如何建立高效的物流體系

1、如何建立高效的物流體系如何建立高效的物流體系高效的運(yùn)作有賴于一流的物流管理體系。你的物流戰(zhàn)略如何？HaroldPan著(雜志刊期：2000年4月)第1頁(yè)共4頁(yè)編者按：編者按：當(dāng)今企業(yè)無(wú)一不關(guān)注成本的控制、運(yùn)作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個(gè)高效的物流體系。這是一個(gè)快速變革的時(shí)代對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。價(jià)格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流，令中國(guó)企業(yè)必須更多地反思并完善自身的內(nèi)部運(yùn)作。HaroldPan

2、集合其多年物流管理的經(jīng)驗(yàn)采寫的這篇精彩文章，對(duì)零售業(yè)這個(gè)對(duì)物流管理要求最高的行業(yè)進(jìn)行了分析和總結(jié)，為中國(guó)經(jīng)理人在建立和改善其物流管理方面提供了極為寶貴的借鑒經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動(dòng)對(duì)國(guó)計(jì)民生的重要性。目前，電子商務(wù)在中國(guó)踽跚而行，很大程度上也起因于中國(guó)現(xiàn)階段相對(duì)滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在眾多行業(yè)中，無(wú)論是從貨物流動(dòng)及相伴的信息

3、流動(dòng)的規(guī)模還是速度來(lái)講，零售業(yè)都是當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，高達(dá)20%以上。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的一個(gè)決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（WalMart）、麥德龍（Metro），無(wú)一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側(cè)目的市場(chǎng)地位。我們相信，通過(guò)對(duì)零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國(guó)經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。深入了解深入了解零售行業(yè)在中國(guó)以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)

4、生翻天覆地的變化。消費(fèi)者前所未有的廣泛選擇機(jī)會(huì)使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國(guó)為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時(shí)至1995年，僅有6家還名列其中。在中國(guó)，零售商們的利潤(rùn)率步步下滑，早已遍為人知。在如此劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售商必須嚴(yán)格控制其運(yùn)行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費(fèi)者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：凱馬特）經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時(shí)

5、互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以考量。當(dāng)部門間的相互協(xié)作問(wèn)題順利解決后，我們?cè)俎D(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個(gè)問(wèn)題：全程優(yōu)化全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部?jī)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強(qiáng)調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對(duì)于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運(yùn)作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)、自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對(duì)而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì)不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使

6、零售店庫(kù)存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí)，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫(kù)存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對(duì)不是件輕松的事。我們可以舉一個(gè)例子，熱銷商品應(yīng)該在配送中心保持足量的庫(kù)存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補(bǔ)貨：對(duì)一些價(jià)格昂貴、銷售較慢的貨品，則應(yīng)該拆箱后分件向零售店補(bǔ)貨；對(duì)于另外一些占地較多的拋貨或搬運(yùn)費(fèi)力的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的

7、處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對(duì)供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬(wàn)不可將整個(gè)物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化了事。物流戰(zhàn)略面臨的第三問(wèn)題是預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)。對(duì)相關(guān)信息的有效利用，會(huì)大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計(jì)劃職能，從而使零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力大為提高，以高效率地在適當(dāng)時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量的商品。絕大部分零售企業(yè)的庫(kù)存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷量，

8、前后波動(dòng)是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費(fèi)者對(duì)大部分商品表現(xiàn)出的購(gòu)買行為是難以捉摸的。但如果你將一個(gè)配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個(gè)整體來(lái)考慮，則商品的銷量要容易預(yù)測(cè)得多。所以，在預(yù)測(cè)銷量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)上少費(fèi)周折，將注意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)銷量上，由此而來(lái)的預(yù)測(cè)要可靠得多。即使在時(shí)裝的零售方面，銷量預(yù)測(cè)工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營(yíng)精品時(shí)裝的商家用產(chǎn)品目錄來(lái)測(cè)試市場(chǎng)，而另外一些時(shí)裝商家會(huì)通過(guò)征詢一部分買者對(duì)于銷