wǎng)絡融資能力強,核心競爭力/戰(zhàn)略資源,舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,科爾尼公司對康佳電子消費產(chǎn)品業(yè)務十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評價,舉措5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,總體及細分業(yè)務發(fā)展目標和方向明確所選擇的核心業(yè)務的市場前景很廣闊業(yè)務目標的可行性還需進一步確認整體戰(zhàn)略計劃