我國商業(yè)零售業(yè)并購研究

1、我國商業(yè)零售業(yè)并購蜀文／王文一我國商業(yè)零售業(yè)普遍缺乏核心競爭力，導致綜合競爭力不強我國商業(yè)零售企業(yè)集中度低企業(yè)數量多企業(yè)規(guī)模小采購成本高競爭力弱具體表現在：1、我國零售企業(yè)單店規(guī)模太小，產業(yè)集中度仍然很低，不能形成效應目前我國零售業(yè)的產業(yè)集中度僅為1％市場競爭主體仍以大量規(guī)模相近的中小零售商為主不能形成規(guī)模經濟。2001年中國連銷百強總額實現的銷售額只有620億元不到世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪一家2001年營業(yè)額的1／11。沃爾瑪2001年營

2、業(yè)額差不多是本零售業(yè)”老大”上海聯華的150倍。2、我國零售業(yè)地域分布結構不盡合理由于占我國人口大多數的農業(yè)人口收入增長緩慢有效需求與消費水平低農村消費市場遠遠滯后于城鎮(zhèn)消費品市場的發(fā)展。據統(tǒng)計我國人口70％在農村而農村商品零售額還不到全國社會商品零售總額的40％至于西郊地區(qū)省市區(qū)土地面積約占全國陸地面積的716％多、人口占28％而社會消費品零售總額只占172％。3、流通渠道有待更加通暢據不完全統(tǒng)計全國物資流通企業(yè)加起來在兩萬多家流通渠

3、道的總體費用比國際平均水平要高得多。從世界水平看中國傳統(tǒng)零售毛利水平較低但卻并不是因為顧客得到了零售商業(yè)的讓渡價值而是因為產品常常都需要經過三四道中間環(huán)節(jié)才能交付消費者手中渠道的總體成本變得非常高而外資企業(yè)在這方面就占有很大的優(yōu)勢。比如沃爾瑪它集中大量低價格采購直接賣給消費者。4、我國零售企業(yè)在企業(yè)制度和經營理念方面也存在較大差距零售業(yè)向前發(fā)展的本質在于其企業(yè)制度和經營理念的變革具體地說在于以消費者為本位理念的真正確立。對我國的大多數企

4、業(yè)而言”消費者是上帝”、”消費者本位制”目前還僅僅是一種時代一種宣傳一種口號。全球頭號品牌沃爾瑪以其“為顧客節(jié)省每一分錢的宗旨服務勝人一籌員工與眾不同”的原則和“一站式“購物新概念贏得了全世界的顧客。二并購是提高企業(yè)核心競爭力的有效措施1、并購的效應美國著名經濟學家施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：”沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。即使商業(yè)零售業(yè)的巨頭們如

5、美國沃爾瑪公司等都是通過兼并重組發(fā)展壯大起來的。j業(yè)中有許多優(yōu)質企業(yè)也j來的如大連的大商股份度來看與企業(yè)內部資本并購可以給企業(yè)帶來多重第一并購能結合企應。這主要體現在兩個方產規(guī)模經濟效應。企業(yè)可l的資產進行補充和調整模降低企業(yè)的生產成本條件在保持整體產品結構一個工廠中進行單一品種水平；二是企業(yè)的經營規(guī)j并購可以針對不同的顧宅的生產和服務滿足不同能集中足夠的經費用于研生產工藝改進等方面迅用新技術：企業(yè)規(guī)模的擴：相對容易等。第二并購能結合企

6、應。企業(yè)的縱向并購可以i維普資訊RESEARCH材料和銷售渠道的控制有力地控制競爭對手的活動提高企業(yè)所在領域的進入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢；企業(yè)通過橫向并購活動可以提高市場占有率憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。第三并購能給企業(yè)帶來交易費用的節(jié)約。首先企業(yè)通過研究和開發(fā)的投入獲得知識。在信息不對稱和外部性的情況下知識的市場價值難以實現即使得以實現也需要付出高昂的談判成本。此時如果通過并購使知識在同一企業(yè)內使用就達到節(jié)約交易費用的目的

7、：其次企業(yè)的商標、商譽作為無形資產其運用也會遇到外部性的問題。因為某一商標使用者降低其產品質量可以獲得成本下降的大部分好處而商譽損失則由所有商標使用者共同承擔。解決這一問題的途徑一是增加監(jiān)督但會使監(jiān)督成本大大增加；二是通過并購將商標使用者變?yōu)槠髽I(yè)內部成員。作為內部成員降低質量只會承受損失而不得利益消除了機會主義動機：通過并購使知識在同一企業(yè)內使用就達到節(jié)約交易費用的目的。2我國商業(yè)零售業(yè)歷經并購的評述我國商業(yè)零售業(yè)已逐漸重視并購手段的運

8、用以整合實力增強競爭力。2002年開始華潤萬佳在華南不斷攻城略寨幾個月時間便開出上千家店；2003年大連商業(yè)集團在東北并購當地數百家商業(yè)零售企業(yè)以及北京的天客?。?004年物美收購超市發(fā)；聯華攜手華聯、友誼股份、上海一百等組成中國零售業(yè)最大的航母——百聯集團。大商集團這個集團前身是大連商場從事傳統(tǒng)百貨店業(yè)態(tài)競爭力較差從1998年開始組建集團公司開始實施并購并購了撫順、錦州、營13三市百貨商場2000年收購本溪商業(yè)大廈、大連中興商業(yè)大廈、

9、大連大唐商貿中心：2OO1年收購沈陽國貿大廈、牡丹江百貨大樓、大慶華聯購物廣場、北京中百聯商業(yè)發(fā)展有限公司68％股權；2002年收購了盤錦遼河商業(yè)城、撫順商貿大廈、撫順商業(yè)城、牡丹江商業(yè)大廈、大慶百貨大樓集團和58企業(yè)研究20077大連雙興商業(yè)城；2003年收購大連國貿大廈70％股權收購了擁有44家店鋪的北京天客隆超市集團92％股權在國內連鎖企業(yè)排名中位居第二。當年主營業(yè)務收入和利潤兩項指標外埠地區(qū)超過了在大連本埠地區(qū)表明公司外延式擴張

10、取得良好的成效。國內連鎖業(yè)老大聯華超市去年6月在香港主板上市獲得充裕的資金今年9月份公司斥資7700萬元收購河北規(guī)模最大的超市公司之一萬利福超市集團。大商股份出巨資重組北人集團則顯露出商業(yè)零售業(yè)新一輪大規(guī)模并購將掀起。從總體上看商業(yè)零售業(yè)的并購案中有許多案例確實增加公司的利潤切實加強了公司的主營業(yè)務增加了市場份額大商股份、華聯集團等大多數并購屬于這種情況。大商股份2004年前三季度主營業(yè)務收入達4318億元同比增長138％主營業(yè)務規(guī)模在

11、行業(yè)內所有上市公司中位居第三位僅次于友誼股份和蘇寧電器。每股收益達到0426元比去年同期增長66，41％僅次于蘇寧電器。對整個零售業(yè)發(fā)展有重要的借鑒意義。三、并購應注意的問題過去商業(yè)零售業(yè)在并購中沒有收到好的效果的另一個重要原因就是忽略了解并購后的整合工作。目前為了應對我國零售業(yè)全面開放后帶來的激烈競爭商業(yè)零售業(yè)紛紛開始集團化經營。到目前為止已有幾十家全國性商業(yè)零售集團。在這種情況下如果忽視了整合的環(huán)節(jié)不但達不到112的效果而且可能因整

12、合不力而引起嚴重的經營問題。另外如果整合工作沒有圍繞核心競爭力的構筑、拓展、強化和獲取展開也無法從根本上提高集團公司的核心競爭力。1，目標的整合即整合的雙方對整合后的走向要有一個清醒的認識和規(guī)劃。目前一些整合企業(yè)只有短期的目標缺乏長期的愿景目標和有效戰(zhàn)略。從而可能影響公司未來的發(fā)展定位。2，資源的整合指兼并雙方相互使用、復制對方的優(yōu)勢資源并形成良好的資源關系。主要包括銷售能力、生產設備、商標、品牌、銷售渠道等。通過資源整合可以消除重復地

13、設施有利于提高營業(yè)能力；可以消除行業(yè)內的競爭消耗提高競爭優(yōu)勢和經營優(yōu)勢；實現并購雙方資源優(yōu)勢互補。3，企業(yè)文化的整合。由于企業(yè)文化的復雜性、特殊性和多維性每個企業(yè)都有著與其他企業(yè)千差萬別的文化這就給文化的整合帶來一定的難度。所以應針對不同情況分別采取攝入、同化和隔離方式重塑企業(yè)文化。從近年來全球企業(yè)的并購浪潮不難發(fā)現很多企業(yè)是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力以期實現企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比企業(yè)并購

14、具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現并購并進行資源重組構建企業(yè)的核心競爭力的過程也需要一定的時間但這比通過自我發(fā)展構建核心競爭力要快得多。對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑。因此要培養(yǎng)商業(yè)零售業(yè)的核心競爭力就應借助并購力量。q【本文是河南省軟科學項目(05130040)的階段性研究成果】(作者簡介：王文鄭州輕工業(yè)學院會計系副教授碩