零售業(yè)外資并購內(nèi)資 消化陣痛期有多長？

1、零售業(yè)外資并購內(nèi)資消化陣痛期有多長？2010310中國時(shí)尚品牌網(wǎng)零售業(yè)“跑馬圈地”的第一輪擴(kuò)張結(jié)束后，并購整合被視為零售業(yè)最有效的擴(kuò)張方式。沃爾瑪對(duì)于好又多的三年整合，在營運(yùn)部、人力資源部、行政部、公共事務(wù)部等諸多部門層面都已基本完成整合，現(xiàn)在尚未完成整合的只剩采購部和財(cái)務(wù)部。零售業(yè)“跑馬圈地”的第一輪擴(kuò)張結(jié)束后，并購整合被視為零售業(yè)最有效的擴(kuò)張方式。遵守此法則的外資零售企業(yè)希望通過收購、整合，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以在未來激烈的中國零售業(yè)競

2、爭中處于優(yōu)勢。但無可逃脫整合陣痛的生命周期到底有多長買過來的“麻煩”三年前，沃爾瑪是否預(yù)料到了今天的“麻煩”2007年2月27日，沃爾瑪宣布以2.64億美元的價(jià)格收購好又多35％的股權(quán)，還向其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取另外30％的投票權(quán)，實(shí)際控制了好又多的經(jīng)營。據(jù)沃爾瑪當(dāng)時(shí)的計(jì)劃，在完成最初35％股權(quán)收購后的三年時(shí)間內(nèi)，將對(duì)好又多進(jìn)行資產(chǎn)清理和整合，最終完成整體收購。而在三年漫長整合大限逼近的日前，沃爾瑪卻又被爆出收購延遲。

3、沃爾瑪中國方面人士也證實(shí)，截至目前，沃爾瑪對(duì)好又多的整合仍然是雙品牌運(yùn)作，尚未有關(guān)于股權(quán)收購的進(jìn)展。這樁牽涉10億美元的收購一直是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于沃爾瑪延遲收購的原因，有分析指出是因?yàn)槲譅柆斆τ谠谧杂衅放圃黾?、直采基地?cái)U(kuò)大以及構(gòu)建極低的物流成本的完整上游產(chǎn)業(yè)鏈的加速鍛造而無暇顧及下游網(wǎng)絡(luò)渠道的整合。不過，這個(gè)觀點(diǎn)很快遭到駁斥。因?yàn)樵跇I(yè)內(nèi)看來，產(chǎn)業(yè)鏈上游的加速和下游消費(fèi)者渠道的擴(kuò)張從來是沃爾瑪不相排斥的“雙軌道”戰(zhàn)略，即使沃爾瑪花大力

4、氣在上游產(chǎn)業(yè)鏈的深掘上，也依然不會(huì)停止下游的擴(kuò)張。因此，很快有另外的觀點(diǎn)指出沃爾瑪對(duì)好又多的整合遭難是收購延遲的原因。還有資料數(shù)據(jù)為證：據(jù)稱，比如沃爾瑪在整合改造好又多深圳紅嶺店、廣州天利以及廣雅店之后，轉(zhuǎn)型后的業(yè)績卻比轉(zhuǎn)型前減少了近30％，沃爾瑪?shù)母脑熘С鰠s是達(dá)數(shù)千萬元，沃爾瑪派駐好又多參與整合工作的管理層孟永明、張韌等人也相繼離職。似乎是一出形象的“賠了夫人又折兵”。而廣州、深圳的上述門店還并非孤案。據(jù)業(yè)內(nèi)透露，沃爾瑪先后完成整合的

5、幾家好又多店業(yè)績也確實(shí)都出現(xiàn)了下滑，最少的10％，最多的超過30％。據(jù)中國商報(bào)記者的了解，沃爾瑪對(duì)于好又多的三年整合，在營運(yùn)部、人力資源部、行政部、公共事務(wù)部等諸多部門層面都已基本完成整合，現(xiàn)在尚未完成整合的只剩采購部和財(cái)務(wù)部。而尤為值得一提的是，樂天瑪特整合萬客隆之所以能順利推進(jìn)或主要還在于其徹底實(shí)現(xiàn)本地化的策略，盡量減少從韓國派來的人員，避免大的人事震蕩對(duì)經(jīng)營的影響。按德勤對(duì)并購整合的研究發(fā)現(xiàn)，文化沖突經(jīng)常是整合失敗的一大主要原因。

6、如何跨越雙方文化的鴻溝，融合各方的優(yōu)秀基因，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化一直是兼并收購中的巨大挑戰(zhàn)。恰如沃爾瑪整合好又多遭遇的困難，首當(dāng)其沖的就是文化整合。來自美國的沃爾瑪向來以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，注重標(biāo)準(zhǔn)化的流程而具有臺(tái)灣血統(tǒng)的好又多則相對(duì)靈活，更具有中國特色的人情味。這就像兩個(gè)性格不同的人，要很好地融合在一起十分困難。同時(shí)，沃爾瑪對(duì)于好又多的整合遠(yuǎn)不如TESCO對(duì)于樂購的整合，與TESCO溫和、漸進(jìn)的方式不同，沃爾瑪采取的方

7、式更加激烈。專家表示，企業(yè)能否順利推動(dòng)整合變革，最關(guān)鍵的因素還是人。一些變革行動(dòng)失敗的案例并不是缺乏正確的過程，而是沒有及時(shí)處理并解決與人相關(guān)的問題。縱深并購整合都有陣痛期對(duì)于外資零售業(yè)整合中出現(xiàn)的“麻煩”，商務(wù)部宏觀調(diào)控專家、北京工商大學(xué)教授洪濤在接受中國商報(bào)記者的采訪時(shí)指出，盡管遭遇延遲收購、業(yè)績下降、人員離職等諸多傳聞，但沃爾瑪整合好又多的三年進(jìn)程不能說是遭遇了失敗?！懊恳粯读闶蹣I(yè)的并購整合都有一個(gè)適應(yīng)和提升的陣痛期，三五年的磨合

8、是正常的也是必然的?！焙闈J(rèn)為，并購整合中通常會(huì)遭遇難題，一是并購資金不能夠及時(shí)到位，二是零售資源的整合中出現(xiàn)文化的沖突，三是技術(shù)體系的整合難題，四是雙品牌和品牌替代的取舍。這都將使得雙方整合要面臨陣痛，但企業(yè)應(yīng)該通過迅速的推進(jìn)融合，縮短陣痛期。在洪濤教授看來，中國市場對(duì)于沃爾瑪?shù)娜蛄闶郯鎴D意義重大，而收購好又多則是沃爾瑪將在中國市場實(shí)現(xiàn)跨越式擴(kuò)張的標(biāo)志性事件。洪濤認(rèn)為，沃爾瑪會(huì)將好又多的收購整合進(jìn)行到底，最終也會(huì)成功推進(jìn)，絕不可能半

9、途而退。此外，洪濤認(rèn)為，對(duì)于沃爾瑪整合后銷售出現(xiàn)下滑的現(xiàn)象，洪濤認(rèn)為，這是因?yàn)椴煌哪繕?biāo)消費(fèi)群的不同必然會(huì)導(dǎo)致有一部分消費(fèi)者將不接受新“好又多”的營銷模式而造成的銷售下滑?！敖窈笪譅柆斣僬虾糜侄嗟拈T店，銷售仍然會(huì)下滑，這是可以預(yù)見的。但是，只要經(jīng)過一兩年的努力，消費(fèi)者慢慢地也會(huì)接受沃爾瑪?shù)臓I銷模式。”洪濤表示，整合初期階段可能出現(xiàn)一些暫時(shí)性成本上升，比如由于一些變動(dòng)產(chǎn)生的額外購買需要等，而從長期來看，成本應(yīng)會(huì)下降，“從盈利模式來看，以