庫存與盤點實踐方法

1、庫存與盤點實踐方法,物流咨詢師/高級培訓師胡 松 評 先生 編講,,,講師簡介,高級培訓師/物流咨詢師胡松評先生，十多年外資企業(yè)物流中高層管理實踐經(jīng)驗，99年畢業(yè)于荷蘭MSM大學，獲MBA/工商管理碩士學位及其優(yōu)秀畢業(yè)論文獎，近年在專業(yè)雜志和網(wǎng)站上發(fā)表物流論文幾十篇。96年開始在中國大城市開講企業(yè)物流實踐課程，主題包括庫存與盤點、倉儲與運輸、生產(chǎn)計劃與物料控制、采購與供應商、采購生產(chǎn)銷售物流一體化等。幾百家企業(yè)學員的反映可概括

2、為一句話：“胡老師的培訓特點是實戰(zhàn)性強，并不斷在更新理論以跟上國際最新發(fā)展?！睂W員主要來自通用汽車、國際商業(yè)機器、飛利浦、西門子、索尼、松下、日立、三星、摩托羅拉、貝塔斯曼、亨斯邁、阿爾卡特、奧爾特、歐文斯科寧、西恩迪、肯德基、霍尼威餌、開利空調(diào)、孟山都、 獲特滿、華那圣龍、三得利、櫻花衛(wèi)廚、奧的斯、施耐得、LG電器, 格蘭富水泵、托利多、偉創(chuàng)力、安特機械、刻意創(chuàng)鍵、旺眾商用設(shè)備、創(chuàng)開、貝爾、艾利（中國）、震旦集團、和成（中國）、英邁國

3、際（中國）、利樂包裝、聯(lián)信渦輪、通用食品、佳格食品、諾米特陶瓷、艾力生鋼管、澳聯(lián)玻璃、歐雷法彈簧、戈爾過濾器、靳羽西化妝品、妮維雅美容護膚、麒麟啤酒、獅王清潔用品、統(tǒng)一飲料、長興化學、上海寶鋼、上海家化、華東制藥、華聯(lián)電工、唯凱電子、熊貓電子、中國奧康、中國報喜鳥、人本集團、一休集團、雙良集團、力隆集團等幾百家知名企業(yè), 并給予一致好評。,,培訓特色,1，不單講授最新理論，而重提升實踐技能；2，以學員滿意度為課堂成功的唯一標準；3，

4、不用教學單向方式，而是通過大量精選企業(yè)案例和生動活潑的集體游戲，讓學員廣泛參與，加強應用技巧和適應能力的培養(yǎng)。,,,課程目標,1，帶您進入現(xiàn)實企業(yè)中的庫存與盤點；2，向您介紹庫存與盤點國際最新研究成果和發(fā)展趨勢；3，幫您理解庫存與盤點方法的基本原理；4，幫您強化庫存與盤點的實踐管理技能；5，幫您完善現(xiàn)行的庫存與盤點控制系統(tǒng)；6，幫您解決庫存與盤點工作中的實際問題。,,,課程對象,與庫存和盤點相關(guān)的各級經(jīng)理人。,,,課時安排,每

5、天上午9:00-9:15簡介；9:15-10:30講師講解相關(guān)知識點和實踐經(jīng)驗；10:30-10:45課間休息；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點評；12:00-13:30午餐時間/午間休息。每天下午13:30-13:45集體游戲；13:45-14:45講師講解相關(guān)知識點和實踐經(jīng)驗；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點評。16:30該天課程結(jié)束。,,,課程進度,第一天：1

6、，庫存控制的基礎(chǔ)概念2，庫存控制與采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系3，訂貨點法與傳統(tǒng)庫存控制方法簡介4，配送資源計劃/DRP講解與演練5，國際最新庫存控制方法簡介第二天：1，企業(yè)盤點的各種實踐方法2，庫存與盤點實際問題的集體討論與解決方案,,庫存控制方法,物流咨詢師/高級培訓師胡 松 評 先生 編講,,,1，什么是庫存？,原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制

7、品供應商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 庫存的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2，為何要庫存？,1）改善顧客服務(wù)；2）節(jié)省訂貨費用；3）減少生產(chǎn)成本；4）應付需求變化；5）應付配送變化。,,3，庫存控制與采購、生產(chǎn)、銷售

8、、財務(wù)的關(guān)系,,4，庫存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：,1）避免了訂貨成本與儲存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動，減少了企業(yè)經(jīng)營的機會成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實現(xiàn)。,,5，工廠庫存

9、控制案例簡介（1/2）,中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整, 實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)

10、場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場, 減少了重復勞動, 當年就節(jié)約流動資金15萬元。,5，工廠庫存控制案例簡介（2/2）,橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達2萬套?，F(xiàn)實行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板, 每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進行

11、生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,6，零庫存,1）定義：零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時候到達，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3）優(yōu)勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。 4）方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準時化采購；

12、寄售/consignment,,,7，零庫存成功實例日本豐田汽車公司在其生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個產(chǎn)品、每個零部件的每天需求量都作出了精確的計劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對市場的反映速度。 利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)后，庫存的周轉(zhuǎn)時間由原來的10周減少到2周；全

13、球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀80年代用零庫存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。,,8，什么是看板？,確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ； 確定從供應處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。,,9，看板生產(chǎn)流程圖,零部件加工工序

14、零部件組裝工序 總裝配工序,,,,原材料供應商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,,,,,,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動生產(chǎn),10，看板生產(chǎn)的局限性：,1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預測的準確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題

15、。,,11，傳統(tǒng)庫存方法簡介,(1) EOQ/經(jīng)濟批量法(2) ABC重點控制法 (3) 安全/保險庫存法(4) 再訂貨點庫存法(5) 庫存盤點實踐法,(1) EOQ/經(jīng)濟批量法(1/2),存貨量 Q 平均庫存量Q/2 O時間,,,,

16、,,,,,,,,,(1) EOQ/經(jīng)濟批量法(2/2),1) 在一定時期內(nèi), 確知某項庫存的耗用量/銷售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。2） 每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費的定單費、接收驗貨費用等。3） 單件庫存儲存成本固定不變，如倉庫保管費、保險費以及庫存資金占用的機會成本等。 4） 庫存能得到及時補充，因而不考慮保險庫存。,(2) ABC重點控制法(1/2),(2) ABC重點控制法(2/2)

17、,(3) 安全/保險庫存法,安全/保險庫存量 = （預計每天最大耗用量/銷售量— 平均每天正常耗用量/銷售量）X 訂貨間隔天數(shù)。,(4) 再訂貨點庫存法,訂貨點＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)）＋安全/保險庫存量 ＝ 預計每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)。,安全庫存與再訂貨點,存量最高訂貨點（ROP）安全最低零庫存天數(shù),,,,,,,12，

18、傳統(tǒng)庫存管理的不足,1，缺乏物流供應鏈整體觀念；2，對物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團隊合作精神和行動。,,13，DRP庫存生產(chǎn)系統(tǒng),1）定義：配送資源計劃。明細表及其匯總。2）優(yōu)勢： ? 加強 銷售預測 能力； ? 加強 庫存溝通 能力； ? 加強

19、 生產(chǎn)計劃 能力； ? 加強 運輸配送 能力。,,DRP用表 (1/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500預計現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362

20、 352 已計劃訂貨數(shù) 500,,,,,,,,,,,,,,DRP用表(2/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800預計現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 8

21、55 220 已計劃訂貨數(shù) 800,,,,,,,,,,,,,,DRP用表(3/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150預計現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180

22、 155 140 110 140 已計劃訂貨數(shù) 150,,,,,,,,,,,,,,DRP用表(4/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收數(shù)預計現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600 6

23、00 2000 2000 2000主計劃接收數(shù) 2200主計劃訂貨點 2200,,,,,,,,,,,,,,,14，DRP優(yōu)缺點,1，優(yōu)點：1）預計短缺，準時配送，促進銷售；2）供應鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力；4）提高了生產(chǎn)計劃能力；5）提高了顧客服務(wù)水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。2，缺點：1）需要各分銷點準確的需

24、求預測；2）需要準確的配送運輸完成周期。,,15，聯(lián)合庫存,1）定義：地區(qū)配送中心 / DC庫存。2）優(yōu)勢：便于準時采購；暴露庫存缺陷。,16，聯(lián)合庫存流程圖,供應商1,供應商2,制造商,地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存,,,,,,分銷商1,分銷商2,分銷商3,分銷商4,分銷商5,,,,,,17，就近設(shè)倉成本分析,比方說，預計每年在華北銷售5000個單位的商品，所有單個訂單的零擔數(shù)量均少于整車運送的數(shù)量，若整車的運費

25、設(shè)定為每單位8元，零擔的運費則每單位12元，則5000單位從零擔方式直接運送給顧客的費用為12×5000＝60000元，而整車運送至銷售地北方倉庫的費用為8×5000＝40000元，因此整車運送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達顧客的運費和倉儲本身的費用。假設(shè)一般的地方性運費率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去1×5000＝5000元，則節(jié)約額為20000－5000＝15000元

26、。再假設(shè)在倉庫運出之前平均每單位商品在倉庫停留的時間為7天/星期，倉儲費為每周2元，每年的倉儲費為2×5000＝10000元，減去這筆費用，凈總節(jié)約額為15000－10000＝5000元。,18，多級庫存,1）定義：供應商、制造商、分銷商供應鏈/SCM庫存2）優(yōu)勢：風險共擔；高效合作。,19，多級庫存流程圖,供應商庫存 制造商庫存 分銷商庫存,,,,,,,,,,,,,20，多級

27、庫存目標,庫存 成本 優(yōu)化 + 庫存周轉(zhuǎn) 時間 優(yōu)化。= 有效縮短 供 貨 時 間= 更高顧客滿意度 + 更少的庫存成本。,21，VMI庫存系統(tǒng),1）定義：供應商管理用戶庫存。2）優(yōu)勢：雙贏(Win-win)。,22，VMI實施方略,1，基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI 與BARCODE；（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。2

28、，原則1）高效合作； 2）互利互惠；3）目標一致； 4）連續(xù)改進。3，措施（1）建立客戶信息庫； （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補貨政策。,23，VMI案例（1/6）,美國達可海德（DC）服裝公司把供應商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成

29、本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機做服務(wù)器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)

30、務(wù)管理編制了特定的程序。,23，VMI案例（2/6）,在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。,23，VMI案例（

31、3/6）,有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多會影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。,23，VMI案例（4/6）,

32、某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)而不是當前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。,23，VMI案例（5/6）,為把工作做好，DC公司運用了不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于

33、實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機進行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。,23，VMI案例（6/6）,一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧

34、VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進行總的銷售預測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預期效益。,24，DC案例（1/6）,華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609

35、 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767 4.95無錫 2,231,667 4.

36、75常州 1,111,117 2.37合計 46,943,711 該地區(qū)占集團銷售額 27.10%,,,,,,,24，DC案例（2/6）,華南地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比廣州 11,289,076 2

37、9.46深圳 11,999,786 31.34?？?4,556,698 11.89長沙 3,997,777 10.43重慶 2,333,435 6.09武漢 1,222,321

38、3.19貴陽 899,695 2.35廈門 777,666 2.03福州 1,243,576 3.24合計 38,320,030該地區(qū)占集團銷售額 22.12%,,,,,,24，DC案例（3/6）,華北地區(qū) 上半年月均銷售額

39、 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比北京 11,243,597 20.83天津 12,553,222 23.25鄭州 1,977,288 3.66濟南 9,888,567 18.32

40、青島 7,997,666 14.81烏魯木齊 5,444,312 10.08呼和浩特 4,879,452 9.04合計 53,984,704 該地區(qū)占集團銷售額 31.16%,,,,,,,24，DC案例（4/6）,東華地區(qū) 上半年月均銷售額

41、 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比哈爾濱 7,666,432 22.56長春 6,541,276 19.25大連 9,778,887 28.77沈陽 9,999,768 29.42合計 33,986,363

42、 該地區(qū)占集團銷售額 19.62%,,,,,,,24，DC案例（5/6）,,24，DC案例（6/6）,,盤點實踐方法,物流咨詢師/高級培訓師胡 松 評 先生 編講,,,1, 庫存盤點實踐法(1/2),1）定義：盤點 又稱盤庫，即用清點、過秤和對帳等方 法，檢查倉庫實際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。 ?查清實際庫存量是否與帳卡

43、相符；2） 任務(wù)： ?查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； ?查明庫存貨物的質(zhì)量情況； ?查明有無超過儲存期限的存貨。3） 目標 ： 確保帳、卡、物相符。,,1, 庫存盤點實踐法(2/2),2，為何要盤點1/2,2，為何要盤點2/2,3， 盤點的存貨分類,3

44、.1 按其來源可細分為：自制/外購/委托加工/接收捐贈/投資入股/盤盈3.2 工業(yè)存貨可細分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購商品/ 自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品3.3 商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫存商品/加工商品/出租的商品/

45、 分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品 3.4 施工企業(yè)的存貨可分為： 庫存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/ 委托加工中的存貨/在建工程3.5 按其存放地點可細分為：倉庫存貨/在途商品/委托加工中的

46、存貨/ 已發(fā)出二未銷售的商品3.6 按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營階段可分為： ? 準備耗用的存貨（如原材料、零部件） ? 準備出售的存貨（如產(chǎn)成品、商品） ? 加工中的存貨（如在產(chǎn)品、委托加工的原材料）,,,,,4， 盤點記帳方法,4.1 會計原則： ?各種存貨應按其取得的實際成本記帳。 ?

47、存貨實際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。4.2 分類成本記帳：? 購入的存貨 = 采購成本 = 買入價/發(fā)票價不含VAT + 運雜費 + 關(guān)稅? 自制的存貨 = 材料費 + 人工費 + 間接制造費? 委托加工的存貨 = 材料費 + 加工費 + 往返運雜費 + 相關(guān)稅金? 接收捐贈的存貨 = 發(fā)票金額 +運雜費 +相關(guān)稅金 （無發(fā)票的按同類商品市價記

48、價）? 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價值 / 評估確定的價值? 盤盈的存貨 = 同類存貨的實際成本,5， 盤點確定存量方法,5.1 實地盤存：指期末通過實物盤點而確定庫存品的數(shù)量，并據(jù)以計算庫存成本的一種方法。5.1.1期末對實物數(shù)量進行盤點：?盤點庫存實物數(shù)量：盤點時間為會計期末；方法有點數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點表”。 ?調(diào)整盤存數(shù)量：庫存實物數(shù)并不完全等于期末庫存數(shù)。庫存實物數(shù)=期初數(shù)+入庫數(shù)-出庫

49、數(shù)。期末庫存數(shù)=期初數(shù)+購入數(shù)-售出數(shù)。有時出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫存數(shù)=庫存實物數(shù)+已出庫未銷數(shù)-已銷未出庫數(shù)。例1：甲商品盤點有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數(shù)=210+15-5=220。5.1.2 期末庫存成本 = 庫存

50、量（盤點數(shù)）X 存貨單價。假設(shè)例1商品每件20元，其期末庫存成本=220X20=4400元。,5.1.3 本期銷售成本=期初庫存品成本+本期購入成本-期末庫存品成本5.1.4實地盤存法的優(yōu)缺點：A，優(yōu)點：? 帳戶設(shè)置簡單（只設(shè)庫存品總分類帳，無須按品種/規(guī)格設(shè)明細帳。） ? 記帳簡單（平時只記進貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）B，缺點：? 不能隨時反映收發(fā)存信息；? 以存計銷，掩蓋了各種損失；? 不

51、能隨時結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。 5.2 永續(xù)盤存/帳面結(jié)存? 按庫存品的品種規(guī)格逐一設(shè)立明細帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷計存”或“以耗計存”的方法。? 此方法優(yōu)點是：（1）能及時提供每種存貨的收發(fā)存信息；（2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；（3）有利于及時采購，降低庫存。? 此方法缺點是： 明細分類核算的工作量較大，需耗用

52、較多的人力和物力。,6， 盤盈盤虧和毀損處理,6.1 盤盈處理方法 因收發(fā)計量或核算誤差造成的應補辦入帳手續(xù)。6.2 盤虧和毀損處理方法 ? 屬自然損耗的應轉(zhuǎn)作“管理費用”入帳； ? 若是超額短缺，能確定過失人的應由過失人負責賠償；屬于保險責任范圍的應及時向保險公司索賠；扣除過失人或保險公司賠款后，計入“管理費用”。 ? 屬于非常損失造成的，除扣除保險公司賠款后，計入“營業(yè)外開支”。,7

53、， 盤點規(guī)章和作業(yè)流程,7.1 盤點規(guī)章? 凡在盤存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點的對象。? 已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤點。? 已約定購買但未實現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。? 已經(jīng)售出但未運離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。? 已運

54、離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品），仍屬本企業(yè)存貨，應予盤點。? 已經(jīng)購買但尚未運抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應予盤點。 ? 未購買但貨物已放在本企業(yè)的如代銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。,7.2 盤點工作流程 7.2.1 盤點前準備工作：確定盤點日期。各貨倉定于每月28日進行盤點，時間1－2天。年終結(jié)算時再進行一次大盤點。確定盤點人員。每月底的盤點由

55、貨倉工作人員自行組織進行，年終盤點由倉庫及財務(wù)人員共同參與。盤點前應確定各盤點人員的具體制作，以確保盤點工作順利進行。確定盤點的截止日期為每月的最后一天。在截止日期前后貨物的進出，包括領(lǐng)用、報廢、在途貨物的情況都要在帳上反映，確保帳、卡、貨存量一致。準備好盤點標簽。在標簽上準確填寫貨物名稱、存放地點。庫內(nèi)貨物分類擺放整齊。同類貨物集中在一起，合格品與不良品要分開存放，以便盤點。盤點期間一概停止貨物的進出倉。,7.2.2盤點操作程

56、序先由2人一組，按照已填好的盤點標簽對貨物逐一清點。已經(jīng)清點的貨物或貨堆，應貼上標記，以免重復清點。 盤點人員要及時將貨物的盤點數(shù)量準確無誤地記入盤點標簽，并簽名確認。盤點人員完成清點工作后，由倉儲主管在盤點標簽上簽名確認。7.2.3 盤點過程中的注意事項：合格品與不良品應分開存放，分開清點，并在盤點標簽上分開記錄。對于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應認真清點；如剛進倉，一時未入帳的，應暫時些上箱數(shù)，并標明原因。對散裝貨物

57、，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點，并于清點之后在箱子表面標明箱內(nèi)個數(shù)。,7.2.4盤點的監(jiān)控辦法盤點工作由財務(wù)部經(jīng)理和物流部經(jīng)理統(tǒng)一布置、領(lǐng)導，提出具體要求。具體盤點工作由貨倉記錄直接監(jiān)督管理，貨倉主管作好協(xié)調(diào)工作，貨倉工作人員在盤點表上填上盤點數(shù)之后，倉儲主管應予復查，并在盤點標簽上簽字確認。在盤點過程中，如發(fā)現(xiàn)變質(zhì)及損壞的情況，應由質(zhì)檢小組進一步檢驗，由質(zhì)檢主管及貨倉經(jīng)理簽字統(tǒng)一后列入不良品。,7.2.5盤點

58、數(shù)據(jù)匯總貨物清點完畢后，貨倉要將經(jīng)過工作人員與倉儲主管簽字確認的標簽進行匯總。貨倉帳務(wù)員要認真核對帳存數(shù)與所統(tǒng)計的實物數(shù)。如發(fā)現(xiàn)不一致，應進一步追查原因。經(jīng)過清點，核對及復查之后，由帳務(wù)員將實際帳面數(shù)與最終的盤點數(shù)填如盤點匯總表。有特殊情況的應在備注中寫明原因。不合格品計入不良品盤點匯總表中。盤點匯總表由帳務(wù)員填寫后，須經(jīng)倉庫經(jīng)理簽字確認。,7.2.6盤點總結(jié)報告盤點中發(fā)現(xiàn)的貨物變質(zhì)、變形、短缺等情況，應及時請示物流部和

59、財務(wù)部處理。對盤點中最終所反映出的盤盈和盤虧情況，貨倉要分析原因，并采取相應的措施，并如實匯報給物流部和財務(wù)部。貨倉應在每月最后一天以前將匯總表及盤點的總結(jié)報告?zhèn)鹘o物流部，由物流部審核后復印給財務(wù)部。,8，生產(chǎn)線盤點,8.1 零部件、半成品盤點六大步驟（1）確定盤點人員，開會落實任務(wù)；（2）完成手頭生產(chǎn)任務(wù)；（3）將零部件、半成品擺在明顯位置待盤點；（4）徹底盤點生產(chǎn)線上的零部件、半成品；（5）盤點后會同復盤，若發(fā)現(xiàn)誤

60、差，一同確認；（6）匯總報表，送交盤點小組。,8，生產(chǎn)線盤點,8.2 物料盤點七大步驟：（1）準備工作；（2）盤點日期的確定；（3）盤點人員的培訓；（4）清理倉庫；（5）盤點方法的確定；（6）差異原因的追查；（7）盈虧的及時處理；,8，生產(chǎn)線盤點,8.3 盤點的準備工作：（1）確定盤點的方法與程序；（2）盤點日期確定應配合財務(wù)成本會計的決算；（3）盤點復盤、監(jiān)盤和抽盤人員的選??；（4）盤點用表的事先印制；

61、（5）盤點人員培訓演練；（6）倉庫的清理與帳目的結(jié)清。,8，生產(chǎn)線盤點,8.4 盤點培訓（1）從各部門抽調(diào)人手，組織分配，進行短訓；（2）認識物料的培訓：復盤、監(jiān)盤和抽盤人員對物料的認識培訓。注意每次盤點分配的物料內(nèi)容盡量相近。（3）盤點方法和程序的培訓。,8，生產(chǎn)線盤點,8.5 盤點前倉庫的清理工作（1）尚未辦完驗收手續(xù)的物料應獨立堆放，不予盤點；（2）驗收完成的物料一時來不及入庫的，可記在臨時帳上；（3）閉倉前

62、應完成發(fā)料和領(lǐng)料；（4）清理倉庫，整潔有序，便于盤點；（5）呆廢舊料預先鑒定，分開堆放，以便復審；（6）將所有單據(jù)、文件、帳卡整理就緒。,8，生產(chǎn)線盤點,8.6 盤點前生產(chǎn)線退料規(guī)定（1）規(guī)格不符的物料；（2）超發(fā)的物料；（3）不良的零部件、半成品；（4）呆料；（5）廢料；（6）舊料；（7）邊角料。,8，生產(chǎn)線盤點,8.7 盤點差異原因追查（1）多發(fā)或少發(fā)料；（2）原始單據(jù)丟失；（3）盤點失誤。8.8

63、 盤點許可誤差率（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；（2）A類產(chǎn)品誤差率在此0.5%以下；（3）B類產(chǎn)品誤差率在此1%以下；（4）C類產(chǎn)品誤差率在此2%以下。,8，生產(chǎn)線盤點,8.9 盤盈盤虧處理措施（1）帳面糾正；（2）呆廢舊料迅速處理；（3）對分管人員進行獎罰；? 預防措施：采購、生產(chǎn)、銷售物流一體化? 盤點票顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資