某大型公司營銷策略和銷售管理項目規(guī)劃框架

1、,,機密,營銷策略和銷售管理項目建議書,合同編號：SDLG0121271,目錄,項目背景:工程機械行業(yè)初步分析項目具體內(nèi)容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務(wù)協(xié)議書,,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,1,項目意義,山東臨工應(yīng)對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當(dāng)?shù)臓I銷策略和有效的營銷管理擴大市場

2、份額，在銷售策略、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、經(jīng)銷商的管理考核和激勵、銷售隊伍的考核激勵、銷售流程的優(yōu)化等方面提出合理化的改善意見和可操作的實施方案，提高臨工的綜合競爭能力，保證山東臨工的可持續(xù)發(fā)展。 為了達(dá)到以上目的，山東臨工高層認(rèn)為有必要借助“外腦”，搭建平臺，助臨工未來發(fā)展一臂之力。,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,2,山東臨工是我國工程機械行業(yè)的知

3、名企業(yè),經(jīng)濟效益在同行業(yè)領(lǐng)先山東臨工的主導(dǎo)產(chǎn)品,裝載機產(chǎn)銷量雖然這兩年有較大幅度的增長,但低于行業(yè)增長水平。但在同行業(yè)中，臨工的制造成本是最低的山東臨工拆巨資,希望做為新的經(jīng)濟增長點挖掘機,由于市場競爭激烈,國內(nèi)市場國外品牌占據(jù)主動地位面對近幾年的膨脹式發(fā)展，臨工未來的發(fā)展戰(zhàn)略是明晰的，但是最薄弱的環(huán)節(jié)是在營銷方面,全面提升管理和營銷水平,,背景,問題,項目背景概述,面對挑戰(zhàn), 山東臨工高層在思考以下問題:在工程機械行業(yè)從自由競

4、爭向壟斷競爭的過程中, 臨工的主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機如何能夠躋身“第一集團“，如何能夠改善資金周轉(zhuǎn)速度慢的現(xiàn)狀？營銷公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，銷售渠道不暢通，90%以上的產(chǎn)品銷往長江以北，其中70%集中在山東周邊5-6個省區(qū)，其中35%在山東代理制度不規(guī)范，經(jīng)銷商之間的競爭激烈，而且拖欠款嚴(yán)重，沒有大型的代理商銷售公司內(nèi)部的管理存在問題，信息交流不通暢，管理制度不健全，風(fēng)險的監(jiān)管力度不夠售后服務(wù)反映速度較慢,01－12－10,2001SDL

5、G-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,3,由于國內(nèi)經(jīng)濟是“內(nèi)需拉動型”, 作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的工程機械具有廣闊的發(fā)展前景,全行業(yè)銷售收入,億元,液壓挖掘機關(guān)鍵主機廠銷量,臺,裝載機關(guān)鍵主機廠銷量,臺,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,4,但是由于競爭激烈，工程機械行業(yè)毛利普遍下降,骨干企業(yè)2001年1-8月的銷售情況,萬元,

6、按銷量由大至小排列,除宜工外企業(yè)利潤總體趨薄，銷量前三位企業(yè)的利潤總和還不如第十位的宜工，臨工的利潤率在行業(yè)內(nèi)是中上游水平,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,5,業(yè)內(nèi)企業(yè)分析,典型公司,中聯(lián)重科山推股份安徽合力,徐工集團,廈工股份山東臨工河北宣工廣西柳工,鞍山一工,主要產(chǎn)品,混凝土輸送泵、塔式起重機大中型推土機牽引車、叉車,起重機械、壓實機械、筑路

7、機械、混凝土機械、液壓挖掘機,裝載車挖掘機,平地車,公司類型,1、產(chǎn)品處于絕對優(yōu)勢，主營業(yè)務(wù)收入與利潤同時增長,2、具有行業(yè)規(guī)模效應(yīng)，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步增長,3、以價格為代價保有市場占有率，業(yè)務(wù)收入增長，利潤卻下降,4、企業(yè)缺乏競爭基礎(chǔ)，主營業(yè)務(wù)收入與利潤同時下降,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,6,造成裝載機行業(yè)平均利潤由10-20%跳水到低于5%的主要原因是今

8、年的價格大戰(zhàn),舉例,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,7,加入世貿(mào)組織后，工程機械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,8,工程機械行業(yè)正在經(jīng)歷行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整, 市場集中度將越來越高,“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用, 臨工未來五年在市場營銷方面面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),,

9、,,,,,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市場份額,,,,,,,,,,,,#3,#2,#1,企業(yè)實力,三個生存者,三個贏利者,臨工,,,,,,,,,,,,掙扎者，局部細(xì)分市場填補者,,,,,,,第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,9,未來幾年，國內(nèi)工程機械的產(chǎn)品市場將進一部細(xì)分，將涌現(xiàn)出一些新

10、的市場,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,10,國內(nèi)客戶對工程機械需求也將產(chǎn)生變化,根據(jù)地理條件、氣候條件、使用條件各異,生產(chǎn)企業(yè)要及時了解并開發(fā)出適應(yīng)新變化的工程機械,現(xiàn)狀：表面質(zhì)量差、設(shè)備漏油、資料不齊全、說明書不清楚、故障率高、無故障工作時間短,低噪音、低污染、低震動,解決施工單位資金短缺設(shè)備落后，工期緊的問題,01－12－10,2001SDLG-STRA

11、TEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,11,臨工如果能夠掃清或部分掃清國內(nèi)工程機械企業(yè)普遍面臨的“五大發(fā)展障礙”，就等于獲得了競爭優(yōu)勢,1、生產(chǎn)集中度低、規(guī)模效益差,世界工程機械行業(yè)的龍頭老大——卡特彼勒公司的年銷售收入為200多億美元我國年銷售收入超10億元的僅徐工集團一家，達(dá)60億元全行業(yè)1000多家企業(yè)，過億元的只有65家,2、中小型常規(guī)產(chǎn)品過剩,僅廈門一地就有20家企業(yè)生產(chǎn)裝載機國內(nèi)的電梯、液壓

12、挖掘機市場基本被外資和合資企業(yè)占有,3、技術(shù)水平低，開發(fā)能力弱,制造技術(shù)與裝備水平與發(fā)達(dá)國家差距10-15年，缺少自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)新品開發(fā)周期比發(fā)達(dá)國家長一倍以上，產(chǎn)品更新周期更長,4、市場營銷和售后服務(wù)體系不健全,銷售渠道不通暢，備件供應(yīng)和售后服務(wù)跟不上不能按市場需求變化對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進行及時調(diào)整,5、管理體制和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換不到位,國有企業(yè)歷史包袱沉重管理體制有待深化改革,,01－12－10,2001S

13、DLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,12,項目目標(biāo):山東臨沂工程機械股份有限公司希望通過與新華信管理咨詢公司合作，解決以下問題,,1. 現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應(yīng)市場競爭的營銷模式和營銷組織體系2. 建立健全銷售隊伍管理、考核和激勵，渠道的管理和激勵機制,在制度上加強風(fēng)險控制和防范3. 規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程，有效控制和降低成本,01－12－10,2001SDLG-ST

14、RATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,13,為達(dá)到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進行工作。項目運作采取訪談、研討會、小組討論、培訓(xùn)等多種咨詢形式，體現(xiàn)”過程咨詢“理念。咨詢的書面成果將包括以下內(nèi)容,銷售策略制定,====================企業(yè)現(xiàn)狀診斷報告====================,基于發(fā)展戰(zhàn)略的裝載機營銷策略產(chǎn)品線分析 定價策略目標(biāo)用戶分析和重點區(qū)域市場渠

15、道銷售模式和管理辦法基于發(fā)展戰(zhàn)略的挖掘機營銷策略產(chǎn)品建議 定價策略目標(biāo)用戶分析和重點區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法,====================所有相關(guān)培訓(xùn)資料=================,特別說明：項目開始后，為了能夠有效說明問題和方便使用，不排除對方案進行調(diào)整,銷售管理,營銷費用使用和監(jiān)督控制辦法銷售隊伍管理和薪酬激勵辦法關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定銷售訂單流程配件采購流程技術(shù)管理流程品

16、質(zhì)控制流程生產(chǎn)管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)調(diào)度流程基于流程的成本控制和改善建議,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,14,目錄,項目概述項目具體內(nèi)容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務(wù)協(xié)議書,,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT I

17、MPROVEMENT,15,本次項目主要分為兩個階段,階段一銷售策略制定,階段二銷售管理,通過前期的外部的行業(yè)和市場分析以及企業(yè)內(nèi)部分析，新華信管理咨詢會針對山東臨工現(xiàn)存的營銷管理問題進行銷售策略、銷售模式、銷售隊伍管理、銷售渠道管理等方案設(shè)計，并且優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。,,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,16,階段一：銷售策略的制定,,,市場預(yù)測,相關(guān)成本

18、及貢獻(xiàn)毛利率分析,市場細(xì)分變量選擇,損益平衡銷量分析,制定銷售目標(biāo),價格彈性及敏感度,目標(biāo)市場選擇,定價方法選擇,,競爭對手市場地位分析,臨工目標(biāo)市場地位,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,,代理模式利弊,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,,發(fā)達(dá)市場的策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGM

19、ENT IMPROVEMENT,17,,市場定位分析一,市場定位分析,分析主要競爭對手的市場地位競爭對手的基本戰(zhàn)略選擇競爭對手的市場份額和競爭格局競爭對手的成本構(gòu)成與盈利能力競爭對手的價格政策競爭對手的渠道控制能力特別說明：競爭對手建議為國內(nèi)國外各一家, 由新華信和臨工共同協(xié)商確定,競爭對手市場地位分析,臨工目標(biāo)市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATE

20、GY & MANAGMENT IMPROVEMENT,18,市場定位分析二,確定臨工裝載機和挖掘機的市場定位分析臨工成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者的限制臨工研發(fā)能力臨工的成本構(gòu)成和盈利能力臨工的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道控制能力臨工品牌的內(nèi)在價值結(jié)合臨工內(nèi)外部環(huán)境的市場定位分析選擇,,市場定位分析,競爭對手市場地位分析,臨工目標(biāo)市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATE

21、GY & MANAGMENT IMPROVEMENT,19,,市場定位分析三,在激烈競爭中謀求與競爭對手的雙贏格局哪些競爭對手與臨工存在優(yōu)勢互補與競爭對手互補的具體業(yè)務(wù)有哪些戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度臨工集團內(nèi)部是否存在資源整合的可能性臨工是否可以通過收購兼并擴大市場份額,,市場定位分析,競爭對手市場地位分析,臨工目標(biāo)市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,01－12－10,2001SDLG-STRAT

22、EGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,20,市場定位分析四,,市場進入的模式選擇市場份額最大化目標(biāo)下的進入方式短期利潤最大化目標(biāo)下的進入方式樹立品牌目標(biāo)下的進入方式新、老產(chǎn)品不同生命周期的市場問題,市場定位分析,競爭對手市場地位分析,臨工目標(biāo)市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEM

23、ENT,21,,細(xì)分市場選擇一,細(xì)分市場選擇,裝載機和挖掘機需求狀況變化分析用戶偏好的發(fā)展變化用戶購買能力的發(fā)展變化用戶消費模式的發(fā)展變化目前及未來的市場容量市場需求的地理分布,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,22,細(xì)分市場選擇二,建立臨工細(xì)分市場決策變量體系使用那些指標(biāo)劃分細(xì)分市場各個指

24、標(biāo)劃分的局限性根據(jù)不同指標(biāo)組合所劃分的不同細(xì)分市場的容量、消費模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性,細(xì)分市場選擇,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,23,,細(xì)分市場選擇三,確定今后的銷售目標(biāo)選擇市場份額、利潤或是銷售額作為銷售目標(biāo)，沒有選作銷售目標(biāo)的指標(biāo)作為次級銷售指標(biāo)作為決策的參考確定今后總的

25、銷售水平每一年的銷售水平目標(biāo)及年增長率銷售目標(biāo)完成程度對成本以及公司發(fā)展的影響,,細(xì)分市場選擇,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,24,細(xì)分市場選擇四,根據(jù)劃定的細(xì)分市場和臨工裝載機和挖掘機的銷售目標(biāo)選擇要進入的目標(biāo)細(xì)分市場不同細(xì)分市場的潛在利潤空間不同細(xì)分市場的容量比較哪些細(xì)分市場組合有利于實

26、現(xiàn)銷售目標(biāo)并使相關(guān)次級銷售指標(biāo)盡量最大,細(xì)分市場選擇,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,25,區(qū)域市場策略一,區(qū)域市場策略,臨工裝載機和挖掘機在發(fā)達(dá)市場的營銷及服務(wù)策略發(fā)達(dá)市場的用戶消費行為與消費心理特征分析發(fā)達(dá)市場的消費需求分析發(fā)達(dá)市場的銷售人員素質(zhì)要求發(fā)達(dá)市場渠道特殊問題發(fā)達(dá)市場特殊定價問題

27、,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,26,區(qū)域市場策略二,臨工裝載機和挖掘機在成長市場的營銷及服務(wù)策略成長市場的用戶消費行為與消費心理特征分析成長市場的消費需求分析成長市場的銷售人員素質(zhì)要求成長市場渠道特殊問題成長市場特殊定價問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,

28、01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,27,區(qū)域市場策略三,臨工裝載機和挖掘機在衰退市場的營銷及服務(wù)策略衰退市場的用戶消費行為與消費心理特征分析衰退市場的消費需求分析衰退市場的銷售人員素質(zhì)要求衰退市場渠道特殊問題衰退市場特殊定價問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY &

29、amp; MANAGMENT IMPROVEMENT,28,區(qū)域市場策略四,臨工裝載機和挖掘機在新市場的營銷及服務(wù)策略新市場的用戶消費行為與消費心理特征分析新市場的消費需求分析新市場的銷售人員素質(zhì)要求新市場渠道特殊問題新市場特殊定價問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,29,,定價策

30、略分析一,定價策略分析,裝載機三類系列產(chǎn)品和挖掘機的成本分析產(chǎn)品成本構(gòu)成分析產(chǎn)品毛利率分析產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)分析產(chǎn)品組合條件下的成本和邊際貢獻(xiàn),相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,30,定價策略分析二,銷售的損益平衡分析市場一般競爭價格確定不同價格水平下的盈虧平衡點確定產(chǎn)品邊

31、際貢獻(xiàn)為零時的銷量包含固定成本的平衡銷量分析包含變動成本的平衡銷量分析被動變價的損益平衡分析計算各種可能的利潤變化,,定價策略分析,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,31,,定價策略分析三,確定價格變動對用戶購買決策的影響什么樣的價格變動幅度會影響用戶購買臨工裝載機和挖掘

32、機價格變動會使用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生怎樣的額外要求競爭對手會對臨工的價格變動產(chǎn)生什么反應(yīng)代理商會對價格變動產(chǎn)生什么樣的反應(yīng),,定價策略分析,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,32,定價策略分析四,確定適合臨工裝載機和挖掘機的定價方法和定價策略分析成本加成法的適用性分析生命周期定價

33、法的適用性分析協(xié)議價格或談判定價法的適用性分析細(xì)分定價法分析競爭性信息與有效定價計劃定價的步驟與策略,,定價策略分析,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,33,,渠道策略分析一,渠道策略分析,探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性適合“四位一體”模式的渠道選擇自

34、建銷售網(wǎng)絡(luò)的運行成本自建銷售網(wǎng)絡(luò)擴張的成本組織代理商的成本自建網(wǎng)絡(luò)與依賴代理商網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險比較臨工目前資源條件對渠道建設(shè)的影響資金、人力、管理水平和管理能力整合四位一體模式與渠道建設(shè),分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,34,渠道策略分析二,渠道網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜程

35、度怎樣微利條件下渠道層級的簡化，減少利潤在渠道上的流失，同時保證渠道正常運轉(zhuǎn)，不丟失市場份額代理方式下的層級設(shè)計銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測算分公司數(shù)量范圍確定代理商數(shù)量范圍確定,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,35,,渠道策略分析三,渠道價格

36、管理與渠道上各個層級的利潤分布設(shè)計合理的利潤分配標(biāo)準(zhǔn)建立渠道各級價格的監(jiān)管體系違反渠道價格的懲罰措施,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,36,渠道策略分析四,渠道選擇與產(chǎn)品/服務(wù)組合的關(guān)系渠道需要的產(chǎn)品/服務(wù)組合方案產(chǎn)品/服務(wù)組合作為整體的

37、渠道政策特定的產(chǎn)品/服務(wù)的渠道設(shè)計,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,37,階段二：銷售管理,,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端

38、價格控制,,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,38,,分銷商管理一,找出分銷商的盈利模式分銷商的利潤構(gòu)成分析利差、返點、供應(yīng)零配件 相關(guān)政策的調(diào)整,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,

39、分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,39,分銷商管理二,分銷商的地域劃分分銷商實力與銷售地域大小的關(guān)系分銷商地域重疊性調(diào)整在具體銷售區(qū)域設(shè)立代理商、分銷商還是設(shè)立分公司違反公司銷售區(qū)域劃分的處理辦法,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,01－12－10

40、,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,40,,分銷商管理三,選擇分銷商的依據(jù)及流程分銷商選擇流程選擇分銷商的依據(jù)資金實力、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,41,分銷商管理四,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)

41、作關(guān)系探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性前提下，如何在分銷商處推行“四位一體”雙方協(xié)調(diào)行動，共同降低庫存如何組織和利用供銷商對市場信息的反饋,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,42,零售終端管理一,探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性

42、臨工推行“四位一體”模式的要素分析銷售計劃的制定對“四位一體”的支持服務(wù)體系對“四位一體”的支持維修與銷售對利潤影響的關(guān)系配件供應(yīng)及質(zhì)量對“四位一體”的支持,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,零售終端管理,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,43,零售終端管理二,臨工在推行專賣店和連鎖經(jīng)營的可行性布局在那些地區(qū)推

43、行采取什么方式推行應(yīng)該注意的問題如何處理同社區(qū)環(huán)境的關(guān)系推行的目的:銷量,品牌,示范,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,零售終端管理,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,44,零售終端管理三,其他臨工可以借鑒的直銷模式與方法終端選址方法與銷售業(yè)績終端店面布置原則終端商品陳列方法終端管理對品牌的直接影響,四位一體

44、連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,零售終端管理,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,45,零售終端管理四,臨工終端價格控制終端產(chǎn)品與服務(wù)的搭售管理終端整車產(chǎn)品與零配件的搭售管理不同銷售終端價格差別控制終端沖突的協(xié)調(diào),零售終端管理,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,01－12－10,2001

45、SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,46,銷售隊伍管理一,銷售隊伍的組織、人員配備和運作方式銷售人員匯報方式銷售公司組織結(jié)構(gòu)圖銷售公司崗位、部門職責(zé)關(guān)鍵銷售人員的職位說明書,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,47,

46、銷售隊伍管理二,建立臨工銷售管理人員(銷售經(jīng)理)的考核體系考評指標(biāo)的確立考評指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定建立臨工銷售人員的考核體系考評指標(biāo)的確立考評指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,48,銷售隊伍管理三,建立臨工銷售管理人員(銷售經(jīng)理)的

47、薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤建立臨工銷售人員的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,49,銷售隊伍管理四,銷售表格的規(guī)范化建立銷售匯報制度銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不可分的，這部分在關(guān)鍵流程設(shè)計階段也會涉及建立

48、銷售業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)設(shè)計客戶（包括代理商）資料卡片每月銷售報告競爭對手信息收集系統(tǒng)每月投訴報告每月維修報告每月理賠報告每月客戶咨詢及客戶需求分析報告,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,50,營銷風(fēng)險防范一,現(xiàn)有信用政策的分析信用管理診斷信用體系和信用政策方

49、案的討論和論證新華信關(guān)于信用政策和方案建議,營銷風(fēng)險防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,51,營銷風(fēng)險防范二,渠道的信用政策方案渠道應(yīng)收帳款管理根據(jù)客戶實際情況不同確定不同信用等級不同信用額度的成本與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)收益的比較客戶營運資金融資的資本成本確定不同信用等級的信用額度

50、調(diào)整信用等級的依據(jù)和調(diào)整范圍,營銷風(fēng)險防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,52,營銷風(fēng)險防范三,建立臨工信用管理機制確定信用等級的依據(jù)確定引起的財務(wù)資本成本變化的因素調(diào)整信用標(biāo)準(zhǔn)的選擇賒銷合同管理合同文本的規(guī)范化設(shè)計合同的起草、審議、復(fù)議流程合同執(zhí)行的監(jiān)督機制,營銷風(fēng)險

51、防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,53,營銷風(fēng)險防范四,營銷費用使用的經(jīng)濟性和有效性建議總部地區(qū)層面的營銷費用結(jié)構(gòu)比例建議裝載機和挖掘機營銷費用的共享性裝載機和挖掘機營銷費用使用重點營銷費用的流程安排營銷費用使用后的效果分析營銷費用使用重點問題防范,營銷風(fēng)險防范,現(xiàn)有信用

52、政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,54,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一,業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進行排序業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存問題分析和管理診斷,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計,01－12－10,2001SDLG-STRA

53、TEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,55,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程二,現(xiàn)有流程按照重要性進行排隊，識別和新的業(yè)務(wù)流程和山東臨工高層和營銷部門討論，核心業(yè)務(wù)流程的范圍和診斷儀件分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項活動的工作時間核心業(yè)務(wù)流程各項活動間的通過時間核心業(yè)務(wù)流程各項任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計,01－12－10,2001SD

54、LG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,56,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程三,銷售流程分析銷售流程優(yōu)化方案設(shè)計銷售流程診斷方案銷售流程關(guān)鍵流程圖設(shè)計,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,57,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程四,明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計要點標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實務(wù)確定總體

55、目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用先進的信息技術(shù), 加速流程運轉(zhuǎn), 提高流程運行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程討論,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,58,舉例——地區(qū)代理商的選擇及確定,初選,調(diào)查,與經(jīng)銷商接洽談判

56、,確定經(jīng)銷商,收集市場經(jīng)銷商資料了解經(jīng)銷商行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營情況及銷售能力和口碑初步選擇待發(fā)展和拜訪的經(jīng)銷商,詳細(xì)研究經(jīng)銷商情況,包括:銷售網(wǎng)絡(luò)銷售額資信狀況償債能力盈利能力倉儲及服務(wù)能力,選擇合適的經(jīng)銷商準(zhǔn)備詳細(xì)的經(jīng)銷商資料介紹中天高科的銷售政策、經(jīng)銷商管理方法與經(jīng)銷商談判,根據(jù)公司的審批流程報上級主管或經(jīng)理綜合比較與經(jīng)銷商談判結(jié)果確定合適的經(jīng)銷商,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & M

57、ANAGMENT IMPROVEMENT,59,舉例——地區(qū)代理商日常管理,更新檔案,定期評估,政策執(zhí)行,經(jīng)銷商扶持,經(jīng)銷商拜訪,及時更新經(jīng)銷商檔案建立完整的經(jīng)銷商檔案,信用評估是否擾亂價格網(wǎng)絡(luò)開發(fā)評估銷售量評估回款及時性送貨及時性,扣點返利促銷小姐支持業(yè)務(wù)員支持,與經(jīng)銷商共同參加零售終端談判幫助經(jīng)銷商發(fā)展下級網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支持宣傳支持信用支持,銷售人員定期拜訪經(jīng)銷商定期與經(jīng)銷商一同拜訪潛在的客戶,投訴處理,渠道暢

58、通及時落實到人,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,60,舉例——代理商的激勵一:銷售業(yè)績獎勵,,,,,,,,,,,,,,進貨業(yè)績獎勵(占35%):臺階式獎勵考慮到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性,建議采取季度考核的方式,具體臺階的指標(biāo)由公司銷售管理部結(jié)合各區(qū)域的市場特征確定返利的百分比僅供參考銷貨業(yè)績的考核同上,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY &

59、amp; MANAGMENT IMPROVEMENT,61,舉例——代理商的激勵二:市場信譽獎勵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,序號,考核項目,標(biāo)準(zhǔn),評分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,價格管理(現(xiàn)階段可以暫緩考慮),l,,必須按照公司規(guī)定,的批發(fā)和零售價格,l,,每發(fā)現(xiàn)一次扣10分,l,,累計三次否決全部得分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2,渠道

60、管理,l,,嚴(yán)格按照合同中規(guī),定的銷售區(qū)域銷售,產(chǎn)品,l,,分銷商必須在規(guī)定,區(qū)域內(nèi)進行批發(fā),供貨前必須得到公司,的認(rèn)可,l,,零售商必須在規(guī)定,的零售區(qū)域內(nèi)零售,不得進行批發(fā)業(yè)務(wù),l,,每發(fā)現(xiàn)一次竄貨,扣10分,,,所竄的貨計,入被竄地區(qū)的銷售額,l,,累計三次竄貨,,,取消,年終返利,,,公司有權(quán),作降級處理或取消,經(jīng)銷商資格,,,并否決,全部得分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3,促銷配合,l,,積極配合公司的促,銷宣

61、傳,,,并提供必要,的物質(zhì)人力支持,l,,每季度至少自行組,織二次公司產(chǎn)品的,促銷活動,l,,每少開展一次促銷,活動扣除五分,l,,累計最高扣除分為,30,分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4,服務(wù),l,,送貨及時,l,,服務(wù)投訴,l,,每次扣,5,分,l,,公司收到下級經(jīng)銷,商投訴或零售終端,投訴一次,,,扣,5,分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,01－12－10

62、,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,62,舉例——代理商的激勵三:網(wǎng)絡(luò)開發(fā)獎勵,對于積極協(xié)助公司開發(fā)市場的經(jīng)銷商,設(shè)立網(wǎng)絡(luò)開發(fā)獎勵.區(qū)分一級分銷商和二級經(jīng)銷商,具體方法如下:(注:具體開放數(shù)量和獎勵金額由公司銷售管理部結(jié)合地區(qū)實際情況確定),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMP

63、ROVEMENT,63,舉例——營銷預(yù)算的形成與費用的控制,同意,申請,否,預(yù)算內(nèi),預(yù)算外,信息分析,市場資訊,銷售預(yù)測,營銷計劃,預(yù)算形成,修正,上級審批,預(yù)算成立,銷售公司,大區(qū)公司,合理,銷售財務(wù)部,公司財務(wù)部,審批,終止,終止,數(shù)據(jù)庫,去年銷售情況,使用,,,,,22%,4%,9%,65%,促銷活動,公關(guān)活動,人員推銷,廣告,快速消費品的各種營銷費用比例的經(jīng)驗值,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY &

64、MANAGMENT IMPROVEMENT,64,舉例——銷售人員激勵—績效考評,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),銷售量回款銷售單價銷售費用,＋,B 主要工作職責(zé)履行情況,安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財務(wù)管理和盈利性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術(shù)實施能力,＋,*: 僅對銷售經(jīng)理,01－12

65、－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,65,舉例——銷售人員激勵—薪酬方案,銷售人員薪酬,=,按績效考核評分核算的月薪,+,按績效考核單項指標(biāo)計算的獎懲,+,由進銷差價產(chǎn)生的獎金,銷售人員實行年薪制月薪基數(shù)＝年薪/12績效考評的得分按比例換算成月薪,單項指標(biāo)按月考核根據(jù)單項指標(biāo)完成情況計算獎金或者罰款,完成銷售任務(wù)的情況下可以提取進銷差價按季度核算,獎金按季度發(fā)放各

66、分公司從進銷差價中提取的獎金比例不同,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,66,舉例——營銷表格設(shè)計—分銷商年度評估表,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,67,舉例——營銷表格設(shè)計—費用預(yù)算,,,,,假設(shè)：營銷費用占預(yù)期銷售,額的比例=,合計,目標(biāo)區(qū)域是,云南,天津,山東,廣東,福建,四川

67、,上海,北京,目標(biāo)區(qū)域的權(quán)重分別為,(,根,據(jù)市場潛力和公司戰(zhàn)略,),2,1.7,1.8,4,3,1.2,0.8,1,預(yù)期銷售額（萬元）,4500,1600,1800,574,200,150,98,78,9000,未加權(quán)的營銷費用預(yù)算,450,160,180,57.4,20,15,9.8,7.8,900,加權(quán)后的營銷費用預(yù)算,360,160,198,143.5,36,25.5,39.2,23.4,986,加權(quán)后的營銷費用預(yù)算占總,預(yù)算的

68、百分比,37%,16%,20%,15%,4%,3%,4%,2%,100%,實際的營銷費用預(yù)算,328.73,146.10,180.80,131.04,32.87,23.29,35.80,21.37,900,10%,非重點銷售區(qū),(0.8 - 1.2),重點銷售,(1.5 - 2.5),重點開發(fā),(2.5 - 4),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,上圖為示意圖, 地區(qū)具

69、體銷售費用的確定由銷售管理部具體負(fù)責(zé),01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,68,目錄,項目概述項目具體內(nèi)容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務(wù)協(xié)議書,,01－12－10,2001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT IMPROVEMENT,69,新華信和山東臨工的