關(guān)于企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　關(guān)于企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的研究</p><p>　　RESEARCH ON THE DESIGN OF ENTERPRISE KEY PERFORMANCE INDICATOR SYTTEM</p><p>　　學(xué)院（部）： 經(jīng)管學(xué)院 </p>&

2、lt;p>　　專業(yè)班級(jí)： 人力09-2 </p><p>　　學(xué)生姓名： </p><p>　　指導(dǎo)教師： 講師 </p><p><b>　　2013年6月3日</b></p><p>　　關(guān)于企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的研究</p><p&g

3、t;<b>　　摘 要</b></p><p>　　在全球一體化的背景下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，取得一席之地，就必須充分利用企業(yè)的各種資源，尤其是具有無限潛能的人力資源。要充分激發(fā)人的潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)就必須有效地進(jìn)行績效考核，而KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)設(shè)計(jì)一套適合自身的KPI體系

4、具有至關(guān)重要的作用。</p><p>　　KPI是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和未來的成功起到關(guān)鍵作用，是用來衡量某一崗位人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。KPI來源于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此，本文主要介紹KPI、KPI體系及其設(shè)計(jì)過程中存在的問題，并通過對(duì)案例企業(yè)績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行分析，指出其績

5、效考核體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意的問題。然后再根據(jù)企業(yè)的具體情況，在先進(jìn)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)本身的KPI體系。</p><p>　　關(guān)鍵詞：KPI，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重，KPI體系 </p><p>　　RESEARCH ON THE DESIGN OF ENTERPRISE KEY PERFORMANCE INDICATOR SYTTEM</p><p><b

6、>　　ABSTRACT</b></p><p>　　In the context of globalization, the competition between enterprises becomes more and more fierce. To gain a firm foothold in the fierce competition, it is necessary to take

7、 full advantage of the variety of resources, especially the human resources. Necessary to fully develop one's potential and mobilize the enthusiasm of employees, companies must effectively carry out the performance a

8、ppraisal. The KPI is the tool that broke the corporate strategic objectives down to a artificial vision can be </p><p>　　KEYWORDS: KPI, indicator standards, weights, KPI system</p><p><b>　

9、　目錄</b></p><p><b>　　摘要（中文）I</b></p><p><b>　　摘要（外文）II</b></p><p><b>　　緒論（引言）1</b></p><p>　　1績效管理理論概述2</p><p>&

10、lt;b>　　1．1績效2</b></p><p>　　1.1.1績效定義2</p><p>　　1.1.2績效的層次2</p><p>　　1.1.3績效的性質(zhì)2</p><p>　　1.2影響績效的主要因素3</p><p><b>　　1.2.1技能3</b>&

11、lt;/p><p><b>　　1.2.2激勵(lì)3</b></p><p><b>　　1.2.3環(huán)境4</b></p><p><b>　　1.2.4機(jī)會(huì)4</b></p><p><b>　　1.3績效管理4</b></p><p

12、>　　1.3.1績效管理的內(nèi)涵4</p><p>　　1.3.2績效管理與績效評(píng)價(jià)4</p><p>　　1.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本理論5</p><p>　　1.4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義5</p><p>　　1.4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定5</p><p>　　2關(guān)鍵績效指標(biāo)在應(yīng)用中存在的問題7<

13、;/p><p>　　2.1企業(yè)戰(zhàn)略不能有效分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上7</p><p>　　2.2不能科學(xué)的制定關(guān)鍵績效指標(biāo)7</p><p>　　2.3考核結(jié)果的評(píng)估不明確8</p><p>　　2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化、權(quán)重確定困難8</p><p>　　3案例分析-九芝堂股份有限企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)9<

14、;/p><p><b>　　3.1企業(yè)簡介9</b></p><p>　　3.2九芝堂股份有限企業(yè)績效管理中存在的缺陷9</p><p>　　3.3九芝堂股份有限企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)11</p><p>　　3.3.1九芝堂改進(jìn)績效管理體系的流程設(shè)計(jì)11</p><p>　　3.3.2績效管

15、理體系指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建12</p><p>　　3.3.3九芝堂企業(yè)KPI目標(biāo)框架的形成過程12</p><p>　　4關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)14</p><p>　　4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則14</p><p>　　4.2明確的目標(biāo)是設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的前提15</p><p>　　4.2.1確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

16、15</p><p>　　4.2.2應(yīng)用魚骨圖方法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解16</p><p>　　4.3建立各層次的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)16</p><p>　　4.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型17</p><p>　　4.5關(guān)鍵績效指標(biāo)定義與描述18</p><p>　　4.6權(quán)重的確定方法18</p>

17、<p>　　4.6.1主觀經(jīng)驗(yàn)法18</p><p>　　4.6.2倍數(shù)加權(quán)法19</p><p>　　4.6.3需要注意的問題19</p><p>　　4.6.4績效考評(píng)表20</p><p>　　5運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)要注意的問題22</p><p><b>　　結(jié)論

18、23</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)24</b></p><p><b>　　謝辭26</b></p><p><b>　　緒論</b></p><p>　　在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)要想

19、生存和發(fā)展，就必須有效地提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，而人力資源正是提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的要素，有時(shí)甚至是最為關(guān)鍵的要素。人力資源管理工作直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這種影響可能是有利的，也有可能是不利的，具體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設(shè)計(jì)和貫徹實(shí)施，如績效考核和薪酬體制。在很多情況下，人力資源實(shí)際上處于未充分利用的狀態(tài)，員工的實(shí)際工作效率往往低于其潛在的能力。當(dāng)前，人力資源管理的角色正在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理逐漸從傳統(tǒng)

20、的人事檔案管理以及為其他部門服務(wù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理以及利用外部資源的積極參與者，將來人力資源還會(huì)向知識(shí)管理方向發(fā)展，因此，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，適應(yīng)時(shí)代的需要。</p><p>　　目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了人力資源管理，尤其是績效管理和績效考核的重要性，在績效管理和績效考核方面投入了巨大的精力，希望通過績效管理和考核給企業(yè)帶來更多的利潤，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。但是，當(dāng)我們把目光投向現(xiàn)實(shí)中的績效考核時(shí)，情況卻并不樂觀，幾乎

21、所有企業(yè)都會(huì)進(jìn)行績效考核，但卻苦于找不出有效的KPI并賦予它們合理的權(quán)重，無法對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，當(dāng)然也就無法運(yùn)用這些信息有效地進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源管理的其他職能,他們希望通過績效考核來提高企業(yè)利潤、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的愿望當(dāng)然也就無從實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　無論企業(yè)處于何種階段，績效管理對(duì)于提高企業(yè)的效益、提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，沒有有效的績效管理，組織和個(gè)人的

22、績效便得不到持續(xù)提升，無法適應(yīng)殘酷的市場競爭需求，最終將會(huì)被市場淘汰。</p><p>　　本文不僅對(duì)KPI的相關(guān)理論研究進(jìn)行了整合，還通過對(duì)案例企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系的分析，找出其績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中存在的問題，然后再在先進(jìn)的理論指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分解出部門級(jí)和崗位級(jí)KPI，并且對(duì)這些指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了仔細(xì)具體的說明，賦予其合理的權(quán)重，設(shè)計(jì)出了適合企業(yè)本身的KPI體系，具有極強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性，并

23、且可以為相同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)提供一個(gè)KPI體系設(shè)計(jì)的樣本，降低其成本，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。</p><p><b>　　1績效管理理論概述</b></p><p><b>　　1．1績效</b></p><p><b>　　1.1.1績效定義</b></p><p>　　績效(

24、Performance)是指工作的效果和效率,是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果。因此需要明確的是，績效是分層次的。按照被衡量行為主題的多樣性，績效可以從組織架構(gòu)層次角度劃分為組織績效、群體績效和個(gè)人績效。</p><p>　　1.1.2績效的層次</p><p>　　從管理實(shí)踐來看，人們對(duì)于績效的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展的，例如，從單獨(dú)的強(qiáng)調(diào)數(shù)量到質(zhì)量再到

25、強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求，從強(qiáng)調(diào)即期績效發(fā)展到強(qiáng)調(diào)未來績效。無論是對(duì)組織還是對(duì)個(gè)人來說，都應(yīng)該以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績效的概率。簡單的講，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。一個(gè)組織內(nèi)部往往根據(jù)若干組織原則分為若干層次和數(shù)量的群體，群體有具體的員工組成。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生了不同層面的績效。因此，廣義的績效概念中包括部門整體組織績效，員工團(tuán)體和員工個(gè)人績效三個(gè)層次。組織績效是整個(gè)企業(yè)

26、的績效，指的是組織任務(wù)在質(zhì)量，數(shù)量等方面的完成情況。群體績效，是以部門為單位或以團(tuán)隊(duì)為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量，質(zhì)量及效率等方面的完成情況。員工的績效是其工作的“績”（即工作的結(jié)果）和“效”（即實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）的復(fù)合體。</p><p>　　1.1.3績效的性質(zhì)</p><p><b>　　(1)多因性</b></p><p>　　

27、影響績效的因素很多，績效的多因性是指績效的優(yōu)劣并不單一由一個(gè)因素決定，而是受組織內(nèi)外部因素共同作用的影響。影響績效的外部因素主要包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)和同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織框架、技術(shù)水平以及管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。但并不是所有影響因素的作用都是一致的。在不同的情景下，個(gè)別因素對(duì)績效的影響與作用是不同的。</p><p><b>　　(2)多維性<

28、/b></p><p>　　績效的多維性是指評(píng)價(jià)主體需要多維度、多角度地去分析和評(píng)價(jià)績效。對(duì)于組織績效，應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)方面：有效性、效率和變革性。有效性是指達(dá)成預(yù)期目的的程度；效率是指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況；而變革性則是指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。對(duì)于員工績效，在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，通常需要考慮員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度。對(duì)于工作結(jié)果，可以通過完成的數(shù)量、質(zhì)量和效率以及成本等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于工作態(tài)度，可以通

29、過全局意識(shí)、紀(jì)律意識(shí)、服從意識(shí)以及協(xié)作精神等評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量。</p><p><b>　　(3)動(dòng)態(tài)性</b></p><p>　　績效的第三個(gè)特征是動(dòng)態(tài)性。隨著時(shí)間的推移，員工的績效是會(huì)發(fā)生變化的，績效差的可能得到改進(jìn)，績效好的也可能隨時(shí)退化。因此，管理者必須持續(xù)、動(dòng)態(tài)地跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，不能停滯僵化的看待員工的績效。這一點(diǎn)也說明，績效管理不是平行前進(jìn)的，而是

30、有周期性的，管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到績效考核的動(dòng)態(tài)性特征，結(jié)合企業(yè)績效的現(xiàn)有特征，合理的劃分績效管理的周期，做到因時(shí)而變，因人而變，多與員工溝通交流，讓員工接受并認(rèn)可績效管理系統(tǒng)，為企業(yè)的管理減少不必要的矛盾。</p><p>　　1.2影響績效的主要因素</p><p>　　績效具有多因性，影響績效的因素也是多方面的，影響績效的主要因素，可以概括為四類。</p><p&g

31、t;<b>　　1.2.1技能</b></p><p>　　員工在工作過程中表現(xiàn)出的能力和技巧成為技能。影響員工績效的因素有很多人，包括先天的和后天的，總體來說，有一下幾種：智商，情商，心理，經(jīng)驗(yàn)，教育，培訓(xùn)等。因此，通過后天的培養(yǎng)和鍛煉，員工的技能是可以變化的。企業(yè)為了提高組織績效，留住人才，可通過各種方法提高員工的技能水平。這中間包括在員工面試環(huán)節(jié)，通過情景模擬，做測量表等方式，尋找適合

32、企業(yè)的潛在人才；還可以在員工入司后，通過給員工下達(dá)學(xué)習(xí)任務(wù)，給員工進(jìn)行培訓(xùn)等方式來提高員工的技能，相應(yīng)的就可以提高組織的技能。</p><p><b>　　1.2.2激勵(lì)</b></p><p>　　所謂激勵(lì)，就是為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化，引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵(lì)是績效管理的重要內(nèi)容與手段，不同的激勵(lì)類型對(duì)行為過程會(huì)產(chǎn)生不同程度的影

33、響，因此激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一個(gè)前提條件。</p><p><b>　　1.2.3環(huán)境</b></p><p>　　環(huán)境可以分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境。組織內(nèi)部的環(huán)境一般包括：勞動(dòng)場所的布局和物理?xiàng)l件；工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量以及工作任務(wù)的性質(zhì)；工具、設(shè)備以及原材料的供應(yīng)等。組織外部的環(huán)境條件包括：社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場的競爭強(qiáng)度等。不論是組織內(nèi)部還是外部的因

34、素都會(huì)影響工作績效。</p><p><b>　　1.2.4機(jī)會(huì)</b></p><p>　　機(jī)會(huì)是一種偶然性的因素。機(jī)會(huì)能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的環(huán)境下，員工如果有機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原職位上無法實(shí)現(xiàn)的績效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。</p><

35、p><b>　　1.3績效管理</b></p><p>　　1.3.1績效管理的內(nèi)涵</p><p>　　績效管理的本質(zhì)含義是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾聿粦?yīng)該簡單地被理解為僅僅是一個(gè)測量和評(píng)估的過程，而應(yīng)是管理者和員工之間創(chuàng)造相互理解的途徑。</

36、p><p>　　1.3.2績效管理與績效評(píng)價(jià)</p><p>　　與績效管理非常接近并且容易引起混淆的一個(gè)概念是績效評(píng)價(jià)。所謂績效評(píng)價(jià)，是指在績效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績效做出判斷的過程。</p><p>　　績效評(píng)價(jià)是績效管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，不能將績效評(píng)價(jià)等同于績效管理。只有把績效評(píng)價(jià)置于績效管理的整個(gè)過程中，才能有效地實(shí)

37、現(xiàn)績效管理的目的。如果一個(gè)組織只進(jìn)行績效評(píng)價(jià)而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么組織的績效目標(biāo)將很難達(dá)成?？冃гu(píng)價(jià)成功與否不僅取決于績效評(píng)價(jià)本身，而且在很大程度上取決于績效評(píng)價(jià)相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效過程。有效的績效評(píng)價(jià)依賴于整個(gè)績效管理活動(dòng)的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效評(píng)價(jià)來支撐?？冃У慕Y(jié)果表明了組織選擇的戰(zhàn)略以及行動(dòng)的結(jié)果。而績效管理則為績效評(píng)價(jià)提供了評(píng)價(jià)的內(nèi)容和對(duì)象，并在績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的決策和改進(jìn)。綜上所述，績效管理不

38、等于績效評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)?？冃Ч芾黼x不開績效評(píng)價(jià)，并且績效評(píng)價(jià)也應(yīng)該與績效管理的其他方面進(jìn)行聯(lián)系。我們必須將績效評(píng)價(jià)納入績效管理制度之中，才能夠?qū)冃нM(jìn)行有效的監(jiān)控與管理，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。</p><p>　　1.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本理論</p><p>　　1.4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)一般來說是

39、指可以衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)效果的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分配而形成的可操作性相對(duì)較強(qiáng)的指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的目的就是將企業(yè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以實(shí)際操作的企業(yè)活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵包括以下幾個(gè)方面：</p><p>　　(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)要是能夠衡量企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵指標(biāo)?？梢詮膬煞矫鎭砝斫膺@一含義，一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)是戰(zhàn)略層面的

40、，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生的，另一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵性，就是說，這些指標(biāo)要對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由重要的影響。</p><p>　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有促進(jìn)作用的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是個(gè)人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁，所以，對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，可以保證對(duì)企業(yè)的發(fā)展有促進(jìn)作用的行為受到鼓勵(lì)，從而提高企業(yè)的工作效率。</p><p>　　(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要

41、能夠反映對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造最有影響的驅(qū)動(dòng)因素。這是因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，就是要使經(jīng)營者最大程度的關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，方便經(jīng)營管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)運(yùn)行的過程中產(chǎn)生的問題，從而進(jìn)行改進(jìn)，提高效率。</p><p>　　(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是用來評(píng)價(jià)和管理員工工作的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)體系。這里主要強(qiáng)調(diào)的是可以量化。關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核是對(duì)員工作最直接的考核方法，所以，這些指標(biāo)一定要是可以量化的。</p

42、><p>　　1.4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)是人力資源管理的一種新模式，他是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體可操作的指標(biāo)形式，并且要是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)活動(dòng)，進(jìn)而使企業(yè)工作的效率不斷提高，核心競爭力不斷增強(qiáng)，企業(yè)也可得到可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)操作的核

43、心手段是從眾多的績效考核指標(biāo)中挑選出最重要的指標(biāo)，這些指標(biāo)不但要是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵性指標(biāo)，還要能夠?qū)T工有足夠的激勵(lì)和約束，最大限度的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為所有組織成員的活動(dòng)，從而持續(xù)提高企業(yè)的效率。其內(nèi)涵包括以下幾個(gè)方面：</p><p>　　(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況的衡量和評(píng)價(jià)，所以，可以對(duì)其進(jìn)行如下闡述：首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成的，

44、因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)依次是組織目標(biāo)、部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)，這些指標(biāo)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的指標(biāo)體系。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵性”，這些指標(biāo)要是能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的最為重要的因素。</p><p>　　一般來說績效指標(biāo)可以有很多種類型，有的指標(biāo)就是簡單重復(fù)的維持性目標(biāo)，有的是要不斷提高的增長性目標(biāo)。作為企業(yè)來說，肯定是要謀求不斷發(fā)展的，因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)要是增長性的指標(biāo)。建立起合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并且能夠合

45、理利用這一指標(biāo)體系，建立合理的激勵(lì)和懲罰機(jī)制，不僅可以增強(qiáng)員工的積極性，還可以增強(qiáng)競爭氛圍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的就是要把對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極促進(jìn)作用的因素重點(diǎn)拉出來進(jìn)行考核，通過對(duì)這些因素的考核和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從而提高組織的工作效率。另外，關(guān)鍵績效指標(biāo)也是企業(yè)員工的一種行為標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)員工工作最為直觀的考核方式，所

46、以，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須要便于衡量，并且可以量化。</p><p>　　從以上的分析可以看到，關(guān)鍵績效指標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)具體活動(dòng)中的具體體現(xiàn)，同時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)也在傳遞企業(yè)的價(jià)值取向。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)用得當(dāng)?shù)脑挘梢源龠M(jìn)企業(yè)員工效率的提高，從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)效率的提高。最為重要的是，可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量員工個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否會(huì)有偏差。</p><p>　　2關(guān)鍵績

47、效指標(biāo)在應(yīng)用中存在的問題</p><p>　　2.1企業(yè)戰(zhàn)略不能有效分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上</p><p>　　據(jù)中華財(cái)經(jīng)雜志的調(diào)查表明，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)缺乏明確的目標(biāo)，有的目標(biāo)很繁雜，很難分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上，目標(biāo)與管理不同步。80.1%的被調(diào)查企業(yè)管理者缺乏目標(biāo)管理意識(shí)，覺得績效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的作用無可厚非。下圖是調(diào)查結(jié)果的分布狀況。</p><p>　　圖2-

48、1企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的作用比例</p><p>　　企業(yè)的目標(biāo)不能與績效管理協(xié)調(diào)同步的原因是多方面的的。第一，很多企業(yè)的本身目標(biāo)不清晰，總是以市場為導(dǎo)向，什么業(yè)務(wù)賺錢快就做什么事，這種情況集中體現(xiàn)在中小企業(yè)，企業(yè)沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二，企業(yè)的目標(biāo)沒有分解到關(guān)鍵績效指標(biāo)上，甚至出現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，通過工作分析，根據(jù)崗位職責(zé)來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，本來應(yīng)該是自上而下的分解目標(biāo)，現(xiàn)在變?yōu)樽韵露系姆赐啤?/p>

49、這種以工作分析為基礎(chǔ)，由下而上的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系不能準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)和愿景，也不能有效的反映目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略成為一張廢紙。</p><p>　　2.2不能科學(xué)的制定關(guān)鍵績效指標(biāo)</p><p>　　績效管理者對(duì)績效考核體系認(rèn)識(shí)不足或缺乏經(jīng)驗(yàn)，工作中不能根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀制定合理的績效考核體系。根據(jù)麥肯錫企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)出現(xiàn)一個(gè)部門有多個(gè)指標(biāo)，或者部門的上下級(jí)之間使用相

50、同的指標(biāo)。此外，關(guān)鍵績效指標(biāo)不關(guān)鍵，很籠統(tǒng)，不是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成績因素。因此，如何確立指標(biāo)，讓企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系科學(xué)有效是管理者的當(dāng)務(wù)之急。</p><p>　　2.3考核結(jié)果的評(píng)估不明確</p><p>　　在對(duì)實(shí)施績效考評(píng)的企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效管理的參與者對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果并是不很清楚，對(duì)組織或員工個(gè)人來說，績效的最終成果應(yīng)當(dāng)是什么樣也并不是十分清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什

51、么 ，也無從知道工作如何做才符合工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，如何做才是工作任務(wù)完成的好或者不好。特別是那些在企業(yè)主要從事腦力勞動(dòng)的人員，他們對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)很難用有形的產(chǎn)品來表現(xiàn)好衡量。</p><p>　　2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化、權(quán)重確定困難</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化是為了考核，而權(quán)重就是指標(biāo)所占的比重，前提是需要先把指標(biāo)量化。指標(biāo)的量化和權(quán)重是相互關(guān)聯(lián)的。對(duì)于一些不能量化的指標(biāo)，就

52、采用定性指標(biāo)法，只有把定量和定性相結(jié)合，考核的結(jié)果才科學(xué)合理 。</p><p>　　一個(gè)科學(xué)有效的績效考評(píng)體系，是企業(yè)目標(biāo)的具體化。員工在工作能能否接受目標(biāo)，從哪些方面重點(diǎn)攻克工作上的問題，與關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重息息相關(guān)?？茖W(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，讓員工在工作中有重點(diǎn)，與企業(yè)的關(guān)鍵成功因素也相符，整個(gè)組織的績效會(huì)大范圍的提高，而不合理的指標(biāo)權(quán)重，會(huì)讓員工有抵觸情緒，一方面會(huì)覺得某些指標(biāo)無法完成，另一方面會(huì)覺得完成了

53、某些指標(biāo)也沒意思，權(quán)重太小。長期發(fā)展下去，員工就會(huì)置指標(biāo)而不顧，企業(yè)的戰(zhàn)略也就沒法完成。</p><p>　　綜合上述分析可知，績效管理目前已經(jīng)被國內(nèi)的管理者廣泛應(yīng)用在企業(yè)中，但由于管理者自身認(rèn)知的缺陷和經(jīng)驗(yàn)的不足，績效管理體系還存在很多問題。下一章將會(huì)詳細(xì)介紹如何才能根據(jù)企業(yè)自身狀況確定一套科學(xué)合理的關(guān)鍵績效考核體系。</p><p>　　3案例分析-九芝堂股份有限企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的

54、設(shè)計(jì)</p><p><b>　　3.1企業(yè)簡介</b></p><p>　　九芝堂股份有限企業(yè)是國家重點(diǎn)中藥企業(yè)，湖南省重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，國內(nèi)上市企業(yè)。其前身“老九芝堂藥鋪”創(chuàng)建于1650年，是中國著名老字號(hào)。企業(yè)是經(jīng)湖南省人民政府湘政函(1999)193號(hào)文批準(zhǔn),由長沙九芝堂(集團(tuán))有限企業(yè)與國投創(chuàng)業(yè)投資有限企業(yè)、海南湘遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限企業(yè)、湖南省醫(yī)藥企業(yè)、長沙友誼

55、(集團(tuán))有限企業(yè)共同發(fā)起,于1999年5月12日成立的股份有限企業(yè).2000年6月5日經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)以證監(jiān)發(fā)行字(2000)66號(hào)文核準(zhǔn)同意,本企業(yè)采用向二級(jí)市場投資者配售和上網(wǎng)定價(jià)相結(jié)合的方式向社會(huì)公開發(fā)行人民幣普通股4,000萬股。</p><p>　　企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力在湖南省醫(yī)藥行業(yè)排名第一，在全國醫(yī)藥上市企業(yè)中排名二十強(qiáng)之列，是湖南省質(zhì)量管理獎(jiǎng)企業(yè)。企業(yè)醫(yī)藥工業(yè)主要生產(chǎn)線均通過國家GMP認(rèn)證，醫(yī)

56、藥商業(yè)的批發(fā)與零售通過國家GSP認(rèn)證。</p><p>　　3.2九芝堂股份有限企業(yè)績效管理中存在的缺陷</p><p>　　為了更深入的了解企業(yè)績效管理中存在的缺陷，有針對(duì)性地提出解決企業(yè)運(yùn)營績效中存在問題的解決方案，企業(yè)組織專門人員對(duì)績效管理現(xiàn)狀做了調(diào)查研究。現(xiàn)根據(jù)績效問卷調(diào)查結(jié)果、定性評(píng)價(jià)結(jié)果和問卷訪談中得到的信息，對(duì)企業(yè)績效管理體系中存在的缺陷進(jìn)行詳細(xì)的分析論述。</p>

57、;<p>　　(1)績效管理認(rèn)識(shí)層面的缺陷</p><p>　　目前，九芝堂企業(yè)和很多中國國企一樣，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下的陰影還沒有完全消除，績效管理水平還不是很高，多數(shù)情況下績效管理都沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，還有很多是根據(jù)崗位分析制定績效管理指標(biāo)的。這些沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)可能與企業(yè)目標(biāo)不相符，容易會(huì)朝令夕改，一個(gè)經(jīng)理上臺(tái)制定一套新的體系，考評(píng)的時(shí)候也是流于形式，沒有后期的改進(jìn)措施。</p&g

58、t;<p>　　事實(shí)上，績效考評(píng)是績效考核和評(píng)價(jià)的總稱，是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此績效考評(píng)與績效管理之間不能劃等號(hào)，缺乏明確目的的績效考評(píng)更不能取代績效管理。完整的績效管理是包括績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評(píng)、績效結(jié)果分析、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升、績效方案改進(jìn)等方面內(nèi)容，是一種持續(xù)循環(huán)的綜合管理活動(dòng)。在績效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)最終的考評(píng)結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、溝通、考評(píng)、分析、應(yīng)用、評(píng)價(jià)、反饋、提升、改進(jìn)等

59、環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的這一循環(huán)過程。</p><p>　　(2)績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向</p><p>　　績效管理的重要性之一就是引導(dǎo)員工的思維和行動(dòng)方向，這就需要企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的引導(dǎo)。目前國內(nèi)很多企業(yè)雖然有一定的愿景規(guī)劃，但還是缺乏明確的戰(zhàn)略部署，而管理實(shí)際上是“衡量什么，就做什么”，如果企業(yè)的發(fā)展方向模糊，那么績效管理的意義自然要打個(gè)問號(hào)了。因此企業(yè)明確的發(fā)展方向，就難以制定出科學(xué)合理的績效考核

60、標(biāo)準(zhǔn)，績效管理也就失去了最根本的基礎(chǔ)。</p><p>　　(3)缺乏部門考核標(biāo)準(zhǔn)</p><p>　　九芝堂的績效考核指標(biāo)基本上都是指向個(gè)人工作的，缺乏針對(duì)每一個(gè)部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。所以每年年底，全體員工參與選舉一個(gè)先進(jìn)工作部門時(shí)，就顯得無章可循，毫無頭緒。</p><p>　　因?yàn)椴块T考核沒有一個(gè)合理有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，獲得先進(jìn)的部門還有一定的獎(jiǎng)勵(lì)，所以在評(píng)選優(yōu)秀集

61、體時(shí)，大家只選自己所在的集體，造成哪一個(gè)集體人多那一個(gè)集體就是先進(jìn)集體的奇觀，致使員工對(duì)評(píng)選先進(jìn)集體都喪失了興趣，甚至部門經(jīng)理對(duì)部門的工作好壞都不關(guān)心，只關(guān)心個(gè)人的工作是否出現(xiàn)了差錯(cuò)，使評(píng)優(yōu)喪失了意義。</p><p>　　更有某些部門領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)椴块T工作沒有一套合理有效的考核指標(biāo)，部門工作抓不住重點(diǎn)，分不清主次，所有的工作都是總經(jīng)理臨時(shí)下達(dá)任務(wù)和指令。另外加上部門經(jīng)理沒有工作的積極主動(dòng)性，不能及時(shí)分析處理部門工作中

62、存在的問題，致使工作出現(xiàn)這樣那樣的疏漏。</p><p>　　因?yàn)槠髽I(yè)存在著兩個(gè)系列的考核，即行政系列和銷售系列，而且兩個(gè)系列的考核沒有統(tǒng)一性，造成部門工作分裂。除了銷售部門的員工的考核成績與銷售做得好壞有關(guān)外，其他各個(gè)部門員工考核成績的好壞與銷售工作做的好壞并無必然聯(lián)系。但事實(shí)上，銷售工作的好壞，除了與銷售人員的個(gè)人努力、銷售部門其他人員的支持有關(guān)外，還與企業(yè)其他各部門間具有非常緊密的聯(lián)系。然而其他各部門人員的

63、考核卻與銷售好壞無關(guān)，各部門的工作并不能站在市場的角度處上考慮問題。比如，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，在費(fèi)用的審批上，沒有銷售經(jīng)理的簽字就不批。原則上是正確的，卻缺乏變通，因?yàn)橐坏╀N售經(jīng)理出差在外無法簽字，而銷售人員已獲得銷售經(jīng)理的口頭允許卻沒簽字，又急需費(fèi)用卻遲遲審批不下來，而財(cái)務(wù)部門認(rèn)為，萬一到時(shí)銷售經(jīng)理不認(rèn)賬，出了事誰負(fù)責(zé)? 因而導(dǎo)致工作任務(wù)不能順利完成。還有技術(shù)部門，做的一些研究項(xiàng)目，也不按市場需求去研發(fā)新產(chǎn)品，而是什么產(chǎn)品好做、研究開發(fā)容

64、易，就研發(fā)什么產(chǎn)品。生產(chǎn)部門為了降低成本，常常忽略產(chǎn)品質(zhì)量，一旦總經(jīng)理要求生產(chǎn)部門抓產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量是提高了，但交貨時(shí)間又無法得到確切的保證。諸如此類，舉不勝舉，均是由考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一性、部門各自為政造成的惡</p><p>　　(4)績效考核“單一作戰(zhàn)”</p><p>　　績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具，戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否最終落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都具備

65、為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任的思想意識(shí)。九芝堂在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理時(shí)，將政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、工作目標(biāo)、衛(wèi)生、勞動(dòng)紀(jì)律等通通作為考核內(nèi)容，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，更重要的是只將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，沒有與下屬員工一道共同制定目標(biāo)。這樣導(dǎo)致績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，不能帶領(lǐng)所有的員工趨向組織目標(biāo)。</p><p>　　還有不可忽視的一點(diǎn)就是九芝堂管理者在實(shí)施目標(biāo)考核時(shí)，側(cè)重于加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督和控制，沒有與人力資源系統(tǒng)其他模塊充分

66、聯(lián)動(dòng)起來，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)作用。人力資源系統(tǒng)是由任職資格、人員管理、績效管理、薪酬待遇管理、保險(xiǎn)福利管理、培訓(xùn)管理以及人工成本控制多個(gè)業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成。因此績效管理必須基于任職資格制度，對(duì)員工的工作業(yè)績以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，這樣整個(gè)系統(tǒng)才能充分聯(lián)動(dòng)，有機(jī)協(xié)同，對(duì)員工起到真正的激勵(lì)作用。</p><p>　　3.3九芝堂股份有限企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)</p><p>　　3.3.1九芝堂改

67、進(jìn)績效管理體系的流程設(shè)計(jì)</p><p><b>　　(1)戰(zhàn)略定位</b></p><p>　　隨著市場環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)的戰(zhàn)略必須變得全面而具體，以前那種片面的，非量化的管理模式已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，為了讓企業(yè)的戰(zhàn)略管理有一個(gè)質(zhì)的飛躍，實(shí)現(xiàn)全面的績效管理變得必不可少。</p><p><b>　　(2)目標(biāo)分解&l

68、t;/b></p><p>　　隨著市場的細(xì)分和戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)也出現(xiàn)不同的模塊，在保持中藥板塊平穩(wěn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)上，九芝堂的其他業(yè)務(wù)也多管齊下，迅速占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場份額。但與此同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也要分解為若干板塊，分解目標(biāo)的過程可以分為五個(gè)步驟：第一步是找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)部門；第二步，分解目標(biāo)，具體的方法可以采用魚骨刺法；第三步，對(duì)分解后的目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)化，并詳細(xì)定義； 第四步，進(jìn)行每一年度的指

69、標(biāo)規(guī)劃分解；第五步，對(duì)量化后的的指標(biāo)進(jìn)行考核，并制定考核量表。</p><p><b>　　(3)績效計(jì)劃</b></p><p>　　在對(duì)企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，要把指標(biāo)和計(jì)劃分解到每個(gè)部門和個(gè)人，相應(yīng)的就制定出工作計(jì)劃和行動(dòng)方案，這時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)要與員工對(duì)計(jì)劃和指標(biāo)進(jìn)行充分討論和溝通，并達(dá)成一致共識(shí)。</p><p><b>　　(4

70、)績效考核</b></p><p>　　對(duì)于績效的考核，一般可以分為定性考核和定量考核，具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以分為三個(gè)方面，一方面是以員工的能力作為標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)對(duì)于剛?cè)胄械膽?yīng)屆生比較多；第二方面是以員工的工作業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于銷售業(yè)務(wù)員的考核大多按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；第三是按員工的素質(zhì)模型來評(píng)定，這一般都是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核居多。在實(shí)際運(yùn)用中，要根據(jù)不同的層級(jí)和工作內(nèi)容把這三種方法結(jié)合在一起，得出一個(gè)相對(duì)科學(xué)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

71、</p><p>　　3.3.2績效管理體系指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)總體目標(biāo)的分解，各部門和各層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須與企業(yè)的總體目標(biāo)相一致。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，必須與企業(yè)現(xiàn)有的資源相匹配，一方面要進(jìn)行成本控制，另一方面要把企業(yè)的資源明確到部門和個(gè)人，哪個(gè)部門獲得資源，哪個(gè)部門就要合理的運(yùn)用并做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。為了方便考核，每個(gè)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)在制定的同時(shí)也要制

72、定相應(yīng)的指標(biāo)值。各級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的流程如下。</p><p>　　企業(yè)級(jí)KPI目標(biāo)框架</p><p>　　制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，所以在構(gòu)建KPI體系前，企業(yè)的管理人員必須制定一個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。</p><p>　　部門級(jí)別的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系</p><p>　　在對(duì)企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上可以得到若干子目標(biāo) ，這些子

73、目標(biāo)就要分解到相應(yīng)的部門上，作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，部門目標(biāo)是連接企業(yè)目標(biāo)與具體員工的橋梁。</p><p><b>　　員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)</b></p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)要想落到實(shí)處，必有有人執(zhí)行，所以對(duì)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解到人，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力。比如研發(fā)部門的員工的研發(fā)進(jìn)度等。</p><p>　　3.3.3九芝堂企業(yè)KPI

74、目標(biāo)框架的形成過程</p><p>　　(1)九芝堂作為一家上市的醫(yī)藥企業(yè)，首先要對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，其次要對(duì)投資者負(fù)責(zé)，所以顧客滿意度和企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是影響企業(yè)戰(zhàn)略的兩條重要因素。在設(shè)置這兩條指標(biāo)時(shí)，要以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)增長為目的，提出較多的成長性指標(biāo)，但為了維持企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，還必須有一些維持性指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置完成后，還要提出完成指標(biāo)的方法和進(jìn)度，引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。九芝堂企業(yè)2010年的戰(zhàn)略規(guī)劃在財(cái)務(wù)上就注重利潤增長

75、，風(fēng)險(xiǎn)降低，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降低等，盡可能的降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　(2)為了達(dá)到第一點(diǎn)所說的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度指標(biāo)，企業(yè)必須有內(nèi)部的支持，在確定內(nèi)部各部門指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮到各種指標(biāo)對(duì)顧客和財(cái)務(wù)指標(biāo)的支持程度，還要確保各部門指標(biāo)與顧客指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性。通常來說，企業(yè)內(nèi)部的各指標(biāo)聚焦在信用管理，安全生產(chǎn) ，質(zhì)量保證，企業(yè)文化建設(shè)等方面，以確保企業(yè)顧客和財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p>&l

76、t;p>　　(3)最后，還要設(shè)置企業(yè)的成長指標(biāo)和學(xué)習(xí)指標(biāo)，這要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，從企業(yè)和員工的長遠(yuǎn)發(fā)展的高度上，提出一系列增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)人才儲(chǔ)備，建立學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。</p><p>　　在從以上三個(gè)方面建立指標(biāo)后，再根據(jù)不同的權(quán)重把指標(biāo)量化，做出相應(yīng)的考核體系，確保企業(yè)能有效的實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。</p><p>　　4關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)</p><

77、p>　　企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是否合理科學(xué)，是否清楚明了以及是否便于考核對(duì)企業(yè)的影響非常深遠(yuǎn)，也是企業(yè)績效管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理科學(xué)，便于考核，企業(yè)的各項(xiàng)管理措施才能更好的實(shí)施，也能夠更好的考核和激勵(lì)員工。既然關(guān)鍵績效指標(biāo)如此重要，那么我們就要使關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用在企業(yè)中充分發(fā)揮。為此我們首先要知道關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)建立，然后使用合理的工具和方法設(shè)計(jì)出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且確定各個(gè)

78、關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，最后構(gòu)建出一個(gè)合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。</p><p>　　4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則</p><p>　　我們都知道績效考核是根據(jù)考核指標(biāo)進(jìn)行的，而考核指標(biāo)又是以績效考核的內(nèi)容為基礎(chǔ)實(shí)際的，所以，要想保證績效考核的成功，就要能夠設(shè)計(jì)出有效的績效考核指標(biāo)。那么什么樣的績效考核指標(biāo)是有效的呢？一般來說有效的績效考核指標(biāo)要求指標(biāo)要簡潔、明了、清晰，每項(xiàng)績效考核指標(biāo)

79、的目標(biāo)應(yīng)該是明確的、清楚的，總的來說，考核指標(biāo)并不是越多考核就越客觀，關(guān)鍵是考核的指標(biāo)必須要是有效的，切實(shí)可行的才好；另外，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)還要注意定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的平衡，因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)與定量指標(biāo)的失衡很可能會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀；最后，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)還應(yīng)該考慮到各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，各個(gè)指標(biāo)的設(shè)計(jì)目的都是明確的，這樣也可以促進(jìn)指標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)性，從而使得考核結(jié)果具有關(guān)聯(lián)性，不至于造成考核結(jié)果雖然出來了，但是各個(gè)考核指標(biāo)聯(lián)系在

80、一起并不能系統(tǒng)的反應(yīng)出企業(yè)需要的結(jié)果局面。</p><p>　　還有一點(diǎn)，就是要總結(jié)績效考核指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)的個(gè)性化問題。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的內(nèi)在和外在環(huán)境可能都有一定的差別，同一職位的員工可能從事的工作有一定的差距，所以，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能照搬其他企業(yè)的模式，而要根據(jù)本企業(yè)的具體情況及企業(yè)的戰(zhàn)略需求進(jìn)行設(shè)計(jì)。</p><p>　　具體的來說，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵守SMART原則。S

81、MART是5個(gè)英文單詞的縮寫，其具體含義如下：</p><p>　　S （Specific)是指明確的、具體的，就是說各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該能夠確定出各個(gè)員工的工作職責(zé)以及他們完成該項(xiàng)職責(zé)的行動(dòng)方案。</p><p>　　M(Measurable)是指可衡量的，這一點(diǎn)是說各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可以定量考核的，要能夠有效的衡量，像數(shù)量、重量等可以量化，這樣才能保證考核指標(biāo)能夠客觀的反應(yīng)在數(shù)據(jù)上。

82、</p><p>　　A(Attainable)是指可以達(dá)成，這包含兩方面的含義：一是考核指標(biāo)的任務(wù)量要適度、合理，并且應(yīng)該是在上下級(jí)之間協(xié)商一致都同意的前提下下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)：二是考核指標(biāo)必須是“要經(jīng)過一定努力”才能夠?qū)崿F(xiàn)，這樣才能夠達(dá)到激勵(lì)的效果，也能夠?qū)崿F(xiàn)考核的目的之一：提高效率。</p><p>　　R(Relevant) 是指關(guān)聯(lián)性，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。這也有兩方面的含義：一

83、是上級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)要在下級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)之前制定，上下級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)保持一致，避免重復(fù)和遺漏；二是指員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)需要與其所在的團(tuán)隊(duì)尤其是與個(gè)人的主要工作職責(zé)相聯(lián)系。</p><p>　　T(Time-bound)是指有時(shí)間限制，如果沒有時(shí)間限制，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定就失去了意義，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)就是指在特定時(shí)間范圍內(nèi)的考核指標(biāo)。</p><p>　　4.2明確的目標(biāo)是設(shè)計(jì)關(guān)鍵績

84、效指標(biāo)的前提</p><p>　　4.2.1確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　(1)判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段</p><p>　　每個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，企業(yè)的市場環(huán)境和市場地位就會(huì)有所不同，企業(yè)掌握的資源也就不同，因此，每個(gè)企業(yè)的追求的重點(diǎn)就會(huì)有所不同，考核的重點(diǎn)也會(huì)不同，所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)首先就要明確自己所處的發(fā)展階段。企業(yè)的發(fā)展階段可以通過

85、產(chǎn)品的成熟程度、技術(shù)水平、市場占有率、生產(chǎn)能力和投資回報(bào)率五個(gè)角度來判斷，處于發(fā)展初期的企業(yè)產(chǎn)品的成熟度偏低，生產(chǎn)能力不是很強(qiáng)，市場占有率不高、技術(shù)不是很成熟、投資回報(bào)率較低，反之，企業(yè)就處于發(fā)展階段或者成熟階段。</p><p>　　(2)分析影響戰(zhàn)略展開的因素</p><p>　　一般來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的因素也有五個(gè)，第一，該企業(yè)的技術(shù)是否落后；第二，該企業(yè)的產(chǎn)品是否具有巨大的需求

86、現(xiàn)狀和需求潛力；第三，企業(yè)的人才儲(chǔ)備是否充足，包括技術(shù)方面的人才、營銷方面的人才和管理方面的人才；第四，企業(yè)的資金是否充足，能否滿足企業(yè)的不斷發(fā)展所需要的資金投入；第五，企業(yè)的硬件設(shè)施是否能夠滿足其不斷發(fā)展的需求，像辦公場地能否擴(kuò)大、機(jī)械設(shè)備能否及時(shí)更新和添加。</p><p>　　(3)確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)</p><p>　　通過對(duì)以上兩點(diǎn)的總結(jié)，可以初步確定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是，這種

87、方法確定的戰(zhàn)略目標(biāo)只是抽象的目標(biāo)，要想獲得具體的目標(biāo)還需要進(jìn)一步的分解，我們一般是通過通所魚骨圖進(jìn)一步分析使戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的。</p><p>　　4.2.2應(yīng)用魚骨圖方法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解</p><p>　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，其主要的考核目標(biāo)確定之后，還需要對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，確定出目標(biāo)的具體組成部分和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法，最后找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要衡量因素，這些主要衡量因素就可以作為關(guān)鍵績效

88、指標(biāo)。在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分的過程中，經(jīng)常用到的是魚骨圖這一分析工具。魚骨圖是用魚的骨刺圖的形式表示特定的目標(biāo)或問題以及該問題產(chǎn)生的原因或者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法是，魚骨圖的本質(zhì)是將抽象化的問題直觀的表現(xiàn)出來。在魚骨圖中，魚頭的位置是待解決的問題或目標(biāo)，魚骨刺上分別列出了可能的原因、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法等。在分析抽象化的問題時(shí)，魚骨圖能夠幫助我們理清思路，找出產(chǎn)生問題的根源，從而找到解決問題或者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。在作魚骨圖時(shí)需要注意兩個(gè)方面：一方面，同一層面

89、的問題在同一級(jí)的魚刺上，并且同級(jí)的魚刺不能有重疊或交叉的部分：另一方面，魚骨圖中魚頭與魚刺之間、各級(jí)魚刺之間要存在連續(xù)的支撐關(guān)系。</p><p>　　圖4-1魚骨刺圖分解關(guān)鍵績效指標(biāo)維度</p><p>　　4.3建立各層次的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)</p><p>　　建立各層次的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)是KPI設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這里先簡單的做個(gè)介紹，詳細(xì)內(nèi)

90、容后面章節(jié)中有所論述。KPI設(shè)計(jì)的思路就是首先確定出關(guān)鍵成功因素，然后將關(guān)鍵成功因素進(jìn)行量化，使得企業(yè)的目標(biāo)可以定量預(yù)測，量化的關(guān)鍵成功因素就是所謂的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI。如果沒有這些對(duì)結(jié)果和過程的測量指標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況就不能很好的把握。所以我們首先要確定的是企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)別的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors，簡稱CSF)和KPI。借助于一些工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面

91、的細(xì)節(jié)目標(biāo)。例如，一家正處于成長階段的企業(yè)，其當(dāng)務(wù)之急是盡快擴(kuò)大市場占有率，分解到財(cái)務(wù)方面的CSF是成功推出新產(chǎn)品，具體到兩個(gè)KPI指標(biāo)就是新產(chǎn)品的銷售收入和銷售利潤。在客戶反應(yīng)方面的CSF是提高客戶滿意度，具體的KPI指標(biāo)有：客戶投訴率、美味客戶的服務(wù)時(shí)間。在內(nèi)部管理流程方面的CSF是反應(yīng)速度，分解到具體的KPI是：新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間、客戶意見處理流程。學(xué)習(xí)與成長方面的CSF為高質(zhì)量的員工，具體的KPI指標(biāo)是：員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成率、

92、員工技能多樣化。接下來的一步</p><p>　　另外，也有一些企業(yè)繼續(xù)講部門的KPI分解到員工層面，并作為員工績效管理的組成部分。企業(yè)這樣做的話，要考慮到兩方面的問題，一個(gè)是員工是否有足夠的能力來控制分解到自己身上的KPI能夠?qū)崿F(xiàn)，還有就是，企業(yè)還要考慮一下成本，企業(yè)如果把KPI分解到具體的個(gè)人，所付出的管理成本有可能會(huì)提高，企業(yè)要考慮一下投入產(chǎn)出比，進(jìn)而根據(jù)自身情況采取合適的措施。</p>&l

93、t;p>　　4.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型可以按照指標(biāo)的級(jí)別進(jìn)行劃分為三級(jí)。</p><p>　　(1)第一級(jí)的是企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這一級(jí)別的指標(biāo)要注意系統(tǒng)性，計(jì)劃性和流程性。第一步，要求企業(yè)有一個(gè)明確的目標(biāo)，并且具有戰(zhàn)略性。第二步，召開企業(yè)中高層會(huì)議，通過平衡記分卡，魚骨刺分析法和頭腦風(fēng)暴法等找出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)范圍，這個(gè)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因

94、素。第三步，根據(jù)上面兩步找出的企業(yè)關(guān)鍵要素，制定相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。</p><p>　　(2)第二級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也稱為部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，由企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以得出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，部門主管只需根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)一步分解細(xì)分，這需要各部門主管直接的協(xié)調(diào)溝通，明確權(quán)責(zé)，歸納分解出部門級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并形成相應(yīng)的考核體系。</p><p>　　(3)第三級(jí)

95、的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也稱為崗位級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在第二級(jí)的分解中各部門已經(jīng)有了部門級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，現(xiàn)在各崗位的從業(yè)人員就需要在部門主管的領(lǐng)導(dǎo)下，上下級(jí)之間，平級(jí)之間相互溝通探討，把部門級(jí)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解都每個(gè)崗位上，確定每個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后確定考核體系。</p><p>　　在這這個(gè)三級(jí)分解中，部門級(jí)起到承上啟下的作用，所以 部門級(jí)的指標(biāo)一定要合理，可以通過SWOT分析法等協(xié)助確定。</p>&

96、lt;p>　　4.5關(guān)鍵績效指標(biāo)定義與描述</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種考核體系，不同類型不同階段的企業(yè)都有各自的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。什么樣的指標(biāo)體系才容易被企業(yè)接受了，根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者大多喜歡可以直接使用的，容易理解，方便考核的指標(biāo)體系，所以就有必要對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行說明和解釋。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來實(shí)現(xiàn)的，要想考核方便，指標(biāo)就必須具有可衡量性，指標(biāo)要有系統(tǒng)性，條理性。一個(gè)合格的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該

97、包括名稱，目的，還要表明數(shù)據(jù)的來源和指標(biāo)形成的計(jì)算方式，最后還要對(duì)一下難懂的指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)說明。</p><p>　　表4-1關(guān)鍵績效指標(biāo)的格式</p><p>　　4.6權(quán)重的確定方法</p><p>　　4.6.1主觀經(jīng)驗(yàn)法</p><p>　　相對(duì)于客觀的指標(biāo)考核，主觀經(jīng)驗(yàn)法對(duì)考核者的素質(zhì)要求很高，這種方法是考核者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷

98、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的考核方法。要想達(dá)到考核效果，企業(yè)應(yīng)先有一套比較科學(xué)的考核記錄表，并根據(jù)考核表建立評(píng)價(jià)表。在考核的過程中，可以是考核者獨(dú)立的根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以通過集體討論得出結(jié)果。這種考核方法有一下優(yōu)點(diǎn)：第一，考核成本低，只要有專家型的考核者就可以；第二，效率高，不需要條條框框的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)；第三，因?yàn)槭侵饔^評(píng)價(jià)，可以充分溝通，員工接受程度高。但是，這種考核法需要優(yōu)秀的專家，并且主觀的結(jié)果可信度不高，容易受考核者個(gè)人情緒

99、的干擾。</p><p>　　4.6.2倍數(shù)加權(quán)法</p><p>　　倍數(shù)加權(quán)法是將若干考核要素與某一考核要素相比較，第一步是找出最不重要的考核要素，把它作為基礎(chǔ)1，然后用其它考核要素除以該考核要素，算出重要性的倍數(shù)，最后才進(jìn)行統(tǒng)一處理。</p><p>　　例如要加權(quán)一個(gè)研發(fā)部門的員工，可以首先設(shè)定6中考核要素，然后把“公關(guān)能力”作為最不重要的因素，其它的因素依

100、次除以該“公關(guān)能力”，得出的結(jié)果是2,6,3，所有倍數(shù)加起來的總和是14.5，因此各考核要素的權(quán)重依次是2／14．5、6／14．5、3／14…然后把它們轉(zhuǎn)換成百分比。</p><p>　　表4-2倍數(shù)加權(quán)法說明</p><p>　　企業(yè)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重時(shí)要考慮到自身的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重有很多種確定的方法，以上只是舉例的兩種，每一種方法都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為了制定最合適的關(guān)

101、鍵績效指標(biāo)權(quán)重，企業(yè)應(yīng)多比較，多試驗(yàn)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合企業(yè)的現(xiàn)狀選擇最合適的權(quán)重確定方法。</p><p>　　4.6.3需要注意的問題</p><p>　　營造一個(gè)良好的績效溝通氛圍</p><p>　　績效評(píng)估的結(jié)果是員工工資和職位晉升的重要依據(jù)，是一個(gè)系統(tǒng)的工程，因此在確定評(píng)定結(jié)果時(shí)要非常慎重。一旦出現(xiàn)評(píng)估不公等錯(cuò)誤，就會(huì)讓員工內(nèi)部出現(xiàn)矛盾。所以，在確定評(píng)估

102、結(jié)果時(shí)要充分與員工溝通，營造一個(gè)良好的溝通氛圍，把矛盾化解的萌芽狀態(tài)。</p><p>　　(2)績效考核的目的是激勵(lì)</p><p>　　所以考核的結(jié)果必須與員工的利益掛鉤，根據(jù)員工的指標(biāo)完成程度制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，并且要立即獎(jiǎng)懲，這樣效果會(huì)更加明顯，員工的工作積極性也會(huì)有重大提高。</p><p>　　(3)管理者的能力往往對(duì)考核過程起重要決定作用</p>

103、;<p>　　如果考核者本身都對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足，對(duì)考核的過程和意義不明確，整個(gè)考核的結(jié)果也不會(huì)客觀公正，因此，加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者本身的培訓(xùn)，提高管理者的水平尤為重要。</p><p>　　4.6.4績效考評(píng)表</p><p><b>　　表4-3績效考評(píng)表</b></p><p><b>　　編號(hào)：</b><

104、;/p><p>　　部門： 崗位： 姓名： 月份：</p><p><b>　　說明：</b></p><p>　　(1)表中的考核期應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)不同，考核的崗位不同而對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。</p><p>　　(2)被考核人員的成績用A,B,C,D,E表示，根據(jù)規(guī)定，有一項(xiàng)的E的總成績就不能是 A或者

105、B，若有一項(xiàng)是D的，相應(yīng)的總成績也不能是A。</p><p>　　(3)考評(píng)結(jié)果與薪資中的績效工資掛鉤，等級(jí)A、B、C、D、E分別與績效系數(shù)的100%、50%、0%、-50%、-100%對(duì)應(yīng)。</p><p>　　(4)在考評(píng)中各指標(biāo)所得等級(jí)乘以其對(duì)應(yīng)指數(shù)后相加的和，再除以總指標(biāo)數(shù)得出的商靠近哪個(gè)等級(jí)即為哪個(gè)等級(jí)。例如：某員工的考核指標(biāo)共10個(gè)，其中得A的3個(gè)，得B的4個(gè)，得C的1個(gè)，得D

106、的2個(gè)，則計(jì)算如下：</p><p>　　70%靠近75%，則其最終等級(jí)為B。</p><p>　　(5)績效工資算法：</p><p>　　基本績效工資 X 等級(jí)系數(shù) = 績效工資</p><p>　　例如：以上舉例中的員工基本績效工資為500元，考評(píng)等級(jí)為B，則其績效工資為 500 X 75% = 375 。</p&g

107、t;<p>　　5運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)要注意的問題</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此，在運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，指標(biāo)設(shè)定的范圍和大小會(huì)直接涉及到員工的績效考核結(jié)果及利益分配。因此，在績效評(píng)估時(shí)一方面要注意對(duì)指標(biāo)的過程控制，增強(qiáng)部門之間的溝通交流，另一方面還要分析企業(yè)各單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況，合理控制指標(biāo)強(qiáng)度，協(xié)調(diào)好整個(gè)企業(yè)各方面的關(guān)系。

108、</p><p>　　(1)在制定企業(yè)考核制定前，要分析企業(yè)各部門的具體情況，讓各部門的員工了解考核中的分工和考核的流程，另外，還要對(duì)員工進(jìn)行指標(biāo)內(nèi)容的培訓(xùn)，使每一個(gè)參與的員工充分了解指標(biāo)的目標(biāo)值，考核的方式和內(nèi)容，從而在工作中有明確的目標(biāo)。</p><p>　　(2)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下的影響，很大員工對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不足，繼而出現(xiàn)排斥和抵觸情緒，針對(duì)這種情況，在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，要加