房地產建設項目成本管理中的風險控制

1、房地產建設項目成本管理中的風險控制項目成本管理“黑洞”成因分析。項目的建設過程涉及方方面面，是一個綜合協(xié)調的系統(tǒng)。項目虧損或成本增高，既有經營原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。1、投標制造的“黑洞”。企業(yè)經營為追求業(yè)務量，項目承包人為取得經營承包業(yè)務，往往取向于較低的報價作為中標“利器”，對工程成本缺少嚴密的測算和分析，為日后工程施工承包埋下潛虧隱患。2、市場變化“黑洞”。在業(yè)務承攬過程中，缺少考量市場變化因素，特別是建筑

2、市場的政策變化及建筑材料的價格波動情況考慮較少，為日后施工承包增加了不可控的風險因素。3、業(yè)主變化的“黑洞”。在承攬業(yè)務以及與業(yè)主簽訂承包合同過程中，缺少考量業(yè)主方面帶來的風險因素；企業(yè)與承包經營者缺少對業(yè)主的綜合實力，信譽以及資金考量，同時對業(yè)主經營風險的關注很少，一旦業(yè)主產生經營不善或經營風險轉嫁，企業(yè)及工程施工承包者就會面臨連帶風險，并造成項目虧損。4、人才使用“黑洞”。為開拓經營渠道，企業(yè)在經營過程中對一些掌握一定社會資源、金融

3、資源渠道的“人才”進行招安并給予承包經營，缺少對其進行實力考察、培訓，施工承包缺少實時管控。一旦招安的“人才”是個空架子或施展套現(xiàn)、跑路、欺詐等功夫，等發(fā)現(xiàn)問題造成損失時，為時已晚。5、成本控制總目標缺失“黑洞”。沒有成本控制的總目標，或者雖有，但卻沒有嚴格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。6、材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現(xiàn)象比比皆是，其結果是材料的積壓、超支；進出庫數量、質量把關不嚴，使用

4、浪費、丟失現(xiàn)象嚴重。7、分包工程“黑洞”。對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數量存在重復計價現(xiàn)象；不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，造成巨額虧損；讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔，造成巨額損失。5、實行攬干分離的經營生產方式。即公司或項目部承攬的工程任務，由企業(yè)統(tǒng)一分配。但為了提高項目部承攬工程任務的積極

5、性，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；當該項目部的管理、技術難以適應工程的需要時，企業(yè)再安排其它的項目部進行施工。6、加強成本核算，推進項目核算工作。一是確定項目總成本和盈虧目標。成本目標是項目控制成本的基礎，而盈虧目標是考核項目成本管理的能力，各單位應有專業(yè)小組（人員）對項目進行評估，確定該項目的總成本目標、分項工程成本目標以及盈虧目標。二是材料招標采購。前面已經談到利用材料采購的規(guī)模效應，可以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資金的時間

6、價值，在不提高材料價格的前提下盡量提高資金的使用效率。三是強化安全、質量管理。項目部要樹立安全、質量就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質量事故，減少或避免發(fā)生安全、質量成本。四是指定專人負責合同管理，對所有已經簽訂且正在履行的各類合同進行審查和跟蹤，不符合我方利益和《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。五是項目部要結合實際，制定或

7、完善與控制成本有關的規(guī)章制度。要重視公司規(guī)章制度的落實工作，加強對業(yè)務部門執(zhí)行制度的檢查。7、加強分包管理。一是按照項目確定總成本目標的方式，倒推確定分包工程價款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目相關費用。二是嚴格按照規(guī)定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進行驗工計價，結算工程款，不得對分包單位預付備料款和工程款。要建立結算工程款的聯(lián)簽制度