商業(yè)銀行人力資源管理的國際經(jīng)驗借鑒與對策研究

1、商業(yè)銀行人力資源管理的國際經(jīng)驗借鑒與商業(yè)銀行人力資源管理的國際經(jīng)驗借鑒與對策研究對策研究摘要：商業(yè)銀行是金融發(fā)展的主力軍，人才更是其關鍵所在，尤其是在經(jīng)濟新常態(tài)下，“互聯(lián)網(wǎng)”推動“互聯(lián)網(wǎng)金融”深入發(fā)展，加之“金融脫媒”、“利率市場化”等諸多因素作用下，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行人力資源管理模式的弊端已初露端倪，與國外發(fā)達國家的商業(yè)銀行人力資源模式也嚴重脫節(jié)。本文以分析了國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理模式的現(xiàn)狀與存在的問題，并借鑒國際經(jīng)驗，有針對性的提出了

2、國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的相關策略。下載關鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；國際經(jīng)驗一、國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與存在的問題基于良好的經(jīng)濟環(huán)境和政策優(yōu)惠，國內(nèi)商業(yè)銀行近年來發(fā)展迅速，態(tài)勢良好，其人力資源隊伍也不斷壯大。截止2015年，銀行業(yè)法人機構共計4261家，同比增長4.21%，金融機構從業(yè)人員3803470人，較2010年增長812754人，年均增速4.93%。但由于國內(nèi)商業(yè)銀行管理的復雜性和新時期互聯(lián)網(wǎng)金融等外部環(huán)境的沖擊，商

3、業(yè)銀行人力資源管理的問題仍然不容忽視。1.人力資源結構性矛盾突出人力資源的結構性矛盾主要體現(xiàn)為以下幾點：其一，“既缺人也不缺人”的困境明顯。商業(yè)銀行人員學歷水平普遍偏低，大部分為大專和本科學歷，碩士以上很少，博士更少，缺少高素質(zhì)、高層次的復合型人才。以2015年為例，農(nóng)行大專和本科的占比為32.2%和42.6%，而碩士僅有4.5%，博士僅為0.1%；華夏銀行大專和本科分別占比19.5%和65.9%，碩士和博士的占比分別為11.4%和0.

4、3%。其二，復合型人才和高層次專業(yè)人才匱乏。商業(yè)銀行人力資源隊伍中專業(yè)性的人才較少，復合型人才較少，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)”技術人才和互聯(lián)網(wǎng)金融專業(yè)人才嚴重匱乏，與金融環(huán)境發(fā)展的脫節(jié)日益嚴重。其三，“人力資源老齡化”嚴重。國有商業(yè)銀行從業(yè)人員多為40歲以上的老員工，而30歲以下的年輕員工較少，且老員工多懈怠散漫，身居其位卻不思其職，新員工干勁十足卻不得機會。2.人力資源甄選任用機制不科學甄選任用機制的不完善主要體現(xiàn)在人員的甄選和任用晉升兩方面。

5、一方面，商業(yè)銀行的人才甄選方式不夠多樣化，“校招”和“社招”是其主要途徑，而對網(wǎng)絡招聘、獵頭公司或其他特色選拔方式的運用少之又少。其中“校招”一年一次，分為筆試面試等多個程序，成本投入大，且“校招”人員常常難以勝任專業(yè)化的工作需要，與“校招”的初衷和銀行人力資源管理存在偏差，此外“社招”過于分散，人員操作性大，“裙帶關系”等始終為人詬病。另一方面，商業(yè)銀行的人才晉升任用過于狹窄。由于長久以來的“鐵飯碗”思想，商業(yè)銀行人員工作積極性不高，

6、要么安于現(xiàn)狀要么借助晉升的三條路徑（行政系、技術職稱系、行員系）謀求升職加薪，而上述三條路徑中對技術職稱系的界定較為模糊，也不夠重視，導致人員的晉升和其能力提升不相匹配。、知識結構層次、職業(yè)生涯規(guī)劃、未來發(fā)展意向等多重因素區(qū)別人才培養(yǎng)計劃，且培訓中往往會注重采用輪崗、專家指導、專項課題等多種方式。美國商業(yè)銀行還特別重視中高層管理人才的培養(yǎng)，各銀行均制定了針對性的“分層人才儲備庫”。4.合理化的薪酬管理體系基于詳細的市場薪酬數(shù)據(jù)和新進的信

7、息管理技術，美國已建立成熟的薪酬管理信息系統(tǒng)和績效考核體系。薪酬管理的主要方法有評分法、比較因素法、分類法和排序法等，其中HAY評分法的應用最為廣泛。HAY對各人才崗位的薪酬因素分為五個等次分別賦予不同分值，并加以評分，之后根據(jù)外部市場和內(nèi)部政策，“按績?nèi)⌒健?，實現(xiàn)工資的分層浮動，基層員工、中層管理者、高層管理者采用不同的基本工資和浮動工資比例，協(xié)調(diào)各層次的關系。此外，作為薪酬管理的重要內(nèi)容，美國的商業(yè)銀行的福利設計也很全面，包括“40

8、1計劃”、帶薪休假、退休基金、子女教育基金等。5.科學化的績效考核和激勵體系美國商業(yè)銀行已建立起一套步驟明確、操作簡單的績效管理體系和激勵機制。對員工進行考核前，美國商業(yè)銀行必須向員工提供明確的績效考核指標和評價標準，以保證其合理性和可衡量性，績效考核后還必須對員工的信息反饋進行分析和處理，及時發(fā)現(xiàn)考核失誤。此外，對員工的激勵措施，美國商業(yè)銀行除制定了斯坎倫計劃、員工持股計劃等，還采用精細化的分層，對基層人員、中層人員和高層人員采用不同

9、的激勵方案。三、中國商業(yè)銀行人力資源管理的改善之策1.優(yōu)化人才引進和晉升機制針對國內(nèi)商業(yè)銀行“校招”和“社招”的弊端，參考美國以內(nèi)部招聘為主的發(fā)展經(jīng)驗，國內(nèi)商業(yè)銀行要注重“校招”的面試環(huán)節(jié)，運用管理游戲、情景模擬、360度反饋評價等綜合考量應試者的專業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?，同時還要逐漸重視“社招”，尤其是內(nèi)部招聘和專家推薦，對于業(yè)務素質(zhì)高、專業(yè)能力強的內(nèi)部人員和專家推薦人員要加以重視，做到“公開、公正、透明”，避免“關系戶”。此外，對于員工的

10、晉升和提拔，也要逐漸強化“技術職稱系”的地位和比例，促進“職務、技術職稱、行員”三要素協(xié)同發(fā)展，并鼓勵商業(yè)銀行人員進行自我提升。2.完善人才培養(yǎng)體系人才培養(yǎng)體系的完善要結合中國商業(yè)銀行人力資源管理培訓狀況和美國的先進經(jīng)驗，構建多元化、全方位的培訓體系，并注重事后的培訓考核和評估。具體要做到：一是，分層次培訓和分專業(yè)培訓相結合。針對商業(yè)銀行的基層、中層、高層，基于其知識結構和接受程度，展開多樣化的差異性培訓，注重培訓效果與各層次人力資源發(fā)

11、展的結合，摒棄“填鴨式教學”；針對不同專業(yè)需要和業(yè)務要求，開展專業(yè)化培訓，尤其是要開展互聯(lián)網(wǎng)金融和大數(shù)據(jù)應用人才的專業(yè)化培訓。二是，短期培訓和長期培訓相結合。國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理部門不僅要制定各層次、各專業(yè)人員短期培訓計劃，更要與銀行發(fā)展規(guī)劃部門等進行溝通，制定長期計劃，以發(fā)揮短期培訓“見效快”和長期培訓“系統(tǒng)化”的特點。三是，內(nèi)訓和外訓相結合。除定期請專家教授授課外，還要強化商業(yè)銀行內(nèi)部培訓的建設，著力培養(yǎng)內(nèi)訓師，開發(fā)靈活多樣的內(nèi)