it項(xiàng)目控制管理實(shí)踐

1、第七章 IT項(xiàng)目控制管理實(shí)踐,,1. 項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述,監(jiān)控過(guò)程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過(guò)程。這一過(guò)程組的關(guān)鍵作用是持續(xù)并有規(guī)律 地觀察和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效，從而識(shí)別與項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差。監(jiān)控過(guò)程組的作用還包括： 控制變更，并對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題推薦預(yù)防措施； 對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目績(jī)效基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項(xiàng)目活動(dòng)； 干預(yù)那些規(guī)避整體變更控制的因素，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行

2、。 持續(xù)的監(jiān)督使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞察項(xiàng)目的健康狀況，并識(shí)別需要格外注意的方面。監(jiān)控過(guò)程組不僅監(jiān)控一個(gè)過(guò)程組內(nèi)的工作，而且監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的工作。在多階段項(xiàng)目中，監(jiān)控過(guò)程組要對(duì)各項(xiàng)目階段進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便采取糾正或預(yù)防措施，使項(xiàng)目實(shí)施符合項(xiàng)目管理計(jì)劃。監(jiān)控過(guò)程組也可能提出并批準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新。例如，未按期完成某項(xiàng)活動(dòng)，就可能需要調(diào)整現(xiàn)行的人員配備計(jì)劃，安排加班，或重新權(quán)衡預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)。,監(jiān)督與控制過(guò)程組,二、項(xiàng)目控制各過(guò)程,,2.1.1 監(jiān)

3、控項(xiàng)目工作,,2.1.2 實(shí)施整體變更控制,包含如下的變更管理活動(dòng):,實(shí)施整體變更控制過(guò)程包括以下變更管理活動(dòng)（這些活動(dòng)的細(xì)致程度取決于項(xiàng)目進(jìn)展情況）： 對(duì)規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可能給時(shí)間、成本或變更的可行性帶來(lái)不利影響； 管理已批準(zhǔn)的變更； 僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性； 審查已推薦

4、的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決； 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會(huì)影響成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請(qǐng)求的影響。,,2.2.1 范圍核實(shí),,2.2.2 控制范圍,,2.3 控制進(jìn)度,,2.4 控制成本,,2.5 執(zhí)行質(zhì)量控制,,2.6 績(jī)效報(bào)告,績(jī)效報(bào)告常用格式：甘特圖S-曲線圖（掙值分析）直方圖表格,,2.7 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制,,2.8 管理采購(gòu),三、項(xiàng)目控制實(shí)踐,IT項(xiàng)目控

5、制管理實(shí)踐,IT項(xiàng)目控制概述,IT項(xiàng)目控制就是在一個(gè)IT項(xiàng)目中根據(jù)項(xiàng)目跟蹤發(fā)現(xiàn)的偏差和問(wèn)題，制訂相關(guān)的改進(jìn)措施和解決方案并監(jiān)督其執(zhí)行，保證項(xiàng)目按照正常軌道運(yùn)行。,項(xiàng)目控制或糾正偏離方法,,1)需求不明確，用戶老是改來(lái)改去，項(xiàng)目 返工工作量大。2)進(jìn)度出現(xiàn)明顯延后3)項(xiàng)目產(chǎn)出物的質(zhì)量較差。,項(xiàng)目控制或糾正偏離方法,,項(xiàng)目控制的作用,項(xiàng)目控制的作用就是為了保證項(xiàng)目按照預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行，必須對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)行情況和輸出進(jìn)行持續(xù)的跟

6、蹤監(jiān)控，收集各種項(xiàng)目進(jìn)展信息，對(duì)收集的信息進(jìn)行分析，與預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行比較。在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)分析偏差原因，制定有效的糾正預(yù)防措施，落實(shí)糾正預(yù)防措施。,破窗理論,美國(guó)心理學(xué)家詹巴斗進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)有趣的試驗(yàn)：他把兩輛一模一樣的汽車分別停放在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)和相對(duì)雜亂的布朗克斯街區(qū)。停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)的那一輛，停了一個(gè)星期也完好無(wú)損；而另一輛，他摘掉車牌，打開(kāi)頂棚，結(jié)果不到一天就被人偷走了。后來(lái)，他把那輛完好無(wú)損的汽車敲碎了一塊玻璃，結(jié)果

7、,僅僅過(guò)了幾個(gè)小時(shí)車就不見(jiàn)了。以這項(xiàng)試驗(yàn)為基礎(chǔ)，美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林提出了一個(gè)“破窗理論”。他們認(rèn)為：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒(méi)有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。結(jié)果，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。,項(xiàng)目控制從中的借鑒,“破窗理論”在社會(huì)治安綜合治理中的作用是顯而易見(jiàn)的，在項(xiàng)目管理、項(xiàng)目控制中也有著重要的借鑒意義。許多人認(rèn)為，

8、這樣做太簡(jiǎn)單，芝麻小事，沒(méi)有什么意義，而且興師動(dòng)眾，沒(méi)有必要。但是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是否能夠保證按照計(jì)劃的進(jìn)度質(zhì)量成本完成的一個(gè)重要標(biāo)志就是項(xiàng)目能否進(jìn)行“防微杜漸”的控制。這是“破窗理論”在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中的一個(gè)直觀的體現(xiàn)。有時(shí)，小題大做的處理是非常有必要的，以防止“千里之堤，潰于蟻穴”。       當(dāng)然，話說(shuō)回來(lái)，項(xiàng)目控制并不是對(duì)付項(xiàng)目中的“小偷小摸”或者“犯罪嫌疑人”。而是為

9、了保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。目前是講究“以人為本”的時(shí)代，項(xiàng)目控制也要講究“人性化”管理。除了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的檢查監(jiān)督外，更有效、更長(zhǎng)久的辦法應(yīng)該是提高人的素質(zhì)，提倡責(zé)任控制、自發(fā)控制。,項(xiàng)目控制類型,1、項(xiàng)目控制內(nèi)容：范圍控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理報(bào)告績(jī)效監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu),項(xiàng)目控制類型,2，按控制執(zhí)行人員：項(xiàng)目組內(nèi)控制企業(yè)控制用戶方控制 第三方控制,項(xiàng)目控制類型,3，按控制方式：遠(yuǎn)程控

10、制檢查控制責(zé)任控制自發(fā)控制,項(xiàng)目控制類型,4、按控制時(shí)機(jī)：預(yù)防控制過(guò)程控制糾正控制,項(xiàng)目控制的步驟,1、根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)制定控制計(jì)劃2、設(shè)定階段成果驗(yàn)收準(zhǔn)則3、匯報(bào)和收集項(xiàng)目進(jìn)展信息4、判斷偏差5、分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢(shì)6、采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施7、跟蹤評(píng)估措施的有效性,IT項(xiàng)目成本控制,IT企業(yè)成本控制經(jīng)常存在的問(wèn)題：1、項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。2、成本管理流于形式，制度約束不到位。,IT項(xiàng)目質(zhì)

11、量控制,IT項(xiàng)目質(zhì)量控制管理過(guò)程四個(gè)環(huán)節(jié)：首先，要確立有效的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。其次，要在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中采取有效措施來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。再次，把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較, 分析出差異。最后，根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過(guò)比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項(xiàng)目實(shí)施回到 正軌。,IT項(xiàng)目質(zhì)量控制,首先，要確立有效的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行IT項(xiàng)目

12、質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實(shí)施IT項(xiàng)目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與IT項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，實(shí)施IT項(xiàng)目的主體企業(yè)首先要確立衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項(xiàng)目涉及的范圍、項(xiàng)目具體的實(shí)施步驟、項(xiàng)目周期估計(jì)、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與資金計(jì)劃、項(xiàng)目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。這里需要注意的是，項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項(xiàng)目實(shí)施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無(wú)漏

13、洞，又具備較強(qiáng)的可實(shí)施性。,IT項(xiàng)目質(zhì)量控制,其次，要在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中采取有效措施來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。在IT項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)要求收集項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的相關(guān)信息，觀察、分析項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中的實(shí)際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項(xiàng)目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目例會(huì)、里程碑會(huì)議、各種會(huì)議紀(jì)要等；非正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，與項(xiàng)目小組成員或最終用戶進(jìn)行交談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式

14、的交流等。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過(guò)有效的監(jiān)控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況。,IT項(xiàng)目質(zhì)量控制,再次，把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行狀況時(shí)，往往需要解決這樣一些問(wèn)題，比如，“項(xiàng)目進(jìn)展如何”，“如果發(fā)生了與項(xiàng)目計(jì)劃偏離的情況，是如何造成的”等。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項(xiàng)目決策人員迅速、

15、有效地對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來(lái)保證項(xiàng)目實(shí)施按著既定的軌道運(yùn)行。,IT項(xiàng)目質(zhì)量控制,最后，根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過(guò)比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項(xiàng)目實(shí)施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括重新制定項(xiàng)目計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目步驟、重新分配項(xiàng)目資源、調(diào)整項(xiàng)目組織形式、調(diào)整項(xiàng)目管理方式等。一般而言，為了保證IT項(xiàng)目不偏離正常軌道，按著既定計(jì)劃走向成功，保證糾正措施的合理性與

16、有效性，需要IT項(xiàng)目的實(shí)施主體事先了解一些IT項(xiàng)目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。,IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制,可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制與項(xiàng)目事件發(fā)生的時(shí)間將風(fēng)險(xiǎn)管理劃分為三個(gè)部分：1、事前控制——風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃， 風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)2、事中控制——風(fēng)險(xiǎn)管理方法， 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避3、事后控制——風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。,IT項(xiàng)目成本控制管理案例分析,姓 名： 

17、;zhangmin  單 位： 北京東方飛揚(yáng)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司  郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn  案例正文：   某公司簽訂了某省檔案局一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開(kāi)發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，

18、就與用戶簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒(méi)有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制！ 這樣的項(xiàng)目如何進(jìn)行項(xiàng)目管理呢？ 是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好呢？,IT項(xiàng)目成本控制管理案例分析,案例點(diǎn)評(píng)：1． 如何避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目2． 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)3． 當(dāng)前如何進(jìn)行補(bǔ)救,如何避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目,

19、銷售人員在提出投標(biāo)或立項(xiàng)意向的時(shí)候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說(shuō)明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評(píng)估項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可申請(qǐng)售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合。建立健全合同評(píng)審流程，要求有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員參與合同評(píng)審，以保證從技術(shù)和實(shí)施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估。 在對(duì)部門及員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)不要僅考慮營(yíng)業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識(shí)。,已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),不要馬上低頭忙于組織實(shí)施

20、，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于客戶方尚不能清楚描述項(xiàng)目需求的時(shí)候（在電子政務(wù)類項(xiàng)目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中組織力量強(qiáng)化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對(duì)項(xiàng)目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代法）等項(xiàng)目生命周期模型來(lái)規(guī)避項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項(xiàng)目需求說(shuō)明書上簽字。

21、說(shuō)服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。,當(dāng)前如何進(jìn)行補(bǔ)救,至于該項(xiàng)目已經(jīng)處于目前被動(dòng)局面怎么辦？我建議如可能的話先將項(xiàng)目暫停。并且： ①    首先與客戶對(duì)話，進(jìn)一步明確項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求； ②    項(xiàng)目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評(píng)估為此還需要多少時(shí)間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到

22、所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)（審核批準(zhǔn)）； ③    盡快組織甲乙雙方坐下來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的審查會(huì)議，認(rèn)真、客觀地分析項(xiàng)目啟動(dòng)以來(lái)的情況，爭(zhēng)取雙方能夠在相互理解和達(dá)成共識(shí)情況下繼續(xù)后續(xù)工作。,項(xiàng)目前景分析,①    將尚未實(shí)現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下盡快將該項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，這是雙方損失相對(duì)較少的結(jié)局； ②   &#

23、160;客戶同意為了需求的變動(dòng)和擴(kuò)充而為該項(xiàng)目追加部分投入，或以下一個(gè)項(xiàng)目的承諾作為補(bǔ)償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果；③    由于已經(jīng)簽訂了合同，所以不得不無(wú)償?shù)?、硬著頭皮干下去來(lái)滿足客戶的全部要求，這個(gè)結(jié)局對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最痛苦的。當(dāng)然后面要在嚴(yán)格的項(xiàng)目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結(jié)該項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括開(kāi)發(fā)成果，在后續(xù)其他項(xiàng)目中得到回報(bào)。,是不是所有的項(xiàng)目都可以管理好？,首先

24、認(rèn)清“管理好”的含義是什么？如果意味著項(xiàng)目成功的話，不是。因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否涉及多方面的因素，而項(xiàng)目管理不是萬(wàn)能的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段可以提高項(xiàng)目成功的概率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果項(xiàng)目自身存在較大的先天不足的問(wèn)題，如此案例，則項(xiàng)目?jī)H在啟動(dòng)以后的開(kāi)發(fā)實(shí)施期間進(jìn)行管理很難保證解決所有的問(wèn)題。因此要重視項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的篩選與評(píng)審。當(dāng)然嚴(yán)格說(shuō)這個(gè)環(huán)節(jié)也屬于項(xiàng)目管理的范疇。,案例分析,分析1：三步走,幫你解決 &#

25、160;  第一,分析Business.  不知道公司為什么要做這個(gè)項(xiàng)目。  項(xiàng)目的目的都不知道。所以第一要了解我們做項(xiàng)目的目的： 可能是為了掙錢,也可能是為了其它，找出原因。這對(duì)于以后人員管理、溝通管理都是很重要。  第二,馬上確定范圍  必須確定你要交付的是什么產(chǎn)品，才能有努力的方向。  第三,建立變更控制體制  管理就是控制，沒(méi)有

26、什么好說(shuō)的。,案例分析,分析2：標(biāo)題：項(xiàng)目成敗的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)    項(xiàng)目成敗除了要有嚴(yán)格的管理制度、出色的項(xiàng)目經(jīng)理外，公司高層對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注程度是至關(guān)重要的。說(shuō)到本案例，既然公司能夠不惜代價(jià)簽下這單，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰(zhàn)略意圖，不足為外人道也（比如進(jìn)入公司的空白領(lǐng)域、搶奪市場(chǎng)份額、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等；如果是糊涂蛋老板，我就沒(méi)話說(shuō)了）；說(shuō)明公司高管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目還是十分重視的，雖然在項(xiàng)目運(yùn)作的

27、過(guò)程中遇到了種種困難，在這個(gè)前提下要及時(shí)跟高管交換意見(jiàn)，在取得高層對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的意見(jiàn)后再動(dòng)作才是明智之舉。,案例分析,分析3：標(biāo)題：行動(dòng)流程    一 、現(xiàn)有工作全部暫停,與客戶方共同協(xié)商,確定雙方各自選定項(xiàng)目管理人員,客戶方必須有一個(gè)可以協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的人作為聯(lián)絡(luò)窗口,最好這個(gè)人比較POWER,說(shuō)話管用 。二 、以最快的時(shí)間來(lái)確定客戶需求方向,并且這個(gè)方向一旦確立

28、之后就不再變更,如果將來(lái)客戶堅(jiān)持還要在此基礎(chǔ)上做任何修改,所引起的一切后果均由客戶方來(lái)承擔(dān)(如工期再次延誤等)。三 、按確定好的需求方向做出成本預(yù)算  。四 、網(wǎng)站應(yīng)該比較快可以搭起來(lái),以最快的速度,哪怕加班加點(diǎn)也要先把門戶網(wǎng)站給做好,至少先保證客戶方能看到一部分成果 。五、 開(kāi)發(fā)工作按照確定好的需求方向來(lái)有序進(jìn)行,中途除非有特殊情況,否則不再接受無(wú)止境的修改意見(jiàn),并且所有的修改請(qǐng)

29、求都必須歸口到客戶方項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人,由他匯總后統(tǒng)一提出,不接受其他任何人的獨(dú)立修改請(qǐng)求。,案例分析,分析4：從項(xiàng)目營(yíng)銷來(lái)看，充分對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，從成本、利潤(rùn)上考慮。  從項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)看，對(duì)項(xiàng)目范圍控制不當(dāng)，未能在項(xiàng)目需求階段和客戶達(dá)成需求共識(shí)，可能也未采用合適的原型設(shè)計(jì)。 從團(tuán)隊(duì)管理上來(lái)看，由于項(xiàng)目范圍未控制住，工期一拖再拖，項(xiàng)目組成員變的疲憊這是難免的。  解決辦法，目前階段，應(yīng)和客戶進(jìn)行溝通，再

30、次確定項(xiàng)目范圍，確定項(xiàng)目邊界，對(duì)客戶提出來(lái)的新需求與客戶確認(rèn)，得到客戶的認(rèn)可（對(duì)客戶的需求也要控制），做出明確計(jì)劃，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員，控制需求范圍，項(xiàng)目進(jìn)度。,案例分析,分析5：標(biāo)題：看什么人，什么公司來(lái)做項(xiàng)目    有的項(xiàng)目經(jīng)理有同樣的經(jīng)歷。合同簽訂前的界面界定很重要，但有的公司為了拿到單，往往沒(méi)有重視甚至故意去模糊項(xiàng)目界面。并且項(xiàng)目經(jīng)理是在合同簽訂后任命的，更給項(xiàng)目管理增加了難度。這種項(xiàng)目，項(xiàng)

31、目經(jīng)理的水平當(dāng)然是關(guān)鍵，但項(xiàng)目承建單位對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度、高層對(duì)項(xiàng)目的支持左右了項(xiàng)目經(jīng)理能力的發(fā)揮。本例這種情況往往發(fā)生在公司的高層對(duì)項(xiàng)目不重視。如果你是該公司的一名項(xiàng)目經(jīng)理，那么寫簡(jiǎn)歷應(yīng)該是一種可以考慮的選擇。,案例分析,分析6：對(duì)于范圍定義不夠清楚的項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)采用CPPC、CPIF、CPFF合同來(lái)規(guī)避賣方風(fēng)險(xiǎn)。  如果已經(jīng)簽訂的固定價(jià)格合同，就只能同客戶加強(qiáng)溝通，盡快定義項(xiàng)目范圍，重新估算成本和時(shí)間。如果此時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算超額

32、，沒(méi)有利潤(rùn)可言，也要取得客戶諒解，讓客戶從“雙贏”的角度理解，沒(méi)有利潤(rùn)的項(xiàng)目質(zhì)量很難保證，從而能夠讓客戶同意根據(jù)新的結(jié)果追加預(yù)算，或簽訂新合同。,案例分析,分析7：標(biāo)題：項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)劃是失敗的!    在與用戶簽訂合同的基礎(chǔ)上,  1、積極主動(dòng)與客戶加強(qiáng)溝通，明確業(yè)主的需求；  2、確定項(xiàng)目的范圍，制訂詳細(xì)的范圍說(shuō)明書；  3、由于項(xiàng)目已經(jīng)延期，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度

33、的監(jiān)控，確定關(guān)鍵和非關(guān)鍵工作路徑，改為并行工作，以壓縮進(jìn)度，進(jìn)行資源合理配置，同時(shí)有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；  4、范圍明確，成本也就很好控制；  5、如果業(yè)主的需求超出合同的范圍，應(yīng)追加項(xiàng)目合同費(fèi)用；  6、項(xiàng)目進(jìn)行到這樣，與業(yè)主的溝通非常重要。,案例分析,分析8：標(biāo)題：溝通與交流，重新取得利益平衡     首先得承認(rèn)這個(gè)項(xiàng)目是失敗的，然后在些基礎(chǔ)上采取補(bǔ)救措施，以

34、重新達(dá)到雙方利益的平衡。 雙方都應(yīng)該明白，在當(dāng)前的情況下，單方面獲利是不太可能了，只有當(dāng)達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)的時(shí)候，才能再做出一個(gè)最優(yōu)的方案，相對(duì)來(lái)說(shuō)。這也是項(xiàng)目動(dòng)作最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。  外部是這樣，公司內(nèi)部也一樣，市場(chǎng)與研發(fā)也要取得平衡。,案例分析,分析9：    1.首先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。  2.確定明確的范圍。  3.核算出實(shí)際的成本和時(shí)間。 

35、4.與利害關(guān)系者協(xié)商。  項(xiàng)目就是獨(dú)特的，項(xiàng)目管理必須適應(yīng)這種獨(dú)特性，把項(xiàng)目管理好！,案例分析,分析10：標(biāo)題：首先要做的事   對(duì)該項(xiàng)目，首先要做的是和客戶一起，把已經(jīng)完成的部分進(jìn)行總結(jié)，自己公司要把已經(jīng)付出的成本進(jìn)行計(jì)算。在此基礎(chǔ)上和用戶確定未來(lái)需求，制定新的計(jì)劃，要充分考慮已付出的成本，以及前期遇到的問(wèn)題，防止范圍無(wú)限蔓延。,案例分析,分析11：標(biāo)題：合同類型  &

36、#160;   出現(xiàn)這種情況在中國(guó)應(yīng)該是很正常的，目前要確定所簽合同的類型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊補(bǔ)牢了，盡快草擬項(xiàng)目的范圍清單和客戶協(xié)商確認(rèn)，并提示客戶會(huì)盡量滿足更改的要求，但可能會(huì)影響交貨日期！,案例分析,分析12：標(biāo)題：太簡(jiǎn)單了    最簡(jiǎn)單的辦法，亡羊補(bǔ)牢  既然已經(jīng)造成這種局面，雙方就

37、誠(chéng)心、誠(chéng)信、平等地面對(duì)面地談  （1）確定詳細(xì)的范圍，確定后續(xù)變更范圍的處理方法；  （2）確定所有的工期，按照工期投入資源； （3）經(jīng)常溝通，最大限度的了解業(yè)主的意圖，最大限度的讓項(xiàng)目組的人了解項(xiàng)目的要求。和人打交道是最難的。,案例分析,分析13：標(biāo)題：是，所有的項(xiàng)目都是可以管理好的   所有的項(xiàng)目都是可以管理好的，關(guān)鍵是要按照項(xiàng)目成功的法則去管理，不要把不正確的、不

38、合適的管理理所當(dāng)然的認(rèn)為是正確的管理。,事后控制——風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告,無(wú)論項(xiàng)目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果整理、匯總、進(jìn)行分析，形成風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)性要求風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的連貫性和不間斷性，因此，該報(bào)告不是僅僅在項(xiàng)目結(jié)束之后才制作的，而是應(yīng)該視項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r、項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)告的對(duì)象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項(xiàng)目的實(shí)施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。,案例分析-如何控制好用戶的變更需求,

39、（一）案例正文 目前，我在負(fù)責(zé)一個(gè)海外的IT通信工程項(xiàng)目，客戶是當(dāng)?shù)氐碾娦蓬I(lǐng)域一個(gè)運(yùn)營(yíng)商。 由于客戶是新進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，所以相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)比較匱乏。加之我公司對(duì)當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r不是很清楚（我們?cè)^(guò)，但需要時(shí)間），這樣從合同簽訂開(kāi)始，用戶的需求變更就非常頻繁，直接帶來(lái)了成本和人力等方面的增加。 在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時(shí)客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執(zhí)行層面臨來(lái)自市場(chǎng)的壓力，往往就答應(yīng)了變更。

40、 請(qǐng)大家?guī)兔Ψ治鲆幌?，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？,案例分析,變更，既是客戶的權(quán)力，也是客戶的為難之處，乙方應(yīng)該真誠(chéng)體諒和積極配合。問(wèn)題是，不能讓權(quán)力濫用，不能把本來(lái)不好意思的變更，寵慣養(yǎng)成堂而皇之的壞毛病。所以，作為乙方的PM，我們確實(shí)要想辦法“控制變更”，目的是保證我們的有限資源能夠盡可能配合“有效變更”，同時(shí)盡可能減少“無(wú)效變更”對(duì)成本、工期和履約帶來(lái)的負(fù)面影響。這是基本原則。對(duì)待客戶頻繁的、自上而下的需求變更，建

41、議迅速采取以下辦法應(yīng)對(duì)，避免事態(tài)蔓延，不讓客戶養(yǎng)成隨意變更的毛病。,案例分析,1） 立即建議客戶建立變更審批/下達(dá)制度，要求明確審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項(xiàng)、審批流程、審批表格樣式……，目的有兩個(gè)：第一，將客戶下達(dá)變更的流程盡可能地復(fù)雜化、官僚化和長(zhǎng)期化，減少?gòu)堊炀蛠?lái)的非必要、非緊急、非合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無(wú)效變更”。第二，留下書面依據(jù)，為今后可能的成本變更和索賠準(zhǔn)備好“變天賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無(wú)效變更

42、不予受理，在避免乙方損失的同時(shí)，也有助于減少客戶無(wú)謂的風(fēng)險(xiǎn)。讓我們以“加強(qiáng)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為理由，說(shuō)服客戶把變更審批流程變得更困難些吧！,案例分析,2） 強(qiáng)化自身計(jì)劃管理和節(jié)點(diǎn)控制的功夫，立即向客戶正式提交一份各階段主要工作節(jié)點(diǎn)和技術(shù)關(guān)鍵事項(xiàng)的完成計(jì)劃，注明任何可能的變更必然引起的時(shí)間、事件、成本/工期的代價(jià)和增加的具體工作量，建議/要求客戶配合這個(gè)計(jì)劃，確定變更時(shí)限，控制變更規(guī)模，過(guò)時(shí)變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變，

43、推進(jìn)項(xiàng)目前進(jìn)。,案例分析,3） 對(duì)于已經(jīng)形成慣例的零星變更，要努力爭(zhēng)取“集中研究、批量處理”，每周或每?jī)芍苌踔撩吭抡匍_(kāi)一次變更專題會(huì)議，集中研究處理這些零碎變更事項(xiàng)，主動(dòng)控制好工作節(jié)奏，硬著頭皮頂住要求隨時(shí)處理這些零星變更的壓力，盡量避免由于處理零碎變更而影響項(xiàng)目運(yùn)行的總體態(tài)勢(shì)。,案例分析,4） 最后，按照客戶愛(ài)走上層路線的習(xí)慣，乙方PM也要隨機(jī)應(yīng)變，手眼通天，善變求生，將有關(guān)措施和意見(jiàn)隨時(shí)抄報(bào)雙方最高層留檔備案，采

44、取簡(jiǎn)報(bào)、文件、傳閱、抄報(bào)、抄送、會(huì)議等多種形式，掌握輿論主動(dòng)權(quán)，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶不好意思開(kāi)口的尷尬事件，盡快形成正常的項(xiàng)目執(zhí)行氛圍和良好的工作習(xí)慣，也為可能受到影響的項(xiàng)目和變更所帶來(lái)的責(zé)任問(wèn)題留下伏筆。,案例分析,分析1：   標(biāo)題、老板的決定是對(duì)的     變更帶來(lái)的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內(nèi)容，站在技術(shù)的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使

45、增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場(chǎng)的要求，我相信滿意的產(chǎn)品會(huì)給你們帶來(lái)應(yīng)得的收入，有耐心就會(huì)有收獲。,分析2：   標(biāo)題、我的建議   用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以這種心態(tài)去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。是用戶，那她就肯定會(huì)提出需求，而由于用戶的問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致需求頻繁的變更，針對(duì)這種情況，我覺(jué)得要做好如下幾點(diǎn)： 1、作為開(kāi)發(fā)商，要認(rèn)真鉆研用戶的需求，了解用戶的直接需

46、求，挖掘用戶的間接需求，同時(shí)還要對(duì)用戶需求具有前瞻性；2、對(duì)用戶提出的需求，要認(rèn)真進(jìn)行分析，包括需求的提出背景等等，也許用戶對(duì)需求的提出欠缺考慮，所以我們要認(rèn)真分析用戶需求；3、即使用戶提出了需求，必須按照一般的需求管理流程進(jìn)行變更控制，該簽字就簽字，該確認(rèn)就確認(rèn)，這樣就保證了即使項(xiàng)目延期或失敗，也能知道其原因。,案例分析,分析3： 標(biāo)題、建議老板把自己換掉1. 用戶提出變更申請(qǐng)（表格1-用戶申請(qǐng)欄)2. 用戶PM簽字(表

47、格1-用戶PM審批欄)3. PM評(píng)估與交付時(shí)間確認(rèn)( 表格1-PM評(píng)估/交付時(shí)間)4. 是否對(duì)原合同內(nèi)容產(chǎn)生變更？是否影響后續(xù)任務(wù)進(jìn)展?是否需要追加人力和其他開(kāi)銷？(表格2-變更申請(qǐng))5. 用戶領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)(表格2-變更申請(qǐng)確認(rèn)) 6. 每月變更記錄上報(bào)自己領(lǐng)導(dǎo)(表格3-變更清單) 如果你覺(jué)得項(xiàng)目快要失敗了，就建議老板把自己換掉吧（建議參考華為的項(xiàng)目案例),案例分析,分析4： 標(biāo)題、量化變更 客戶的需求是永遠(yuǎn)不會(huì)

48、滿足的,可能一天一個(gè)樣,為了達(dá)到控制的目的,我們可參照七步法對(duì)變更的需求去做一個(gè)評(píng)估,將需求變更后產(chǎn)生的成本之類的東西進(jìn)行量化,形成分析報(bào)告,提交于雙方領(lǐng)導(dǎo),達(dá)到透明的目的,在允許情況下,才能做到讓項(xiàng)目有條不紊進(jìn)行.如果一味的妥協(xié)那只會(huì)讓項(xiàng)目進(jìn)一步惡化!,案例分析,分析5： 標(biāo)題、項(xiàng)目范圍變更該項(xiàng)目的變更管理到這一步已經(jīng)非常難以控制了。只有盡量爭(zhēng)取公司上層的支持，首先向公司上層提交一份詳盡的項(xiàng)目階段說(shuō)明書，明確的說(shuō)明項(xiàng)目從開(kāi)始到

49、現(xiàn)階段的所有細(xì)節(jié)并提交相關(guān)的報(bào)告。說(shuō)明如果繼續(xù)遷就用戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更，只能帶來(lái)更大的成本和人力的壓力。項(xiàng)目的變更權(quán)盡量由公司上層決定，同時(shí)要挾用戶如再增加變更就要收取相關(guān)的費(fèi)用。,案例分析,分析6： 標(biāo)題、配合客戶，掌控ECN 客戶的每一次ECN都是希望確保產(chǎn)品趨向完美，沒(méi)有哪個(gè)消費(fèi)者愿意花錢買“贗品”，所以客戶的ECN，作為PM只能配合。但是，頻繁的ECN說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題，客戶對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)不明確、技術(shù)能力不到位，反映出PM沒(méi)

50、能給出合理的建設(shè)性的專業(yè)意見(jiàn)。PM需要掌控客戶及公司進(jìn)度成本，PM可以把客戶的每一次ECN進(jìn)行變更完成時(shí)間確認(rèn)和變更成本分析回復(fù)給客戶。確認(rèn)哪些需要收費(fèi)變更，哪些可以free配合客戶。這樣既可以維護(hù)客戶關(guān)系，又不致造成公司無(wú)謂的損失。,案例分析,分析7： 標(biāo)題、變更的決策 客戶的做法沒(méi)有錯(cuò)，變更的批準(zhǔn)要得到管理層的批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有批準(zhǔn)變更的權(quán)力，尤其是在商業(yè)社會(huì)中，以合同建立的雙方，一般項(xiàng)目經(jīng)理不是項(xiàng)目出資人，沒(méi)有資格簽

51、署變更，更不應(yīng)該答應(yīng)變更，這也是個(gè)資格的問(wèn)題該問(wèn)題的關(guān)鍵是合同簽署的太爛，為什么不能把所有的需求搞定再簽合同？為什么不把變更的流程寫入合同？變更管理的基礎(chǔ)是基線，在基線的基礎(chǔ)上再談變更，客戶需求制定的好，根本不需要變更，變更管理不是為了變更而采取的管理，要在簽合同之前把準(zhǔn)確的需求得到，用法律來(lái)維持保護(hù)基線，用法律來(lái)管理無(wú)謂的變更。,案例分析,案例分析-控制IT項(xiàng)目中的人員流動(dòng),（一） 案例：如何控制IT項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問(wèn)題？

52、 我是一名從事對(duì)日外包工作的程序員，對(duì)日外包項(xiàng)目一般對(duì)技術(shù)熟練度要求不高，但在項(xiàng)目時(shí)間上要求的比較苛刻?？墒俏覀冺?xiàng)目的人員流動(dòng)卻很頻繁。如何來(lái)控制人員流動(dòng)成了當(dāng)務(wù)之急。以前也有通過(guò)簽合同的辦法來(lái)控制，但這會(huì)使想走的人工作消極，并不能解決根本問(wèn)題。 如何控制項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問(wèn)題？希望大家能給予一些好的建議。（本人只是個(gè)組長(zhǎng)，沒(méi)有權(quán)力給予任何承諾）,對(duì)于控制項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問(wèn)題，首先我們來(lái)分析一下造成人員流動(dòng)的原因，只有先把問(wèn)題

53、找到，才能夠找到解決問(wèn)題的方法。通?？梢圆扇≌{(diào)查、訪談等方式進(jìn)行溝通。通過(guò)分析，造成人員流動(dòng)的原因可以歸結(jié)為以下幾種：,案例分析,人員流動(dòng)原因,第一，待遇薪酬。薪酬問(wèn)題，是一般人員流動(dòng)的最大原因。第二，成長(zhǎng)空間。每個(gè)員工，都希望自己服務(wù)的企業(yè)有著明確的崗位職責(zé)體系，清晰的職業(yè)成長(zhǎng)空間，完善的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)。第三，團(tuán)隊(duì)氛圍。工作氛圍也是導(dǎo)致人員流動(dòng)的一個(gè)很重要的因素，快樂(lè)而尊重的工作氣氛對(duì)提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。,解決

54、辦法,第一，與同行業(yè)相比較，制定一個(gè)合理的薪酬制度。針對(duì)個(gè)人對(duì)公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對(duì)價(jià)報(bào)酬，才是真正合理的薪酬制度。要達(dá)到報(bào)酬合理的境界，必須考慮三個(gè)公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個(gè)別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場(chǎng)中具一定程度之競(jìng)爭(zhēng)力；個(gè)別公平則是員工個(gè)人的個(gè)別表現(xiàn)應(yīng)反映在報(bào)酬（或?qū)r(jià)）上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。,解決辦法,第二， 為員工提供廣闊的成長(zhǎng)空間。社會(huì)發(fā)展

55、速度越來(lái)越快，工作中所需的技能和知識(shí)更新速度加快，因此培訓(xùn)已成為企業(yè)提高員工工作效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要職責(zé)。從員工的角度來(lái)看，自身的發(fā)展已經(jīng)成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)，發(fā)展的機(jī)會(huì)多，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多，就意味著晉升的機(jī)會(huì)多。其次，也可以多組織一些會(huì)議，提升個(gè)人職業(yè)技能和管理能力。由于是IT類的員工，也要培養(yǎng)人際關(guān)系的溝通能力。,解決辦法,第三，鼓勵(lì)非正式溝通，多進(jìn)行拓展式訓(xùn)練，增加員工間的溝通機(jī)會(huì)，創(chuàng)造輕松愉快的團(tuán)隊(duì)

56、氛圍。良好的工作氛圍是自由、真誠(chéng)和平等的工作氛圍，就是在員工對(duì)自身工作滿意的基礎(chǔ)上，與同事、上司之間相處融洽，互相認(rèn)可，有集體認(rèn)同感、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的氛圍,分析1： 標(biāo)題、淺見(jiàn)人員不流動(dòng)是不可能的，可以做的是減少人員流動(dòng)比例（從公司角度講），特別是項(xiàng)目過(guò)程中流動(dòng)比例（從項(xiàng)目來(lái)講）。公司人員流動(dòng)比例與公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分一般人是無(wú)法影響的。

57、項(xiàng)目過(guò)程中要注意幾個(gè)方面：1、節(jié)源，就是人力資源進(jìn)入項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的影響力，不能什么人都要，特別是明顯存在離開(kāi)傾向的人（除非你能與他溝通好，即使這樣仍將存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)）；2、項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中的PM的人格魅力，無(wú)論項(xiàng)目管理還是公司管理，人格魅力絕對(duì)有非常大的影響，同時(shí)注意保持項(xiàng)目活力和項(xiàng)目成員的溝通；3、開(kāi)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項(xiàng)目成員存在離開(kāi)傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開(kāi)。如果影響比較大，要進(jìn)行溝通，并注意交接問(wèn)題。人都

58、是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的風(fēng)險(xiǎn)就是最小的。,案例分析,分析2： 標(biāo)題、我認(rèn)為的幾個(gè)原因1、在公司里面要等級(jí)分明，要有一定的工作年限積累表現(xiàn)！例如從福利，獎(jiǎng)金，培訓(xùn)，發(fā)展前途等方面表現(xiàn)出層次！但是層次不要太多，我個(gè)人認(rèn)為6級(jí)就差不多，第一級(jí)：剛參加工作一年內(nèi)，第二級(jí)二年至五年，（在二年至五年內(nèi)要因時(shí)間的不同和工作積極性的不同在獎(jiǎng)金上表現(xiàn)出來(lái)）第三級(jí)：五年至十年，這一層次是公司的中堅(jiān)力量無(wú)論是從獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)計(jì)劃都要考慮

59、他們的個(gè)人意見(jiàn)，第四級(jí)：高級(jí)工程師這種人才是公司決策技術(shù)人員，要同他們個(gè)別的談判,根據(jù)需求提供待遇。第五級(jí)：公司副總，他們承受著各種壓力要留住這一層次人才不但要注重待遇，更主要的是給他們一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，到他們這個(gè)階層有些人就比較想穩(wěn)定了。第六級(jí)就是老總級(jí)別，可能就是你自己了，我認(rèn)為作為你要時(shí)刻認(rèn)真聽(tīng)取下面員工的意見(jiàn)，盡量的滿足他們，并且要敢于用人。 2、你想想作為一名打工者，他們需要什么啊無(wú)非是金錢、前途、休息時(shí)間。金錢要豐

60、厚但有挑戰(zhàn)性，增加培訓(xùn)計(jì)劃，加快公司發(fā)展，一定要正規(guī)化，嚴(yán)格的雙休日。這幾點(diǎn)都滿足了鬼才愿意跳槽呢！,案例分析,分析3： 標(biāo)題、如何控制項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問(wèn)題 我在項(xiàng)目上也遇到過(guò)類似現(xiàn)象，從我個(gè)人觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目中人員的流失是在所難免的，盡管我們可以使用一系列親和力的方式去留住我們需要的人才，但是人員流失的原因是多方面的，即使你再有人格魅力，福利再好，仍然會(huì)出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象，所以，最更本的還是要從項(xiàng)目管理上去減少或者避免人員流失

61、給項(xiàng)目帶來(lái)的損失。比如：嚴(yán)格的文檔管理，雙角色等等。,案例分析,分析4： 標(biāo)題、找出成員流動(dòng)的原因，對(duì)癥下藥發(fā)表一下個(gè)人的淺見(jiàn)：一個(gè)項(xiàng)目組的穩(wěn)定性與多方面的因素有關(guān)，找出成員流動(dòng)的原因，對(duì)癥下藥是關(guān)鍵。1、公司決策。 公司決策層對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)消極決策怎么辦？ 項(xiàng)目經(jīng)理需深刻理解并分析公司決策層的意圖，多方溝通，積極爭(zhēng)取資源。2、公司待遇。 項(xiàng)目組成員對(duì)公司待遇和項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配產(chǎn)生意見(jiàn)怎么

62、辦？ 從實(shí)際情況考慮，采用柔性的激勵(lì)方式安撫成員，盡可能找出完成該項(xiàng)目后能夠?qū)?xiàng)目成員帶來(lái)哪些即得利益和成功因素，盡可能找出該項(xiàng)目未完成對(duì)項(xiàng)目成員帶來(lái)的不利因素，盡可能說(shuō)服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予該成員合理的待遇。以上都是基于該成員確實(shí)值得你為他這樣做。3、領(lǐng)導(dǎo)人格魅力 如果項(xiàng)目組的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)缺乏人格魅力怎么辦？ 努力做好成員的思想工作，盡量避免成員和項(xiàng)目組的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的直接接觸。,案例分析,分析4：

63、標(biāo)題、找出成員流動(dòng)的原因，對(duì)癥下藥發(fā)表一下個(gè)人的淺見(jiàn)：一個(gè)項(xiàng)目組的穩(wěn)定性與多方面的因素有關(guān)，找出成員流動(dòng)的原因，對(duì)癥下藥是關(guān)鍵。4、項(xiàng)目組成立初期的項(xiàng)目管理方案 項(xiàng)目組的管理方式出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦？ 項(xiàng)目組成立初期項(xiàng)目經(jīng)理考慮最多的應(yīng)該是組建這個(gè)團(tuán)隊(duì)最適合的管理方式是什么樣的，不同的項(xiàng)目組有不同的管理方式。再明確并落實(shí)到組內(nèi)每個(gè)成員的心里去。如果在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中出現(xiàn)管理不到位的情況，那么及時(shí)調(diào)整管理方式

64、補(bǔ)救也為時(shí)不晚。5、項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧 項(xiàng)目組成員因溝通出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦？ 項(xiàng)目管理中的溝通管理往往取決于項(xiàng)目經(jīng)理本人的溝通技巧，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過(guò)程中需要潛移默化的教會(huì)其他成員在溝通上的技巧，自然而然整個(gè)項(xiàng)目組的溝通將會(huì)更加和諧。這一點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目組成員的現(xiàn)在和將來(lái)都是受用無(wú)窮的。,案例分析,分析5： 標(biāo)題、錢不是萬(wàn)能的 用錢來(lái)作為激勵(lì)的手段是非常低級(jí)的，但也是有一定效果的，最有效的激勵(lì)是項(xiàng)目成功的自

65、豪感和責(zé)任感。另外人員冗余配備也不是個(gè)好辦法，這樣會(huì)造成項(xiàng)目成本的上升，進(jìn)一步增大項(xiàng)目管理的難度和造成一些不必要的沖突，而且如果開(kāi)發(fā)人員和冗余人員都流失了，難道還要搞第三梯隊(duì)的冗余人員嗎？ 天下雨，娘嫁人，由不得太多的說(shuō)法，關(guān)鍵是按照項(xiàng)目管理規(guī)范流程去做（當(dāng)然要結(jié)合軟件工程的具體技術(shù)），人員流失了，接任者知道該如何接著做下去就可以了，天下雨也罷，娘嫁人也罷，都無(wú)所謂。,案例分析,分析6： 標(biāo)題、獎(jiǎng)金控制。 項(xiàng)

66、目成員流動(dòng)是很正常的，是可以預(yù)見(jiàn)而且有預(yù)兆的。前面已經(jīng)提到在文檔管理和人員冗余配置上減少人才流失引起的損失。 項(xiàng)目成員的薪水如果是工資＋項(xiàng)目個(gè)人績(jī)效提成方式，而且個(gè)人績(jī)效提成比例越大我想在項(xiàng)目結(jié)束前項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性就越高。,案例分析,分析7： 標(biāo)題、如何控制項(xiàng)目中的人員流動(dòng)問(wèn)題？ 在項(xiàng)目分配上采用備份機(jī)制，即對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目分配兩個(gè)人共同熟悉項(xiàng)目，其中一個(gè)人是另外一個(gè)的補(bǔ)充，如果一個(gè)人離開(kāi)，作為備份的組員可以很快補(bǔ)上

67、。 與組員多溝通，掌握他們對(duì)公司的看法和訴求，及時(shí)反映和做好疏導(dǎo)工作。作為組長(zhǎng)，任務(wù)的分配和完成固然重要，但是能夠作為上下級(jí)之間的溝通渠道就更為重要。,案例分析,分析9： 標(biāo)題、注重個(gè)體發(fā)展 前面這位高人的分析已經(jīng)很強(qiáng)了,從制度和溝通基本能解決這個(gè)問(wèn)題. 我給的建議是注重每個(gè)人的發(fā)展,讓你的組員的價(jià)值都得到體現(xiàn),這個(gè)要通過(guò)你的努力實(shí)現(xiàn),其次是要提高你的個(gè)人魅力,用你的人格魅力征服你的組員