人力資源管理案例選讀復(fù)習(xí)題鞠老師

1、1人力資源管理教學(xué)案例精選復(fù)習(xí)題一、名詞解釋1、深度訪談法、深度訪談法：又名深層訪談法，深層訪談法是一種無結(jié)構(gòu)的、直接的、個(gè)人的訪問，在訪問過程中，一個(gè)掌握高級(jí)技巧的調(diào)查員深入地訪談一個(gè)被調(diào)查者，以揭示對(duì)某一問題的潛在動(dòng)機(jī)、信念、態(tài)度和感情。2、職位分析：、職位分析：是人力資源管理的一個(gè)重要的子系統(tǒng)，是建立“以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式”的重要基礎(chǔ)性工作。職位分析又稱崗位分析、工作分析，主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對(duì)

2、目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的名稱、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求等的活動(dòng)過程3、勝任力模型、勝任力模型：勝任力模型，就是個(gè)體為完成某項(xiàng)工作、達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識(shí)技能、自我形象與社會(huì)角色特征等幾個(gè)方面。4、360360度考核法：度考核法：又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績(jī)效考核方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化（通常是4或4個(gè)以上），適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核。5、KP

3、IKPI：，又稱“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一，其特點(diǎn)是考核指標(biāo)圍繞關(guān)鍵成果領(lǐng)域進(jìn)行選取。是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。6、利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)其工作績(jī)效而獲得一部分公司利潤(rùn)的組織整體激勵(lì)計(jì)劃。是由企業(yè)建立并提供資金支持，讓其員工或受益者參與利潤(rùn)

4、分配的計(jì)劃。二、簡(jiǎn)答題二、簡(jiǎn)答題1、工作分析的方法可分成哪些類型、工作分析的方法可分成哪些類型工作分析的方法分類，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的形式。依照功用劃分，有基本方法與非基本方法；按照分析內(nèi)容的確定程度劃分，有結(jié)構(gòu)性分析方法與非結(jié)構(gòu)性分析方法；依據(jù)對(duì)象劃分，有任務(wù)分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實(shí)法及調(diào)查法等。2、簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施。簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施。員工培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施程序有四個(gè)：⑴培

5、訓(xùn)需求的分析，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正；⑵制定培訓(xùn)計(jì)劃；⑶設(shè)計(jì)培訓(xùn)課；⑷培訓(xùn)效率評(píng)估。3、簡(jiǎn)述我國(guó)社會(huì)保障制度改革的原則。簡(jiǎn)述我國(guó)社會(huì)保障制度改革的原則。（一）社會(huì)保障水平要與我國(guó)的經(jīng)濟(jì)承受能力相適應(yīng)。（二）社會(huì)保障應(yīng)堅(jiān)持公平與效率統(tǒng)一311.簡(jiǎn)述建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟。簡(jiǎn)述建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟。答：1.建立組織的人力資源信息平臺(tái)，通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)，配備所需和各種硬件設(shè)備和

6、軟件設(shè)備。2.建立人力資源信息收集、整理、分析、評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，確定每個(gè)子系統(tǒng)的具體方法。3.將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行分類。4.運(yùn)用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)。5.對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性。1212、簡(jiǎn)述內(nèi)部提升的不足之處。、簡(jiǎn)述內(nèi)部提升的不足之處。答：1.近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行。2.那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會(huì)不滿，因此需要做解

7、釋和鼓勵(lì)的工作。3.當(dāng)新主管從同級(jí)員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體可能會(huì)有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。4.浪費(fèi)時(shí)間5.如果企來已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時(shí)，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。三、案例題三、案例題案例案例1工作職責(zé)分歧工作職責(zé)分歧一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺(tái)的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)該叫服務(wù)工打掃

8、。車間主任便叫來服務(wù)工，但服務(wù)工也不愿干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干”，再說這種事也不應(yīng)該是我干的。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，因?yàn)樗J(rèn)為他的工作不是清掃衛(wèi)生，勤雜工做完后向公司進(jìn)行了投訴。有關(guān)人員看了投訴之后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書上明確規(guī)定：“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃

9、地板；服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書中確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時(shí)間是從正常的下班后開始。試分析：（1）對(duì)于勤雜工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？）對(duì)于勤雜工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？答：（1）我會(huì)采取如下解決方法：一是，對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)；二是，對(duì)操作工要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)床周圍，到底是有意的還是