321遠(yuǎn)卓 北京日報報業(yè)集團(tuán)咨詢項目工作框架建議書.

1、0,,,2001年11月9日 北京,此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,機密,北京日報報業(yè)集團(tuán)積極拓展集團(tuán)業(yè)務(wù)與能力，推行市場化的管理經(jīng)營機制，打造具有國際級競爭力的一流新聞集團(tuán)咨詢項目工作框架建議,1,引言,2001年10月22日及11月6日，遠(yuǎn)卓管理顧問公司與北京日報報業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了兩次溝通，雙方就項目背景、咨詢需求、咨詢方法等進(jìn)行了深入的討論。通過溝通，遠(yuǎn)卓對京報面臨的問

2、題有了一定的了解，并在此基礎(chǔ)上提出咨詢項目的工作框架建議。在咨詢項目的工作框架建議中，基于整體考慮，遠(yuǎn)卓提出包括戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系設(shè)計兩部分內(nèi)容的總體框架；這兩部分內(nèi)容在項目實際進(jìn)行中，也可以分成兩個階段來完成，遠(yuǎn)卓希望能與京報集團(tuán)就本咨詢項目的階段安排、內(nèi)容劃分、時限等做進(jìn)一步商討。遠(yuǎn)卓基于京報集團(tuán)所提出的經(jīng)營管理問題，制作此項目建議書，其中包括遠(yuǎn)卓對本項目工作內(nèi)容、工作框架的初步建議，以及對項目時間的相應(yīng)安排，遠(yuǎn)卓期待能與京報集

3、團(tuán)就本建議書盡快進(jìn)行溝通和確認(rèn)，從而確定具體的項目安排。,2,遠(yuǎn)卓管理顧問將本項目建議書分成4個部分,項目背景項目定義項目任務(wù)及進(jìn)程安排項目組織與預(yù)算,,3,媒介大市場的形成,作為迄今為止極少數(shù)幾個尚未開放的領(lǐng)域之一，我國傳媒業(yè)將進(jìn)一步加快開放與產(chǎn)業(yè)化的步伐，其所蘊藏的巨大商業(yè)價值也將加速釋放出來,媒介產(chǎn)業(yè)化的主要驅(qū)動因素,大市場驅(qū)動的媒介的規(guī)模化趨勢,作為紐帶的大資本的需求作用,大市場：經(jīng)過２０年的發(fā)展，中國形成了一個巨大的

4、媒介市場。１９９９年，我國的廣告經(jīng)營額已經(jīng)達(dá)到６２２億元，相當(dāng)于ＧＮＰ的0.7％左右，而國外這一比例可達(dá)到ＧＮＰ的1.6％左右,大媒介：巨大的市場必然催生巨大的媒體。面對如此巨大的市場，不管是全國的媒介還是地方的媒介，都會有一種強烈的規(guī)模擴張欲望。而且，這種欲望在海外媒介的刺激之下，會進(jìn)一步增幅擴大,大資本：在大市場的環(huán)境下，大媒體的運營需要大資本的支撐。如果說巨大的市場是一個機會，媒體規(guī)模擴張是一個內(nèi)在趨勢的話，那么，資本

5、就成為媒介生存與發(fā)展的支撐點。媒介經(jīng)營投資很大，因此大媒介或媒介集團(tuán)的背后必須有強大的資本支撐,,,4,北京日報報業(yè)集團(tuán)在國內(nèi)目前26家報業(yè)集團(tuán)中處于一流的位置，并建立了北京區(qū)域市場上的強勢地位,北京日報報業(yè)集團(tuán)形成了七報兩刊一社的整體格局：除辦有《北京日報》外，還擁有《北京晚報》、《京郊日報》、《北京晨報》（與《北京青年報》合辦）、《北京經(jīng)濟報》、 《北京社會報》、 《首都建設(shè)報》、 《宣傳手冊》、《新聞與寫作》和同心出版社，其中

6、日報、晚報和晨報是集團(tuán)的核心品牌。北京日報報業(yè)集團(tuán)主要報紙的日發(fā)行量達(dá)200萬份，占北京地區(qū)報紙發(fā)行總量的60%以上：北京日報社擁有先進(jìn)的電子排版系統(tǒng)、新聞綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、CTP直接制版技術(shù)以及一批高水準(zhǔn)的辦報人才；日、晚報都創(chuàng)辦了電子報紙；還在美、日、法、俄四個國家設(shè)有記者站，并在美國《僑報》、澳大利亞《澳華時報》和加拿大《今日中國》開設(shè)了北京專版，成為北京市對外宣傳的窗口。北京日報報業(yè)集團(tuán)整體實力在26家報業(yè)集團(tuán)中名列前

7、茅：集團(tuán)堅持以報業(yè)為主體、以廣告作龍頭、以發(fā)行當(dāng)基礎(chǔ)、以經(jīng)營擴財源、以活動樹形象、以改革創(chuàng)機制的思路，努力推進(jìn)人事制度、激勵制度的改革，經(jīng)過多年發(fā)展，業(yè)績穩(wěn)步上升，2000年集團(tuán)總收入達(dá)到6.6億，實現(xiàn)利潤2.3億，連續(xù)4年利潤突破2億元，并擁有編輯大樓、印務(wù)中心、新聞培訓(xùn)中心以及省外辦事處、記者站等物業(yè)，資產(chǎn)優(yōu)良率高，無任何外債，為集團(tuán)下一步的戰(zhàn)略發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。,5,但京報集團(tuán)現(xiàn)有的優(yōu)勢地位會由于諸多因素的變化而受到威脅，迅

8、速找到應(yīng)對的策略是京報集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急,新的“游戲規(guī)則”出現(xiàn)國內(nèi)傳媒行業(yè)歷來政策性壁壘嚴(yán)密，一旦放開，市場上就會出現(xiàn)新的“游戲規(guī)劃”,同業(yè)競爭加劇由于同質(zhì)化，報業(yè)競爭日趨激烈，媒介產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入深度開發(fā)與規(guī)模競爭時期,其它媒介的擠壓其它媒體尤其是互聯(lián)網(wǎng)對報業(yè)會產(chǎn)生較大沖擊,媒介融合的壓力傳媒產(chǎn)業(yè)逐步進(jìn)入混合媒體競爭的時代,潛在對手的威脅隨著行業(yè)壁壘被打破，將有大量新競爭者涌入市場，包括蓄勢已久的跨國傳媒巨頭,6,國際傳媒業(yè)中傳統(tǒng)報

9、業(yè)的地位逐漸下降，網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)更加劇了這一趨勢,“你們正受到兩方面的攻擊，在廣告方面，有諸如網(wǎng)上拍賣行這樣的公司正在搶奪報紙的分類廣告；在編輯方面，有來自網(wǎng)上在線新聞服務(wù)的沖擊?！薄?001年4月，英特爾公司前總裁安迪·格魯夫在應(yīng)邀出席美國報業(yè)在舊金山舉行的年會時這樣對報人們告誡道，他給美國報人3年的時間，或者適應(yīng)這個變化，或者走向滅亡。,驅(qū)動因素,,對傳統(tǒng)報業(yè)的影響,,報紙發(fā)行量不斷下降全球超過三分之二的國家報章銷路減少

10、，工業(yè)國家日報的發(fā)行量持續(xù)下跌已成趨勢英國在近35年，法國在近30年中，報紙的發(fā)行量一直在下滑；德國在1991年達(dá)到高峰后開始下滑美國報業(yè)的發(fā)行量由1990年的6232萬份降至1999年的5598萬份，降幅近10％，平均每年減少1％報業(yè)廣告所占的比例萎縮美國報業(yè)廣告收入占整個市場的份額從1993年的24.4%下降至1998年的21.5%美國的報紙分類廣告的收入已經(jīng)開始在下降《洛杉磯時報》1998年第四季度與1997年同期

11、相比，求助廣告下降了8%，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的求職廣告下降了15%《水星新聞報》1998年的分類廣告收入下降了15%《芝加哥論壇報》的出版商杰克·福勒說“網(wǎng)絡(luò)將奪去我們的部分收入，我們只能寄希望于建立自己的網(wǎng)站。”一年以前，還很少有報人承認(rèn)這個危險，但現(xiàn)在他們卻不得不正視這一點,人們生活方式和生活習(xí)慣的改變根據(jù)美國報業(yè)協(xié)會和美國報紙編輯者協(xié)會1998年媒體使用調(diào)查，有閱讀日報習(xí)慣的人從1977年的67% 下降到了1997年的

12、51%其它媒體尤其是網(wǎng)絡(luò)媒體的沖擊沒有分類廣告，大多數(shù)報紙會難以為繼，據(jù)統(tǒng)計，美國報業(yè)1998年分類廣告大約占總收入的30%；在英國，分類廣告占全國性報紙收入的12%，占地區(qū)性報紙收入的51%報紙與網(wǎng)絡(luò)相比，分類廣告恰恰是其弱點，網(wǎng)絡(luò)對分類廣告的威脅是報紙面臨的最大的問題,,7,在國內(nèi)，今年上半年的報紙廣告增長率已低于廣告平均增長率，而同業(yè)競爭則不斷加劇，報紙廣告收入開始出現(xiàn)下滑的苗頭,廣告被稱為媒體的“生命線”，但今年平

13、面媒體廣告出現(xiàn)低谷，從現(xiàn)有的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，與去年同期相比，報紙廣告下滑最大，這個“生命線”已開始出現(xiàn)危機按刊例報價和版面統(tǒng)計，2001年1—6月份報刊廣告總量為152.99億元，平均增長率為9.63％ ，比去年同期下降了20多個百分點。其中，報紙為141.56億元，增長8.77% ，低于廣告平均增長率；雜志為11.43億元，增長21.48%。 ——慧聰國際資訊媒體研究中心按刊例價格計算的電視廣告總量數(shù)據(jù)表明，上半年電視

14、廣告達(dá)到462億元，增長了16.7%。電視廣告增長雖然高于報刊，但增速也已放緩。 ——央視調(diào)查咨詢中心,8,隨著新媒體的出現(xiàn)和經(jīng)濟全球化趨勢，國際傳媒產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入混合媒體競爭與整合時代,為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，世界傳媒巨頭紛紛通過兼并收購等手段建立大傳媒集團(tuán)，當(dāng)前的國際傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)以下特點： （一）為了適應(yīng)國際傳媒產(chǎn)業(yè)演變與替代加速的競爭，國際各大傳媒企業(yè)紛紛采用多層次發(fā)展戰(zhàn)略：通過收購、兼并等資本運作構(gòu)筑立體化

15、、綜合性、跨媒體的混合傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，加速資本的積聚與集中，迅速擴大資產(chǎn)規(guī)模，從而導(dǎo)致傳媒市場格局的巨大變化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。（二）在資本市場層面，國際傳媒業(yè)與電信業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)日趨融合：傳媒產(chǎn)業(yè)的并購從傳媒本行業(yè)的合并擴展到跨行業(yè)的合并，從而改變了媒介原有的形式和結(jié)構(gòu)，形成廣播電視業(yè)與電信業(yè)、電腦業(yè)、出版業(yè)的相互融合、滲透的新格局。（三）傳媒產(chǎn)業(yè)的并購還表現(xiàn)在從國內(nèi)媒體合并擴展到跨國媒體的合并：在歐美大型傳媒企業(yè)集團(tuán)逐鹿歐美各國

16、和洲際市場的時候，他們也把眼光盯住了亞洲市場，尤其是中國這片仍然處于未開發(fā)狀態(tài)的傳媒市場，千方百計設(shè)法滲透進(jìn)這個市場。 巨額并購和大規(guī)模的資源整合形成了超級傳媒集團(tuán)，其業(yè)務(wù)覆蓋了傳媒產(chǎn)業(yè)的大部分業(yè)務(wù)，成為傳媒業(yè)務(wù)綜合信息服務(wù)商，也是新環(huán)境下最具競爭力的服務(wù)商。,9,隨著政治體制改革和經(jīng)濟的全球化，國內(nèi)傳媒領(lǐng)域的政策將會發(fā)生變化，從而建立新的“游戲規(guī)則”,傳媒行業(yè)的改革已經(jīng)開始隨著體制改革和市場經(jīng)濟的逐步深化，我國傳媒業(yè)

17、在發(fā)揮喉舌功能的同時，也開始注重經(jīng)濟效益，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化、市場化經(jīng)營的探索；傳媒業(yè)將進(jìn)一步利用資本市場，運用聯(lián)合、重組、兼并等形式，組建若干個大型報業(yè)集團(tuán)、出版集團(tuán)、發(fā)行集團(tuán)、廣電集團(tuán)、電影集團(tuán)；有條件的經(jīng)批準(zhǔn)可組建跨地區(qū)、多媒體的大型新聞集團(tuán)，實行多媒體兼營、跨地區(qū)經(jīng)營；在融資方式上，除新聞媒體由國家主辦經(jīng)營外，報業(yè)集團(tuán)、出版集團(tuán)、廣電集團(tuán)的新聞宣傳部門可在新聞出版廣播影視部門融資，其經(jīng)營部門經(jīng)批準(zhǔn)可以組建為有限責(zé)任公司或股份有限公司

18、的形式，發(fā)行集團(tuán)、電影集團(tuán)可以吸收國有資本、非國有資本及境外資本。傳媒行業(yè)逐步對內(nèi)資、外資開放隨著中國“入世” ，傳媒領(lǐng)域的相關(guān)政策開始松動。,面對新的游戲“規(guī)則”，我們以何種態(tài)度應(yīng)對？ 傳媒行業(yè)歷來政策性壁壘嚴(yán)密，對國家現(xiàn)有相關(guān)政策及其未來走向的理解和把握對市場競爭至關(guān)重要，一旦放開，市場上就會出現(xiàn)新的“游戲規(guī)劃”。 面對即將出現(xiàn)的傳媒領(lǐng)域“游戲規(guī)則”的建立、健全以及相應(yīng)的制度創(chuàng)新，是被動等待還是

19、主動求變？,,傳媒行業(yè)的政策走向,10,政策壁壘的變化將促成國內(nèi)出現(xiàn)超大規(guī)模的媒介集團(tuán)，國外的傳媒巨頭和國內(nèi)大資金也會紛紛殺入，現(xiàn)有的市場格局將會重組,迪士尼授權(quán)海虹控權(quán)經(jīng)營迪士尼網(wǎng)站的中文版和迪士尼相關(guān)產(chǎn)品。據(jù)分析，這是迪士尼在中國對外資進(jìn)入媒體政策尚未明朗前，由遠(yuǎn)及近走出的一步試探。新聞集團(tuán)則成功入股網(wǎng)通。有分析認(rèn)為，網(wǎng)通擁有貫穿全國數(shù)十個城市的高速寬帶骨干網(wǎng)，可以傳送音頻、視頻節(jié)目。成功收購鳳凰衛(wèi)視（8002）的新聞集團(tuán)目光也許

20、更為長遠(yuǎn)。4月中旬，Viacom董事長雷石東來華，除了想把其兒童電視頻道Nicklodeon在中國落地外，還頻頻會晤中國高層，企圖在國內(nèi)擁有一個頻道。同月，福布斯公司的首席運營官蒂姆希·福布斯悄然來華，據(jù)悉他對財經(jīng)類期刊產(chǎn)生興趣，并打算從提供內(nèi)容開始；貝塔斯曼早已在上海安營扎寨，在發(fā)展會員、銷售圖書的同時，也在靜待中國傳媒市場的機會。外國傳媒巨頭來勢洶洶，國內(nèi)資金也不甘落后。4月問世的《經(jīng)濟觀察報》背后是欲收購鄭百文的

21、山東三聯(lián)集團(tuán)。三聯(lián)計劃三年之內(nèi)投入八千萬元人民幣。…,市場格局的重組在所難免 迄今為止，這些巨頭在國內(nèi)的動作仍以試探性為主，然而，一旦國內(nèi)政策壁壘松動，他們必將大舉進(jìn)入這覬覦已久的市場，市場也會被重新“洗牌”,,國內(nèi)外媒體巨頭的動向,11,國內(nèi)傳媒業(yè)產(chǎn)業(yè)化、市場化、資本化的發(fā)展趨勢對報業(yè)集團(tuán)提出了新的要求,發(fā)展趨勢,,對報業(yè)集團(tuán)的要求,,重新規(guī)劃集團(tuán)的長期定位和發(fā)展戰(zhàn)略有效降低運營成本，提高競爭力建立能應(yīng)對

22、市場競爭的管理架構(gòu)建立市場化的經(jīng)營管理機制建立高效的人力資源體系運用資本運營等手段來籌集資本，迅速擴大規(guī)模，提高競爭力通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)整合等手段調(diào)節(jié)內(nèi)部資源配置，改善資產(chǎn)狀況,產(chǎn)業(yè)化市場化資本化,,12,遠(yuǎn)卓管理顧問將本項目建議書分成4個部分,項目背景項目定義項目任務(wù)及進(jìn)程安排項目組織與預(yù)算,,13,京報集團(tuán)提出的問題及遠(yuǎn)卓管理顧問的理解－戰(zhàn)略層面（集團(tuán)戰(zhàn)略）,資料來源：項目前期溝通、遠(yuǎn)卓管理顧問

23、討論整理,國際傳媒業(yè)有哪幾類發(fā)展模式？在中國傳媒領(lǐng)域的特殊背景下，報業(yè)集團(tuán)未來會如何走向？面對日趨激烈的同業(yè)競爭及入關(guān)后來自國外的競爭，京報集團(tuán)處于何種競爭態(tài)勢？如何維護(hù)目前的優(yōu)勢地位并在今后5年內(nèi)進(jìn)一步實現(xiàn)質(zhì)的提升？,研究國外的行業(yè)走勢與國內(nèi)的政策空間，明確集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)與核心競爭力，制訂適應(yīng)競爭趨勢并與自身能力相符的戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的可操作的戰(zhàn)略計劃，包括戰(zhàn)略的時間展開、具體的措施、所需的資源等,京報集團(tuán)所面臨的主要問題,

24、遠(yuǎn)卓認(rèn)為可能需要解決的議題,,,,如何規(guī)避政策風(fēng)險進(jìn)行融資和上市？,根據(jù)戰(zhàn)略計劃預(yù)測資金需求，設(shè)計融資方案與融資所需的業(yè)務(wù)拆分指導(dǎo)方案,,14,京報集團(tuán)提出的問題及遠(yuǎn)卓管理顧問的理解－戰(zhàn)略層面（主業(yè)戰(zhàn)略）,資料來源：項目前期溝通、遠(yuǎn)卓管理顧問討論整理,如何保持京報集團(tuán)在北京報業(yè)市場上的絕對領(lǐng)先地位？各子報應(yīng)如何定位？如何組合？,確定主業(yè)戰(zhàn)略中的市場目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、市場細(xì)分與產(chǎn)品組合、戰(zhàn)略計劃,,京報集團(tuán)所面臨的主要問題,遠(yuǎn)卓認(rèn)為可能需要

25、解決的議題,,,京報能否通過地域滲透進(jìn)行擴張，產(chǎn)足北京、輻射華北、面向全國、走向世界?,選擇主業(yè)戰(zhàn)略中的競爭地域,,15,京報集團(tuán)提出的問題及遠(yuǎn)卓管理顧問的理解－戰(zhàn)略層面（多元化戰(zhàn)略）,資料來源：項目前期溝通、遠(yuǎn)卓管理顧問討論整理,京報集團(tuán)所面臨的主要問題,遠(yuǎn)卓認(rèn)為可能需要解決的議題,,,如何應(yīng)對平面媒體可能的贏利下降？如何圍繞主業(yè)進(jìn)行擴張，改變廣告一枝獨大的收入結(jié)構(gòu)？,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂多元化戰(zhàn)略方向的選擇標(biāo)準(zhǔn)，篩選進(jìn)入領(lǐng)域，制訂相關(guān)的

26、多元化戰(zhàn)略,,京報如何擴展到多媒體的領(lǐng)域？,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)劃跨媒體的擴展方向、方式和策略,,京報如何運營非報業(yè)資產(chǎn)，實行多元化經(jīng)營，培育新的經(jīng)濟增長點？,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)劃跨行業(yè)的擴展方向、方式和策略,,16,京報集團(tuán)提出的問題及遠(yuǎn)卓管理顧問的理解－組織結(jié)構(gòu)層面,資料來源：項目前期溝通、遠(yuǎn)卓管理顧問討論整理,按照業(yè)務(wù)單元劃分和各業(yè)務(wù)單元的管理需要調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的功能定位，界定各部門之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,應(yīng)如何調(diào)整組織結(jié)

27、構(gòu)以配合戰(zhàn)略計劃的實施？,,如何理順集團(tuán)內(nèi)部及其和下屬經(jīng)營實體之間的匯報關(guān)系？,結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定及內(nèi)部的分工構(gòu)筑集團(tuán)內(nèi)部及集團(tuán)和下屬公司之間合理的匯報關(guān)系體系,基于部門的分工明確集團(tuán)管理層各自的授權(quán)范圍，同時構(gòu)筑完整的權(quán)限體系,如何在保證有效管理集團(tuán)日常運營的同時將高層從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略層面的問題？,,京報集團(tuán)所面臨的主要問題,遠(yuǎn)卓認(rèn)為可能需要解決的議題,,,,17,京報集團(tuán)提出的問題及遠(yuǎn)卓管理顧問的理解

28、－運營系統(tǒng)層面,資料來源：項目前期溝通、遠(yuǎn)卓管理顧問討論整理,配合調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限體系設(shè)計公司整體的流程體系，特別需要規(guī)范主要的業(yè)務(wù)流程以及與之配套的程序文件，明確各個流程主要的控制點，并對各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人進(jìn)行約定,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司應(yīng)如何重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程？,,為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃以及預(yù)算應(yīng)如何制定？,明確依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門設(shè)置和分工來制定經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算的程序和方法,建立行之有效的信息處理流程，包括信

29、息的搜集、整理、反饋，明確每個環(huán)節(jié)的責(zé)任人,在公司日常運營過程中，如何搜集、整理、反饋信息，以保證公司運營的正常進(jìn)行？,,,京報集團(tuán)所面臨的主要問題,遠(yuǎn)卓認(rèn)為可能需要解決的議題,,,18,京報集團(tuán)提出的問題及遠(yuǎn)卓管理顧問的理解－人力資源層面,資料來源：項目前期溝通、遠(yuǎn)卓管理顧問討論整理,京報集團(tuán)所面臨的主要問題,遠(yuǎn)卓認(rèn)為可能需要解決的議題,,建立人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺，包括人員的招聘、培訓(xùn)、檔案管理等,根據(jù)公司主業(yè)經(jīng)營與多元化發(fā)展的需

30、要，應(yīng)引進(jìn)何種人才？如何對他們進(jìn)行有效的管理？,,如何設(shè)計公平合理的薪酬體系以留住公司發(fā)展所需的人員？如何建立切實可行的考評和激勵機制？,設(shè)計具有市場競爭力且兼顧公司內(nèi)部公平性的薪酬體系，并設(shè)計配套的業(yè)績考評和激勵機制,,,19,,,,,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style,組織結(jié)構(gòu)Structure,員工Staff,運營系統(tǒng)Systems,,核心技能Skills,,這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指

31、企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨到的做法,運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上,指企業(yè)作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原則和方式的看法，它構(gòu)成了企業(yè)文化的核心,核心技能是企業(yè)作為一 個競爭實體所擁有的獨特能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人的能力,公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動,組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部

32、各項任務(wù)及信息的分配和責(zé)任,公司戰(zhàn)略Strategy,,價值觀Shared Values,,,,,,,,發(fā)展前景Vision,在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，遠(yuǎn)卓采用7S模型對京報集團(tuán)進(jìn)行系統(tǒng)的內(nèi)部診斷,20,結(jié)合行業(yè)分析和內(nèi)部診斷的結(jié)果，按照戰(zhàn)略的三維架構(gòu)來制訂京報集團(tuán)的戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,1.,同樣的事做得更多更好,2.,重新細(xì)分市場以形成特定市場,3.,形成并追求新的優(yōu)勢,4.,在全行業(yè)范圍利用獨特優(yōu)勢,有選擇性,全面出擊,

33、原有規(guī)則,新規(guī)則,在哪里競爭(Where),如何競爭(How),何時競爭(When),,戰(zhàn)略的三維架構(gòu),在哪里競爭：行業(yè)區(qū)域市場如何競爭：業(yè)務(wù)組合競爭要素核心能力控制手段經(jīng)營環(huán)境在時間上如何把握：戰(zhàn)略的時間展開,,21,第一層面業(yè)務(wù)包含目前企業(yè)核心業(yè)務(wù)，它對企業(yè)近期業(yè)績關(guān)系重大，是企業(yè)獲得穩(wěn)定增長的前提和保證，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面業(yè)務(wù)指正在成長的業(yè)務(wù)，這些

34、業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)修建新的收入渠道。一個增長良好的公司需要有若干項這樣的新興業(yè)務(wù)“總在沸騰著”第三層面業(yè)務(wù)是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，是企業(yè)未來業(yè)務(wù)選擇的種子，基本處于概念狀態(tài)，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點,并考慮持續(xù)增長的需求，為京報集團(tuán)建立起三層面的增長階梯,國際上，持續(xù)

35、增長的集團(tuán)公司均非常注重自身三個層面業(yè)務(wù)的管理，而目前國內(nèi)集團(tuán)公司普遍過多關(guān)注于第一層面，而忽略了第二、第三層面,22,在管理改善階段，為京報集團(tuán)構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的致勝三角形,,,人力資源,,組織結(jié)構(gòu),,運營系統(tǒng),,戰(zhàn)略,,,是所有問題的前導(dǎo)；為京報集團(tuán)的未來發(fā)展提供明確的指向和實現(xiàn)步驟的要求，其他問題都將在戰(zhàn)略計劃的指向下來展開,在戰(zhàn)略明確的前提下，為戰(zhàn)略的展開提供有力的組織支撐,圍繞戰(zhàn)略的要求，建立起與之相適應(yīng)的招聘、培訓(xùn)、薪酬、考

36、評、激勵等人力資源體系,關(guān)注企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的運作情況及計劃預(yù)算體系的展開,,23,本項目將先找出京報集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在明確戰(zhàn)略的前提下指導(dǎo)內(nèi)部管理系統(tǒng)改善方案的制定,,,戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織結(jié)構(gòu)和功能設(shè)計方案,,運營系統(tǒng)的改善,部門及其功能性設(shè)置,人力資源基本管理平臺的建立,薪酬體系、考評體系框架性設(shè)計,人力資源體系的改善,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,管理體系設(shè)計,結(jié)構(gòu)性匯報關(guān)系,主業(yè)務(wù)流程的梳理及相應(yīng)程序文件,計

37、劃預(yù)算體系的改善,,行業(yè)分析,24,遠(yuǎn)卓管理顧問將本項目建議書分成4個部分,項目背景項目定義項目任務(wù)及進(jìn)程安排項目組織與預(yù)算,,25,,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3 戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,依據(jù)需解決問題內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性及緊迫程度，遠(yuǎn)卓將項目分為兩個階段,戰(zhàn)略報告,,第一階段：戰(zhàn)略規(guī)劃,第二階段： 管理體系設(shè)計,主要的成果,,行業(yè)分析報告內(nèi)部診斷報告京報集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃關(guān)

38、于內(nèi)部管理改善的框架性建議,組織報告流程方案基本管理平臺方案及薪酬、考評和激勵框架性建議,,1 行業(yè)分析,管理改善報告,,,,26,行業(yè)分析是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ),,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3 戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,1 行業(yè)分析,項目目的,項目行動,項目階段性成果,1.1 行業(yè)特點及競爭分析,明確京報集團(tuán)在媒體業(yè)所處的競爭地位,傳統(tǒng)媒體和新媒體各自的經(jīng)濟特征國內(nèi)媒體業(yè)的發(fā)展趨勢

39、國內(nèi)媒體集團(tuán)的產(chǎn)品和市場定位分析可能的潛在競爭對手的發(fā)展趨勢分析國際傳媒業(yè)的發(fā)展趨勢傳媒業(yè)關(guān)鍵成功要素分析,行業(yè)分析報告,1.2 外部環(huán)境分析,明確外部環(huán)境的變化對京報集團(tuán)可能帶來的沖擊,加入WTO后，我國媒體業(yè)開放的時間表國外媒體進(jìn)入中國市場的舉措網(wǎng)絡(luò)和多媒體技術(shù)的發(fā)展對傳統(tǒng)傳媒業(yè)的影響大眾對傳媒的消費習(xí)慣的特點及其變化趨勢,27,戰(zhàn)略審視和內(nèi)部診斷是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù),,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,

40、,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3 戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,1 行業(yè)分析,項目目的,項目行動,項目階段性成果,2.2 集團(tuán)內(nèi)部管理診斷,訪談核心管理層明確已有核心資源與技能分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)有管理體系與管理風(fēng)格分析集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源狀況分析集團(tuán)的企業(yè)文化,了解集團(tuán)現(xiàn)有的資源和核心技能評估集團(tuán)管理現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)存的管理問題,集團(tuán)管理機制和管理體系的分析報告,2.1 集團(tuán)戰(zhàn)略審視,分析集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和可行性

41、,集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的診斷分析報告,分析集團(tuán)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)（包括主業(yè)和多元化經(jīng)營）分析集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合分析集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場定位分析集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品的營銷渠道分析集團(tuán)現(xiàn)有的盈利模式,28,在行業(yè)分析和戰(zhàn)略審視的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略規(guī)劃,通過研討和分析制定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分析集團(tuán)各種主營業(yè)務(wù)在未來可能的發(fā)展情況，確認(rèn)未來的業(yè)務(wù)組合分析集團(tuán)今后主營業(yè)務(wù)的定位研討和分析集團(tuán)多元化經(jīng)營的方向及篩選標(biāo)準(zhǔn)分析集團(tuán)應(yīng)有的競爭手段（包括定價、營銷手段和

42、渠道建設(shè)、地域拓展等）分析集團(tuán)要在競爭中保持和提升地位所需的核心能力及資源需求分析核心能力的培養(yǎng)和資源的獲取方式戰(zhàn)略實施計劃的時間展開深入分析實施中可能遇到的困難,戰(zhàn)略目標(biāo)的表述戰(zhàn)略的實施方案管理體系改善的框架性建議,3. 確定戰(zhàn)略目標(biāo)及實 施方案,,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3 戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,1 行業(yè)分析,項目目的,項目行動,項目階段性成果,明確集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（

43、包括集團(tuán)戰(zhàn)略、主業(yè)戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略）明確戰(zhàn)略實施的行動方案明確實施中的資源需求及解決方案估計實施中可能遇到的困難及解決方案,29,在戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的前提下，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及功能設(shè)置,項目行動,項目目的,項目階段性成果,資料分析訪談研討會項目組內(nèi)部分析,配合戰(zhàn)略規(guī)劃的實施調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確各部門的功能設(shè)置明確集團(tuán)上下的匯報關(guān)系,新的組織結(jié)構(gòu)圖各部門的功能設(shè)置及部門內(nèi)分工集團(tuán)內(nèi)匯報關(guān)系圖,4 確定新的組織結(jié)構(gòu)及各部門的

44、功能設(shè)置,,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3 戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,1 行業(yè)分析,30,項目行動,項目目的,項目階段性成果,,資料分析訪談研討會內(nèi)部調(diào)研,配合調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)理順集團(tuán)運營的流程體系,流程體系,5.1 明確流程體系,5.2 審視并撰寫核心流（5個左右）,配合戰(zhàn)略的實施，優(yōu)化集團(tuán)核心流程,通過分析和研討明確關(guān)鍵流程的環(huán)節(jié)和涉及到的部門通過研討明確關(guān)鍵流程的主要控

45、制點及各節(jié)點上的責(zé)任人輔導(dǎo)京報集團(tuán)項目組成員撰寫核心流程的程序文件,撰寫5個左右的核心流程圖遞交核心流程的程序文件,,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3 戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,1 行業(yè)分析,結(jié)合組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化核心運營流程,31,項目行動,項目目的,項目階段性成果,建立人力資源的基礎(chǔ)管理平臺，提出有關(guān)薪資、考評和激勵的框架性建議,研討并明確配合戰(zhàn)略實施應(yīng)有的人力資源結(jié)構(gòu)研討并明確

46、集團(tuán)人力資源招聘的方式和流程研討并明確集團(tuán)培訓(xùn)體系研討并明確集團(tuán)員工職業(yè)生涯規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)管理平臺的框架,6.1 基礎(chǔ)管理平臺的建設(shè),,研討新的薪資體系設(shè)計原則研討員工的考評指標(biāo)和考評方式研討激勵機制,薪資體系、考評和激勵機制的框架性建議,6.2 薪資、考評和激勵機制的框架設(shè)計,明確集團(tuán)人力資源基礎(chǔ)管理平臺構(gòu)架,明確集團(tuán)薪資體系、考評和激勵機制的框架,,6 人力資源體系改善,,5 核心流程優(yōu)化,,4 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,,3

47、戰(zhàn)略規(guī)劃,,2 戰(zhàn)略審視及內(nèi)部診斷,,1 行業(yè)分析,32,遠(yuǎn)卓需與客戶方討論變革計劃，明確下一階段什么問題是最需要解決的，遠(yuǎn)卓能夠提供哪些問題的解決方案。此時可能需要對項目第二階段內(nèi)容做重新界定。,戰(zhàn)略報告是咨詢項目的重要階段,目的：提交遠(yuǎn)卓對京報集團(tuán)所在的行業(yè)分析、內(nèi)部管理診斷建議及戰(zhàn)略規(guī)劃，并提交內(nèi)部管理改善的初步框架，為下一階段方案細(xì)化做準(zhǔn)備。,媒體的行業(yè)分析對集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略與內(nèi)部管理的診斷對集團(tuán)中長期戰(zhàn)略的建議管理改善框架

48、建議（組織結(jié)構(gòu)、運營體系、人力資源體系）,主要成果：,在戰(zhàn)略報告提交一周內(nèi)，京報集團(tuán)應(yīng)就報告中提到的觀點提出自己的理解和不同意見。特別應(yīng)指出差異與疑惑之處，遠(yuǎn)卓會針對性地給予釋疑，并糾正下一階段工作方向。,,進(jìn)程,報告 討論,重要里程碑-戰(zhàn)略報告,33,遠(yuǎn)卓將提交的戰(zhàn)略報告與管理改善報告由如下內(nèi)容的一系列文件組成,戰(zhàn)略報告提交,管理改善報告提交,34,根據(jù)雙方溝通以及遠(yuǎn)卓的經(jīng)驗判斷，本項目的項目任務(wù)如下,項目任務(wù)、內(nèi)容與工作方式（

49、一）,35,,項目任務(wù)、內(nèi)容與工作方式（二）,36,項目進(jìn)度計劃,戰(zhàn)略報告,管理改善報告,,項目開始,,,37,戰(zhàn)略報告,最終報告,,項目開始,,,項目進(jìn)度計劃是根據(jù)解決問題的程序展開（在項目進(jìn)行過程中還可根據(jù)實際情況重新調(diào)整）,38,項目認(rèn)定,所有方案只有在與京報集團(tuán)充分溝通并得到認(rèn)可后才會提交 方案在提交一周內(nèi)，客戶應(yīng)對方案進(jìn)行書面認(rèn)可,39,項目后期跟蹤指導(dǎo),主要內(nèi)容： 就報告內(nèi)容給客戶相關(guān)人員進(jìn)行實施過程中的答疑； 根據(jù)

50、實施狀況進(jìn)行局部調(diào)整； 雙方共同對實施中反饋信息進(jìn)行分析研究，提出可選擇性的解決建議；方式：由于在本階段無法預(yù)測改革的內(nèi)容、難度、改革時機，也無法預(yù)知實施指導(dǎo)的工作內(nèi)容與投入，因此實施指導(dǎo)需要在項目后期根據(jù)客戶需要經(jīng)雙方協(xié)商后另行簽訂協(xié)議進(jìn)行服務(wù)遠(yuǎn)卓將在項目結(jié)束后半年內(nèi)對項目實施情況進(jìn)行電話跟蹤，客戶也可以通過電話和E-mail方式尋求遠(yuǎn)卓的相關(guān)幫助。,40,遠(yuǎn)卓管理顧問將本項目建議書分成4個部分,項目背景項目定義項目任務(wù)及

51、進(jìn)程安排項目組織與預(yù)算,,41,,,指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點參與研討會/管理層溝通,制定項目方向和項目結(jié)構(gòu)保證交付高質(zhì)量的工作確定項目程序主持關(guān)鍵研討會,執(zhí)行各項目模塊的具體工作負(fù)責(zé)與京報集團(tuán)內(nèi)部的日常協(xié)調(diào),項目指導(dǎo)委員會京報集團(tuán)遠(yuǎn)卓管理顧問 李放總經(jīng)理/康雁先生,項目領(lǐng)導(dǎo)人京報集團(tuán)遠(yuǎn)卓公司項目經(jīng)理樓向輝,,遠(yuǎn)卓建議組成由雙方共同組成的項目團(tuán)隊,*遠(yuǎn)卓小組管理顧問兩名助理顧問一名商業(yè)分析員兩名

52、,*遠(yuǎn)卓小組人員具體安排將在京報集團(tuán)認(rèn)可項目工作框架后確定并提交相關(guān)人員的背景簡介,,京報集團(tuán)小組待定,,,,42,項目的階段劃分與項目預(yù)算,本項目的工作框架包括戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系設(shè)計兩大部分，在項目實際進(jìn)行中，這兩部分內(nèi)容可以一次性完成；也可以分成兩個階段，做為兩個項目來完成。方案一：戰(zhàn)略規(guī)劃 + 管理體系設(shè)計（需時16周）專業(yè)服務(wù)費：120萬元方案二：戰(zhàn)略規(guī)劃項目（*需時9周）+ 管理體系設(shè)計項目（需時8周）專業(yè)服務(wù)費：

53、戰(zhàn)略規(guī)劃項目 70萬元 管理體系設(shè)計項目 60萬元除專業(yè)服務(wù)費外，按顧問業(yè)的慣例，項目費用實報實銷，這部分費用不超過專業(yè)服務(wù)費的15%。 鑒于項目中完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，不一定能馬上進(jìn)入實施，尤其是對京報集團(tuán)這樣特殊性質(zhì)的單位，戰(zhàn)略的實施要等待適當(dāng)?shù)臅r機，還有廣泛溝通與選擇合適切入點的問題。因此遠(yuǎn)卓建議采用方案二，即分成兩個項目來進(jìn)行，這樣在時間安排上也可以比較靈活。,*方案二中由

54、于把整個咨詢項目分為戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系設(shè)計兩個項目來執(zhí)行，需要增加一周時間進(jìn)行戰(zhàn)略溝通和確認(rèn),43,為了委托方與受托方之間的緊密合作，遠(yuǎn)卓提供以下配合建議,京報集團(tuán)的高層管理人員能積極參與項目，為項目提供支持和資源上的保障，并能及時解決項目過程中產(chǎn)生的問題和確認(rèn)項目的交付成果項目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)卓將根據(jù)不同時期的特點于每周末提交本周工作小結(jié)與下周工作計劃書，工作計劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時間上予以配合遠(yuǎn)卓在委托方所在地工作期

55、間，由委托方提供辦公條件，包括辦公場所、電話、辦公設(shè)備，在需要時也應(yīng)提供文秘方面的支持委托方應(yīng)成立配合性的項目小組，全程參與咨詢顧問的工作過程,項目配合,44,除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè),經(jīng)雙方同意，項目可以發(fā)生變化。變化溝通工具為項目變化請求書。在項目變化請求書中，必須描述該變化內(nèi)容、變化理由以及該變化對項目時間表、范圍和收費所產(chǎn)生的影響。不論在何種情況下，一份書面的項目變化請求書必須由雙方簽字才表明

56、認(rèn)可執(zhí)行該變化；某些分析及報告準(zhǔn)備工作可以在遠(yuǎn)卓管理顧問的辦公地點進(jìn)行；京報集團(tuán)應(yīng)在遠(yuǎn)卓管理顧問提出需求的兩日內(nèi)提供所需要的資料，同時保證資料的真實性；如果在項目實施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時間，我們將盡可能快的通知京報集團(tuán)項目協(xié)調(diào)人。遠(yuǎn)卓管理顧問將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務(wù)、時間表及交付成果；項目遞交成果均為中文。,45,如果任務(wù)需要變化，項目變化控制程序提供了一個詳細(xì)的操作流程,項目變化控制程序

57、項目變化請求書是溝通變化的工具。在項目變化請求書中，必須描述該變化內(nèi)容、變化理由以及該變化對項目所產(chǎn)生的影響。變化提出方所指定的項目經(jīng)理或項目協(xié)調(diào)人將評估該變化提議并決定是否向另一方提交該請求。雙方項目經(jīng)理或項目協(xié)調(diào)人將審閱該變化提議，并表明認(rèn)可該提議以便進(jìn)行更進(jìn)一步的研究或否決該提議。如該項提議被認(rèn)可，京報集團(tuán)項目領(lǐng)導(dǎo)人將簽字認(rèn)可包含研究費用核準(zhǔn)的項目變化請求書，遠(yuǎn)卓將就任何費用變動通知京報集團(tuán)。本次審議將決定項目變化請求書對價