[學(xué)習(xí)]分銷渠道失控的預(yù)防和對(duì)策

1、分銷渠道“失控”的預(yù)防和對(duì)策,,主要內(nèi)容,分銷渠道的本質(zhì)掌控分銷渠道的主要手段 分銷渠道“失控”的主要原因 可控分銷渠道的設(shè)計(jì)與管理,,分銷渠道的本質(zhì),渠道的本質(zhì)是流通，是賣貨的（企業(yè)）與買貨的（消費(fèi)者）之間的橋梁。,得渠道者 得天下,,飛利浦營(yíng)銷渠道生變,飛利浦日前傳出將與康佳和創(chuàng)維進(jìn)行資本合作、并與康佳進(jìn)行營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)深度整合的傳言。這表明，飛利浦彩電已經(jīng)交由TCL構(gòu)建并維護(hù)兩年多的銷售網(wǎng)絡(luò)在部分地區(qū)面臨變數(shù)。 飛利浦是想借這次

2、產(chǎn)品線的整合慢慢收縮戰(zhàn)線。同類的CRT彩電，國(guó)內(nèi)品牌產(chǎn)品的價(jià)格比韓資產(chǎn)品低20%，比日資產(chǎn)品低將近50%.顯然外資品牌幾乎不具備任何競(jìng)爭(zhēng)力。,手機(jī)渠道之變,如今的手機(jī)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，異彩紛呈的明星廣告，鋪天蓋地的價(jià)格大戰(zhàn)背后，隱藏的其實(shí)是各路廠家實(shí)力的較量。而手機(jī)銷售渠道運(yùn)作能力作為手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重中之重，在很大程度上決定了今天手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。因此歷來(lái)就有“得渠道者得天下”的說(shuō)法，渠道已成為各路廠商的兵家必爭(zhēng)之地。而摩托羅

3、拉、康佳、NEC等手機(jī)廠商也不甘落后，紛紛對(duì)銷售渠道實(shí)施“手術(shù)”。,臺(tái)商渠道之變:逆流而動(dòng),就整體而言，臺(tái)系廠商（來(lái)自我國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)）可謂是渠道扁平化的先知先覺(jué)者——五六年前，許多臺(tái)系廠商就就開(kāi)始?jí)嚎s渠道環(huán)節(jié)，有的甚至實(shí)行了直接向末端經(jīng)銷商供貨的策略?？勺罱鼉赡辏谇辣馄交諠u成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，一些臺(tái)系廠商卻逆流而動(dòng)，開(kāi)始重新設(shè)立總代理或區(qū)域代理。作為一個(gè)日益壯大的商家群體，臺(tái)系廠商渠道的演變歷程……,迪比特斥5億元購(gòu)回手機(jī)革命渠道

4、,迪比特忍著劇痛進(jìn)行了全面的渠道革命。迪比特執(zhí)行副總裁彭新淼宣布，為了保住銷售業(yè)績(jī)，公司已經(jīng)取消區(qū)域代理商，并用近5億元的現(xiàn)金代價(jià)從經(jīng)銷商中購(gòu)回幾十萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，改由各省分公司直供各經(jīng)銷商。迪比特并不是手機(jī)廠商渠道變革第一個(gè)，早在去年，諾基亞就對(duì)其渠道實(shí)施改革，并借此坐上了中國(guó)手機(jī)的“老大”位置。,分銷渠道的功能,1、提高交易效率；（廠商直接與消費(fèi)者交易，交易復(fù)雜、成本高；中間商介入渠道中減少了與消費(fèi)者的交易次數(shù)）2、通過(guò)提供時(shí)間、地點(diǎn)

5、的便利，使商品流通順暢，增加消費(fèi)者多樣化的需求潛力。3、交易的規(guī)范化以及對(duì)生產(chǎn)者提供的商品實(shí)行檢查和把關(guān)。4、便利尋找，信息公開(kāi)性高。,,渠道的核心任務(wù),渠道既然是流通，就一定要“暢通”。流通就是要加速產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。加大進(jìn)貨量，減少庫(kù)存量，減少產(chǎn)品在中間渠道的流通；加快上下層級(jí)的流通；加大面的流通。,,渠道與企業(yè)的關(guān)系,企業(yè)會(huì)需要你，但不會(huì)完全依賴你。企業(yè)要賦與渠道更多的功能。假如渠道經(jīng)銷商能力不足，將給企業(yè)帶來(lái)極大的隱患

6、；假如經(jīng)銷商能力太強(qiáng)，實(shí)力太足，他一則可能控制企業(yè)，二則可能控制市場(chǎng)，兩頭對(duì)企業(yè)進(jìn)行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。,,渠道競(jìng)爭(zhēng)力公式,=資源+能力+品牌+技術(shù)+策略,,核心競(jìng)爭(zhēng)力=稀缺+不可復(fù)制+價(jià)值導(dǎo)向,,制造商控制分銷渠道的主要手段,創(chuàng)新、獨(dú)特的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；數(shù)量折扣（減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售量）；產(chǎn)品系列化（花色品種齊全）；品牌忠誠(chéng)（知名度）；培訓(xùn)渠道，售后服務(wù)；縱向（前向）一體化；業(yè)務(wù)重疊（允許大客戶直供）；特許經(jīng)營(yíng)；

7、未位淘汰，威脅（引入競(jìng)爭(zhēng)）。,,批發(fā)商控制分銷渠道的主要手段,數(shù)量折扣（促使零售商集中購(gòu)買）；大規(guī)模的、完善的、有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售網(wǎng)絡(luò)；私人品牌（強(qiáng)勢(shì)品牌）；加盟壓金；縱向（前向、后向）一體化；（定牌生產(chǎn)、批零兼營(yíng)）特許經(jīng)營(yíng)。,,零售商控制分銷渠道的主要手段,銷售實(shí)力（規(guī)模），市場(chǎng)占有率；強(qiáng)勢(shì)（私人）品牌；店鋪忠誠(chéng)（服務(wù)、產(chǎn)品種類、好的地理位置）；連鎖經(jīng)營(yíng)；縱向（后向）一體化；競(jìng)爭(zhēng)策略（優(yōu)勢(shì)資源的分配）；集中進(jìn)貨、跨

8、季節(jié)提前大批量購(gòu)買；行業(yè)協(xié)會(huì)（維護(hù)會(huì)員利益）；大力推銷自由品牌的產(chǎn)品。,TCL渠道"很受傷",從傳統(tǒng)家電到IT渠道不能有效整合成為T(mén)CL發(fā)展多元化旅程中的頑疾，至今，TCL仍沒(méi)能走出這段迷途…… TCL的IT渠道脫胎于家電銷售模式， 有很深、很明顯的"家電痕跡".這從一些很細(xì)小的地方就可以看出來(lái)：TCL的渠道管理細(xì)致到終端每天的銷售臺(tái)數(shù)都要向總部匯總；在終端銷售店面，電腦的擺放，音響的位置都

9、有明確規(guī)定。,音響渠道不暢 廠家舉步維艱,由于在音響的消費(fèi)中的確存在著“不屬于日常生活中所必需的耐用消費(fèi)品、目標(biāo)消費(fèi)群主要是青年人、信息不對(duì)稱現(xiàn)象較為嚴(yán)重”等三個(gè)影響消費(fèi)的瓶頸問(wèn)題，所以渠道的作用就顯得尤為重要并被形象地稱之為“血液”。但近幾年來(lái)音響渠道方面“供血不足”，所以不少國(guó)內(nèi)的音響廠家已處在舉步維艱的境地。,IT渠道 艱難前行,就整體而言，臺(tái)系廠商（來(lái)自我國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)）可謂是渠道扁平化的先知先覺(jué)者——五六年前，許多臺(tái)系廠商就就開(kāi)

10、始?jí)嚎s渠道環(huán)節(jié)，有的甚至實(shí)行了直接向末端經(jīng)銷商供貨的策略?？勺罱鼉赡?，在渠道扁平化日漸成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，一些臺(tái)系廠商卻逆流而動(dòng)，開(kāi)始重新設(shè)立總代理或區(qū)域代理。作為一個(gè)日益壯大的商家群體，臺(tái)系廠商渠道的演變歷程，頗值得玩味。,國(guó)產(chǎn)手機(jī)渠道壓力已到極限,一位經(jīng)營(yíng)波導(dǎo)等國(guó)產(chǎn)手機(jī)的渠道商告訴記者，“十一”黃金周將是國(guó)產(chǎn)手機(jī)有史以來(lái)最后的促銷機(jī)會(huì)。目前有傳言說(shuō)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)積壓超過(guò)7000萬(wàn)部，這一數(shù)字雖然有夸大成分，但目前國(guó)產(chǎn)手機(jī)渠道的壓力已到了

11、極限，集體跳水很難避免。嚴(yán)重的庫(kù)存，帶來(lái)了整個(gè)供應(yīng)鏈的問(wèn)題，國(guó)產(chǎn)供應(yīng)鏈出現(xiàn)了危機(jī)。,渠道失控的主要原因,對(duì)渠道經(jīng)銷商缺乏深入了解；重建設(shè)，輕管理（服務(wù)）；渠道價(jià)差體系不合理；掌控渠道不得法；忽視了終端。（終端為王）,,誰(shuí)掌控了渠道，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng),廠家——批發(fā)商——零售商是最典型的分銷渠道，對(duì)任何一個(gè)成員來(lái)說(shuō)，渠道效率與可控性是至關(guān)重要的。,,Oracle中國(guó)渠道要造反,和一百年前的大英帝國(guó)一樣，失去渠道忠誠(chéng)的Oracle公司，

12、在中國(guó)正面臨光輝孤立的尷尬。誰(shuí)也不會(huì)料到，最后是這樣一個(gè)結(jié)局。隨著與Oracle合作利潤(rùn)的日漸菲薄，以及合作過(guò)程中代理承擔(dān)現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)的日益加大，渠道對(duì)與Oracle合作的忠誠(chéng)度正在下降。,東芝渠道變革筆記本未挽頹勢(shì),如今的手機(jī)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，異彩紛呈的明星廣告，鋪天蓋地的價(jià)格大戰(zhàn)背后，隱藏的其實(shí)是各路廠家實(shí)力的較量。而手機(jī)銷售渠道運(yùn)作能力作為手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重中之重，在很大程度上決定了今天手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。因此歷來(lái)就有“得渠道

13、者得天下”的說(shuō)法，渠道已成為各路廠商的兵家必爭(zhēng)之地。,SAP廈門(mén)渠道危機(jī),一則“6.8萬(wàn)元讓您輕松擁有SAP”的廣告驚現(xiàn)廈門(mén)日?qǐng)?bào)， SAP中國(guó)公司及其眾多合作伙伴、用戶及媒體紛紛予以極大關(guān)注?！捌鋵?shí)對(duì)于最近在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)的‘廈門(mén)事件’的負(fù)面消息，原本應(yīng)該只是SAP公司內(nèi)部的事情，但既然有些公司喜歡把這個(gè)問(wèn)題拿出來(lái)亂說(shuō)，SAP公司就有責(zé)任將這件事情的真相向各位合作伙伴及媒體做一個(gè)通報(bào)?！?華為反省渠道危機(jī),港灣給華為上了最關(guān)鍵的一課。鄭樹(shù)

14、生說(shuō)，盡管此后的2003年華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)再次遭遇思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，但是與2002年那場(chǎng)渠道危機(jī)相比，它對(duì)華為數(shù)通的撼動(dòng)遠(yuǎn)不及港灣的一課的意義更加銘心刻骨。,可控分銷渠道的構(gòu)造,在價(jià)值鏈各成員協(xié)同和長(zhǎng)期穩(wěn)定的互惠原則基礎(chǔ)上，以達(dá)成廠家的營(yíng)銷意圖和市場(chǎng)拓展策略，最終實(shí)現(xiàn)廠家經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)整體協(xié)同的渠道體系,,可控性要求,客戶資源可控渠道資源可控業(yè)務(wù)決策可控 物流配送可控人員配置可控,,可控分銷渠道的結(jié)構(gòu),,,制造廠家總部的主要

15、工作,掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與地位;對(duì)物流與資金流進(jìn)行有力度掌控；建設(shè)合適的與地區(qū)中間商的合作關(guān)系；減少渠道層次，偏平化；促銷、計(jì)劃、業(yè)務(wù)、配送分立；建立客戶檔案制度；設(shè)立副職，干部輪換；樹(shù)立公司與品牌意識(shí)，反對(duì)個(gè)人行為；建立以公司利益為重的團(tuán)隊(duì)、集體精神。,,省級(jí)管理平臺(tái)的主要職責(zé),渠道理念可控；市場(chǎng)信息可控；渠道資源可控；渠道持續(xù)發(fā)展； 促銷方案支持；預(yù)防灰色友誼； 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制,,建立互羸互利的成員關(guān)

16、系,創(chuàng)造一個(gè)公平返利環(huán)境 ； 與中間商一起壯大；將集中采購(gòu)的優(yōu)惠讓給中間商；表明你的價(jià)值 ；合作開(kāi)拓市場(chǎng) ；向中間商描述你的目標(biāo)與光明前景。,,建立正確的營(yíng)銷思想,思路決定出路；優(yōu)秀廠家只選擇思路相近的中間商；優(yōu)秀廠家不害怕向中間商投錢(qián)，但害怕花冤枉錢(qián)；只有中間商提供了清晰的經(jīng)營(yíng)思路，廠家才愿意提供市場(chǎng)支持；靠機(jī)遇“發(fā)”起來(lái)的中間商要轉(zhuǎn)換觀念，接受現(xiàn)代管理、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)的意識(shí)。,,經(jīng)銷商不

17、創(chuàng)造使用價(jià)值， 但它可以降低交易成本。其存在的價(jià)值在于：,體現(xiàn)經(jīng)銷商的價(jià)值,市場(chǎng)信息高效實(shí)現(xiàn)交易優(yōu)秀的分銷通道促銷功能,良好關(guān)系與信譽(yù)認(rèn)同的管理與文化售后服務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),,識(shí)別優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商（中間商）,客戶眾多——有價(jià)值的客戶規(guī)模龐大——先進(jìn)的分銷模式經(jīng)驗(yàn)豐富——思路新、善于學(xué)習(xí)資金實(shí)力——優(yōu)秀員工，創(chuàng)新精神,獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)配合的渠道成員給予獎(jiǎng)賞和鼓勵(lì)。如：許諾較高的毛利率，給予促銷支持等；懲罰：對(duì)不配合的渠道成員實(shí)施懲罰。如減

18、少利潤(rùn)、收回獎(jiǎng)賞許諾、減慢運(yùn)貨速度等；提供相關(guān)知識(shí)：掌握扶助渠道成員成功經(jīng)營(yíng)的知識(shí)。如：提供促銷規(guī)劃、培訓(xùn)、商品陳列技術(shù)等；施加影響：利用被賦予或被認(rèn)為的擁有施加影響的權(quán)力，影響渠道成員。,掌控渠道的措施,,促進(jìn)渠道成員的忠誠(chéng)與信賴,建立合作伙伴關(guān)系；建立共同利益；共同制定規(guī)劃；以自我調(diào)控為基礎(chǔ)。建立合同機(jī)制,,恰當(dāng)處理渠道沖突,渠道沖突：一個(gè)渠道成員認(rèn)為另一個(gè)成員參與了或妨礙他達(dá)到目的的行為。沖突類型：橫向沖突：同一層

19、次中成員之間的沖突；縱向沖突：不同層次的成員之間的沖突。沖突原因：目標(biāo)分歧；地域差異；分工問(wèn)題。解決沖突：公開(kāi)信息交換，信息保護(hù)，第三方給予調(diào)節(jié)，運(yùn)用渠道權(quán)力。,,沖突在渠道存續(xù)的過(guò)程中不可避免,建設(shè)性沖突 破壞性沖突沖突水平 在沖突水平與組織效率之間有一定關(guān)系：沖突水平太低，組織革新與變化困難，組織難以適應(yīng)環(huán)境，其行為受阻； 沖突水平太高，將導(dǎo)致各種混亂，危及組織的生存。 因