【績(jī)效】hr必學(xué)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立與選擇

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立與選擇,本講主要內(nèi)容,KPI簡(jiǎn)介與意義KPI體系建立的三種方式KPI指標(biāo)選擇的三種方法,一、KPI簡(jiǎn)介,KPI簡(jiǎn)介KPI的意義,（一）KPI簡(jiǎn)介,KPI：key perfprmance indicators，意為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，指的是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策通過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果。,（一）KPI簡(jiǎn)介,KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效

2、果的關(guān)鍵指標(biāo)，它將績(jī)效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，突出了績(jī)效考評(píng)的戰(zhàn)略意義和價(jià)值，擺脫了繁多、無(wú)意義的考核指標(biāo)束縛。,（一）KPI簡(jiǎn)介,KPI的目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。,（一）KPI簡(jiǎn)介,KPI庫(kù)與KPI體系不同：KPI體系強(qiáng)調(diào)了與某一時(shí)期組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的契合性，吸引組織關(guān)注特定時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。KPI庫(kù)則是多個(gè)時(shí)期的KPI指標(biāo)體系的“倉(cāng)庫(kù)”，企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放

3、的KPI庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，隨時(shí)從指標(biāo)庫(kù)中直接選取合適的KPI體系進(jìn)行考核。,（二）KPI意義,使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)引作用。通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效迪闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。將傳統(tǒng)的以控制為核心的績(jī)效考核理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略為核心的績(jī)效考評(píng)理念。,附：KPI與一般考核體系區(qū)別,總之：,KPI最大特點(diǎn)是與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，績(jī)效考評(píng)的重點(diǎn)是那些對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)

4、實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值的指標(biāo)。,二、KPI建立方法,事先“七問(wèn)”三種方式,（一）首先“七問(wèn)”：,企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過(guò)程？應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？,（二）三種KPI建立方式：,依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系

5、依據(jù)平衡計(jì)分卡（BSC）建立KPI體系,1 依據(jù)部門(mén)責(zé)任建立KPI體系,依據(jù)部門(mén)責(zé)任建立KPI體系，主要強(qiáng)調(diào)從部門(mén)本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這種方式突出了部門(mén)的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。,,組織目標(biāo),,,,,,,系統(tǒng)目標(biāo),系統(tǒng)目標(biāo),,,,,,,,,,,,,部門(mén)目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),,,,,,,,,,,,,附：

6、依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI體系,2 依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系,基于職種職類(lèi)劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專(zhuān)業(yè)職種按照組織制訂的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專(zhuān)業(yè)的響應(yīng)措施。但這種指標(biāo)設(shè)置方式增加了部門(mén)的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。,,,提升客戶滿意度,,,,……,研發(fā)職種,市場(chǎng)職種,,,,,,,指標(biāo)1,指標(biāo)

7、3,指標(biāo)2,,,,生產(chǎn)職種,營(yíng)銷(xiāo)職種,……,,,,,,,,,降低成本,,,,……,研發(fā)職種,市場(chǎng)職種,,,,,,,指標(biāo)1,指標(biāo)3,指標(biāo)2,,,,生產(chǎn)職種,營(yíng)銷(xiāo)職種,……,,,,,,,附：依據(jù)職類(lèi)職種建立的KPI體系,3 依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系,平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和波士頓咨詢公司的管理咨詢師大衛(wèi)·諾頓（David No

8、rton）兩人共同開(kāi)發(fā)。,1990年，卡普蘭和諾頓對(duì)12家公司進(jìn)行了一項(xiàng)研究，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。他們討論了多種可能的替代方法，最后決定采用計(jì)分卡這種囊括整個(gè)組織各個(gè)方面活動(dòng)（包括顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工活動(dòng)和股東利益）的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。,隨后在《Harvard Business Review》上發(fā)表的三篇文章的第一篇概況了這個(gè)概念：“平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效

9、的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”。1996年，卡普蘭和諾頓出版了《平衡計(jì)分卡》一書(shū)，從此，這一工具就被財(cái)富1000強(qiáng)中50％的企業(yè)采用?！禜arvard Business Review》將其評(píng)為20世紀(jì)最有影響力的75個(gè)理念之一。,強(qiáng)烈推薦：,《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，卡普蘭與諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，廣東省出版集團(tuán)，廣東經(jīng)濟(jì)出版社《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》，卡普蘭與諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，廣東省出版集團(tuán)，廣東經(jīng)濟(jì)出版社《政府及非

10、贏利性組織平衡計(jì)分卡》保羅·R·尼文著，胡玉明等譯，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,附：平衡計(jì)分卡的基本思想,通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)“績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)”以及“戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正”的目標(biāo)。一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注，另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、創(chuàng)新服務(wù)提高顧客滿意度等活動(dòng)驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展現(xiàn)組織長(zhǎng)期發(fā)展軌跡。,附：平衡計(jì)分卡的基本思想,依據(jù)平衡計(jì)分卡建

11、立的KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展和短期業(yè)績(jī)的兼顧，但是要注意KPI指標(biāo)選擇。,我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？,我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？,我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？,內(nèi)部流程角度,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,我們的員工感受如何？,學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,,愿景與戰(zhàn)略,,,,,,,,,三、KPI指標(biāo)選擇方法,標(biāo)竿基準(zhǔn)法關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析法策略目標(biāo)分解法,（一）標(biāo)竿基準(zhǔn)法,行業(yè)內(nèi)的某個(gè)領(lǐng)先者成為學(xué)習(xí)標(biāo)竿，以其各種業(yè)績(jī)指標(biāo)作為學(xué)習(xí)范本和標(biāo)準(zhǔn)

12、，設(shè)定本單位的KPI指標(biāo)。確定標(biāo)準(zhǔn)后，找出差距，確定解決辦法。,,,,,,,,,,,,,差異,A B C D E,（二）關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析法,通過(guò)分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱(chēng)“KPI維度”），再將業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，形成各項(xiàng)指標(biāo)。,（二）關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析法,一般有三個(gè)步驟進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因

13、素分析：第一，通過(guò)魚(yú)骨圖，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定KPI維度。第二，進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，形成KPI要素。第三，確定KPI，對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定的KPI 指標(biāo)。,,,,,關(guān)鍵成功要素1（KPI 維度）,,,KPI 要素1,KPI 要素2,關(guān)鍵成功要素2,關(guān)鍵成功要素2,關(guān)鍵成功要素2,,,,,,,KPI 指標(biāo),,附：某旅游公司分公司一級(jí)KPI,附：某旅游公司分公司一級(jí)KPI,（三）策略目標(biāo)分解法,一，

14、確定企業(yè)戰(zhàn)略二，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)三，業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析四，關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析五，一級(jí)、二級(jí)KPI確定,1 確定企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的重要性,2 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn),對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)必須完成的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也就是關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。,戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),,運(yùn)營(yíng)策略,員工管理策略,財(cái)務(wù)策略,客戶策略,,,,,,3 業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析,確定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)以后，可以利用價(jià)值樹(shù)，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照他們對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，進(jìn)而確定關(guān)

15、鍵崗位和部門(mén)。,附：價(jià)值樹(shù)分析范例,,總資產(chǎn)收益率,,,銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,,流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率,成本費(fèi)用利潤(rùn)率,總資產(chǎn)增長(zhǎng)率,存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,,,,,,,,,,,,,,4 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,首先是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)其次是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素鏈接起來(lái)，一般運(yùn)用平衡計(jì)分卡完成這一步驟。,戰(zhàn)略目標(biāo)獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才,財(cái)務(wù)策

16、略目標(biāo)收入增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)改善,客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代,員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍穩(wěn)定及人才素質(zhì)提高,,,,,,后置,先行,5 一級(jí)、二級(jí)KPI確定,企業(yè)戰(zhàn)略確定,一級(jí)、二級(jí)KPI 確定,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析,,,,,,,,,,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,,,,討論：,為何中小企業(yè)很少使用KPI與BSC進(jìn)行績(jī)效考核？在學(xué)校這樣的非盈利性組織中使用B