企業(yè)利基化生存手冊(cè)

1、中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè)中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè)中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè)中國(guó)企業(yè)利基化生存手冊(cè)趨勢(shì)篇趨勢(shì)篇進(jìn)入全利基時(shí)代進(jìn)入全利基時(shí)代隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，未來屬于利基品牌。——菲利浦.科特勒什么是利基化生存？就是企業(yè)選擇一個(gè)細(xì)分的消費(fèi)群體，獲得最大的邊際收益。利基化生存應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，利基化生存已經(jīng)成為一種潮流。更小的群體，更大的利益。利基標(biāo)桿利基標(biāo)桿1百事可樂的利基勝利百事可樂的利基勝利針對(duì)墨西哥裔美國(guó)人推出的炸玉米片

2、、針對(duì)郊區(qū)年輕人推出MountainDew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去了。對(duì)于以追求利潤(rùn)為己任的投資者、實(shí)業(yè)者來說，利基思維才是在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出直至基業(yè)長(zhǎng)青的根本。隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場(chǎng)后來者的專利，龐大的跨國(guó)企業(yè)也為利基瘋狂。利基戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)的法寶利基戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)的法寶一方面中國(guó)企業(yè)不具備足夠

3、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，另一方面跨國(guó)公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國(guó)企業(yè)的法寶。利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠(chéng)度也就越高。客戶忠誠(chéng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，因?yàn)橹艺\(chéng)客戶趨向于購(gòu)買更多的產(chǎn)品、對(duì)價(jià)格更不敏感，而且主動(dòng)為本企業(yè)

4、傳遞好的口碑。因此，擁有長(zhǎng)期忠誠(chéng)客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場(chǎng)份額但客戶流失率高的對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷者獲得的只是“高總量收益”。第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產(chǎn)能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個(gè)商品短缺、區(qū)域分割的市場(chǎng)迅速進(jìn)入了一個(gè)供給過剩的全球一體化的市場(chǎng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)

5、。因此，對(duì)基于個(gè)性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機(jī)遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的巨頭贏得了高利潤(rùn)、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。而在中國(guó)市場(chǎng)，一方面，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，多元、多級(jí)化市場(chǎng)的存在，使得跨國(guó)公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國(guó)企業(yè)稱雄一方的法寶。利基策略讓他們由小變大利基策略讓他們由小變大幾乎每一個(gè)大的跨國(guó)企業(yè)

6、背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。當(dāng)戴爾(Dell)最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器(IBM)和康柏(Compaq)正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。沃爾瑪(WalMart)進(jìn)入零售百貨

7、商店市場(chǎng)的時(shí)候，西爾斯(Sears)是這個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價(jià)”在阿肯色州一個(gè)大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點(diǎn)。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。本田(Honda)在上世紀(jì)70年代末期進(jìn)軍美國(guó)小型汽車市場(chǎng)的時(shí)候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。“干凈汽車”的潛在屬性率先感動(dòng)了以環(huán)保為訴求的消費(fèi)者，如今本