華彩咨詢-2005年中石油集團(tuán)管控項(xiàng)目建議書

1、上海華彩管理咨詢有限公司二零零五年十二月,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,中國石油天然氣集團(tuán)公司 母子公司管控體系項(xiàng)目建議書,前言,本項(xiàng)目建議書主要依據(jù)與中國石油天然氣集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱中石油集團(tuán)）的電話訪談及客戶提出的初步需求而制定；由于未進(jìn)行預(yù)調(diào)研和診斷，因而本項(xiàng)目建議書僅是根據(jù)華彩顧問的簡(jiǎn)單分析和判斷而起草，不代表華彩公司的最終結(jié)論；華彩咨詢誠意向中石油集團(tuán)提交此項(xiàng)目建議書；

2、具體需求待內(nèi)部調(diào)研診斷后，與客戶進(jìn)行明確或由華彩顧問進(jìn)行建議。,保密和版權(quán)聲明,本項(xiàng)目建議書為華彩咨詢與中石油集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；華彩咨詢擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)華彩咨詢書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其

3、它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)華彩咨詢?cè)斐傻慕?jīng)濟(jì)損失，華彩咨詢公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與華彩咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人： 丁 堅(jiān)：021-64286510； 13818504827；dj@china-co.com 袁 琳：021-64286480； 13818180908；admin@china-

4、co.com,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介,中石油集團(tuán)公司項(xiàng)目背景,,企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,,,中石油集團(tuán)有限公司從1998年成立以來，經(jīng)過七年多的發(fā)展，目前在企業(yè)管理方面正逐步走向規(guī)范化，因此，提升集團(tuán)的管理能力和水平將有利于促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。本次項(xiàng)目緣于中石油集團(tuán)公司的變革期望，通過咨詢和管理變

5、革從而為企業(yè)贏得長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),經(jīng)過近50年的積累建設(shè)和七年多的快速發(fā)展，中國石油集團(tuán)已成為中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商中石油集團(tuán)決定通過啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目來整合內(nèi)部管理資源，推動(dòng)企業(yè)的管理變革，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，打造科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的中石油集團(tuán)公司。,中石油集團(tuán)正快速向石油天然氣行業(yè)的大型跨國化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展,中國石油集團(tuán)注冊(cè)總資本1149億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)9137億元，在中國境內(nèi)東北、華北、西北、

6、西南等廣大地區(qū)擁有13個(gè)大型特大型油氣田企業(yè)、16個(gè)大型特大型煉油化工企業(yè)、19個(gè)石油銷售企業(yè)和一大批石油石化科研院所和石油施工作業(yè)、技術(shù)服務(wù)、機(jī)械制造企業(yè)，在中東、北非、中亞、俄羅斯、南美等地區(qū)擁有近30個(gè)油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目中國石油集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油機(jī)械加工制造、石油貿(mào)易等各個(gè)領(lǐng)域，在中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位中國石油集團(tuán)在美國《

7、石油情報(bào)周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國石油集團(tuán)位居第10位，在《財(cái)富》雜志2005年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中 名列第46名，較去年排名上升6位 中國石油集團(tuán)已經(jīng)建成了一支門類齊全、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)豐富的石油專業(yè)化生產(chǎn)建設(shè)隊(duì)伍，具有參與國內(nèi)外各種類型油氣田和工程技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目的全套技術(shù)實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，總體技術(shù)水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，不少技術(shù)已達(dá)世界先進(jìn)水平,中石油集團(tuán)幾個(gè)重大發(fā)展階段,,,,78年,88年,,,1998年,20

8、05年,,,,中石油天然氣總公司,中國石油天然氣集團(tuán)公司,石油工業(yè)部,中國石油天然氣股份有限公司成立,,,1999年,跨國化石油天然氣企業(yè)集團(tuán),中石油集團(tuán)成立于1998年，是目前國內(nèi)最大的石油天氣生產(chǎn)加工商,,中石油成功要素,繼承了石油工業(yè)部豐富歷史資源積累，受到國家大企業(yè)，大集團(tuán)政策支持1999年企業(yè)改制成功，歷進(jìn)改制上市、擴(kuò)充規(guī)模、發(fā)展壯大之路，集團(tuán)的建立，標(biāo)志著企業(yè)跨入全新的國際化競(jìng)爭(zhēng)格局重視人才，建立了靈活高效的人才培養(yǎng)選拔

9、體制，充分發(fā)揮人力資源效應(yīng) 擁有實(shí)力強(qiáng)勁的科技創(chuàng)新隊(duì)伍，不斷加大技術(shù)創(chuàng)新投入，集團(tuán)生產(chǎn)水平和質(zhì)量穩(wěn)步增長內(nèi)部經(jīng)營體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，初步形成了現(xiàn)代化、體系化的集團(tuán)公司管理體制能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自身戰(zhàn)略，成功實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型管理企業(yè)向資本管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型，響應(yīng)全球市場(chǎng)一體化潮流，積極走國際化經(jīng)營道路,,成為中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商，在中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，在美國

10、《石油情報(bào)周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國石油集團(tuán)位居第10位，在《財(cái)富》雜志2005年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中 名列第46名，較去年排名上升6位。,,,優(yōu)勢(shì),問題,,,現(xiàn)在的中石油集團(tuán),未來不斷發(fā)展壯大的中石油集團(tuán),企業(yè)冗員過多，歷史負(fù)擔(dān)沉重,集團(tuán)子公司中存在不同程度的盲目發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷通現(xiàn)象,集團(tuán)公司和子公司之間缺乏明確分工，尚未建立起科學(xué)和體系化集團(tuán)管理模式，各子公司資金有償使用和投資回報(bào)意識(shí)淡薄,中石油集團(tuán)企業(yè)的歷

11、史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于中石油集團(tuán)公司認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。,中石油集團(tuán)的成功不是偶然的，對(duì)外強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營市場(chǎng)導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)重視企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革和人才選拔培養(yǎng)，能根據(jù)市場(chǎng)的具體情況及時(shí)調(diào)整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,中石油集團(tuán)自誕生之日起，就繼承了中國石油工業(yè)豐厚的歷史資源積累并得到國家大企業(yè)、大集團(tuán)政策的指導(dǎo)和支持,中石油集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，中石油集團(tuán)發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)

12、現(xiàn)問題，才能成功解決問題，中石油集團(tuán)才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展,管理效率低下，以及如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司充分授權(quán)同時(shí)保證集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范化管理,中石油天然氣集團(tuán)組織架構(gòu),,同時(shí),中石油集團(tuán)也面臨著日益嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn),外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國內(nèi)老含油區(qū)產(chǎn)量遞減，新接替區(qū)難以形成 ,消費(fèi)需求與供應(yīng)不相適應(yīng)，缺口越拉越大受油價(jià)平抑預(yù)期及汽油和其他成品油產(chǎn)品利潤空間收窄影響，同時(shí)，勘探開發(fā)難度加大，投資和成本不斷上升 ,用

13、于新油氣項(xiàng)目的開支增加將日益明顯，而正式投產(chǎn)收回成本尚有待時(shí)日，這些也都將成為石油行業(yè)利潤下降的重要因素生產(chǎn)原料價(jià)格上漲，部分原料短缺，將導(dǎo)致下游企業(yè)成本上漲 參與國際油氣資源競(jìng)爭(zhēng)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn),中國石油產(chǎn)業(yè)受世界石油市場(chǎng)影響較大，與國際先進(jìn)水平相比，我國煉油技術(shù)水平還存在較大差距，企業(yè)跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足、能力有待加強(qiáng)由于石油天然氣業(yè)在我國是壟斷行業(yè)，市場(chǎng)化程度低，資源利用率低，風(fēng)險(xiǎn)高實(shí)踐證明，壟斷是無法解決石油短缺和資源利用

14、率低的問題，從全球范圍看，多數(shù)石油進(jìn)口國采取了市場(chǎng)化的道路解決石油供應(yīng)問題和節(jié)能問題。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，市場(chǎng)化是石油進(jìn)口國解決石油供應(yīng)保障的基本方向。近幾年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，石油進(jìn)口數(shù)量逐年增加，由于價(jià)格波動(dòng)較大，我國企業(yè)有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的要求，期貨市場(chǎng)是一個(gè)很好的選擇。但是，由于我國石油經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的局限、國內(nèi)石油期貨市場(chǎng)發(fā)展的不完善和斷層、各種非市場(chǎng)背景下出臺(tái)的政策，我國石油經(jīng)濟(jì)利用期貨市場(chǎng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)生性需求和外部條件都遠(yuǎn)遠(yuǎn)談

15、不上成熟規(guī)?？焖贁U(kuò)張尤其是跨國化經(jīng)營對(duì)企業(yè)的資金、資本運(yùn)作能力和國際化經(jīng)營管理能力提出較高要求，我國石油企業(yè)必須建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理體制，加強(qiáng)銀企合作關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)集團(tuán)化資本運(yùn)作能力和跨國經(jīng)營管理能力,中石油整體判斷,實(shí)現(xiàn)上、中、下游一體化，具有了石油勘探開發(fā)、加工、銷售產(chǎn)業(yè)鏈整合功能，規(guī)模制勝，走資本運(yùn)作國際化擴(kuò)張道路已成為中石油的戰(zhàn)略選擇中石油的科技創(chuàng)新能力在國內(nèi)居于領(lǐng)先地位，必須充分發(fā)揮這個(gè)優(yōu)勢(shì)中石油集團(tuán)的母子公司管理

16、體制有待完善，集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率低，能力不均衡導(dǎo)致問題在同心多元化發(fā)展中必須注意用資本運(yùn)作為核心，以戰(zhàn)略股權(quán)管控為抓手、以科技創(chuàng)新為手段進(jìn)行集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化,華彩對(duì)中石油集團(tuán)的總體回顧,,,,,中石油天然氣集團(tuán),在性質(zhì)上是國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立并授權(quán)經(jīng)營的國家石油公司，中國石油天然氣股份公司的母公司,在公司類型上是混合型、產(chǎn)業(yè)型控股公司,在市場(chǎng)定位上是立足國際、國內(nèi)兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，在加強(qiáng)國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時(shí)，大力發(fā)展國際化經(jīng)營的跨國石油公

17、司,,,,,公司類型,市場(chǎng)定位,經(jīng)營業(yè)務(wù),,在經(jīng)營業(yè)務(wù)上是以石油石化產(chǎn)業(yè)為主，兼營技術(shù)服務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)的綜合性石油公司,企業(yè)性質(zhì),,調(diào)研得知，中石油集團(tuán)目前的母子公司管理發(fā)生了四個(gè)轉(zhuǎn)變,管理理念的轉(zhuǎn)變，公司由生產(chǎn)經(jīng)營向資本運(yùn)營理念的轉(zhuǎn)變管理方式的轉(zhuǎn)變，即公司由傳統(tǒng)國企行政命令式的向法人治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變管理對(duì)象的轉(zhuǎn)變，即公司由生產(chǎn)過程向股權(quán)管理的轉(zhuǎn)變。管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，即集團(tuán)公司由管產(chǎn)量向管投資回報(bào)率的轉(zhuǎn)變,中石油母子公司管理的四個(gè)轉(zhuǎn)變（

18、續(xù)1）,資本運(yùn)作管理,,通過全系統(tǒng)油氣主業(yè)重組上市，開展資本運(yùn)營，公司對(duì)分、子公司的油氣業(yè)務(wù)的管理已轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)中油股份的股權(quán)管理。對(duì)存續(xù)業(yè)務(wù)，中油將由全面下屬各企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素(如人、財(cái)、物)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^行使投資者的資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和者選擇權(quán)來間接管理子公司、分公司的經(jīng)營活動(dòng)。從而要求公司資本運(yùn)營部組織專業(yè)人士，把握投資機(jī)會(huì)。中國石油天然氣集團(tuán)公司重組改制、中油股份上市后，中石油集團(tuán)成立了資本運(yùn)營部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的股權(quán)管理

19、和資產(chǎn)重組，該部集行政職能、研究職能和市場(chǎng)業(yè)務(wù)于一身，與財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、規(guī)劃計(jì)劃部、發(fā)展研究部、人事勞資部等單位協(xié)作，開展集團(tuán)公司的資本運(yùn)營工作。從而使國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)，有了具體的負(fù)責(zé)人,集中管理,,與中石油集團(tuán)不同，中油股份的業(yè)務(wù)重心是油氣資源的開采與生產(chǎn)。法人治理結(jié)構(gòu)到位之后，法人治理結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)合還是一個(gè)問題，法人治理結(jié)構(gòu)還有與生產(chǎn)組織的制度銜接問題。中油股份重組上市后，實(shí)行了一級(jí)法人為主的總分公司管理體制，股份公司建立了

20、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，所有業(yè)務(wù)劃分為四大板塊(事業(yè)部)和54個(gè)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元直接向其所屬的板塊匯報(bào)。中油股份實(shí)行四個(gè)集中管理：銷售集中管理、資金集中管理、債務(wù)集中管理、會(huì)計(jì)核算集中管理。從此，法人治理結(jié)構(gòu)下的管理基礎(chǔ)奠定了，油氣生產(chǎn)與效益提升就有保障了,中石油母子公司管理的四個(gè)轉(zhuǎn)變（續(xù)2）,全面股權(quán)管理,,目前，集團(tuán)公司的全面股權(quán)管理制度正在建立。集團(tuán)公司持股的單位都被稱為股權(quán)單位。集團(tuán)公司的股權(quán)管理工作包括股權(quán)單位的資產(chǎn)清查、股權(quán)調(diào)查

21、、股權(quán)價(jià)值分析、股權(quán)監(jiān)督、對(duì)經(jīng)營管理建議、股權(quán)代表的派出、就股權(quán)事宜與國家有關(guān)部委的協(xié)調(diào)等，對(duì)股權(quán)管理進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)，目的是維護(hù)股權(quán)的價(jià)值。無論股權(quán)單位是上市公司還是非上市公司，集團(tuán)公司管理企業(yè)就是管理股權(quán)，管理股權(quán)就是抓住每股凈收益，要維護(hù)收益就必須進(jìn)行全面股權(quán)管理，全面股權(quán)管理是深化資本運(yùn)營的核心。通過評(píng)價(jià)股權(quán)價(jià)值，實(shí)施股權(quán)經(jīng)營，經(jīng)集團(tuán)公司法人代表授權(quán)，像開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)營商品一樣，對(duì)股權(quán)進(jìn)行分類、研究、開發(fā)、包裝、推介

22、、出讓、購買等處置，目的之一是通過股權(quán)的流動(dòng)帶動(dòng)主業(yè)生產(chǎn)性資源的配置，二是優(yōu)化股權(quán)資源的存量，發(fā)掘其價(jià)值，并使其價(jià)值升值。全面股權(quán)管理工作在中石油集團(tuán)正循序漸進(jìn)展開。,投資回報(bào)率管理,,生產(chǎn)經(jīng)營管理的指標(biāo)是人員、設(shè)備、產(chǎn)量、銷售收入和經(jīng)營利潤、工資、勞保福利等。而資本運(yùn)營時(shí)期企業(yè)管理的著重點(diǎn)是效益管理，即投資回報(bào)率的管理，包括選擇好的管理者、進(jìn)行重大決策管理等，管理企業(yè)實(shí)際上等于管理股權(quán)，管理股權(quán)等于管理每股凈收益。股權(quán)管理則以提高投資

23、收益、提升股權(quán)價(jià)值為目標(biāo)。股權(quán)管理不能落到手中有一大批股權(quán)，但是沒有幾個(gè)收入的境地。股權(quán)經(jīng)營要有量的概念，但質(zhì)的概念也很重要。抓股權(quán)重要的是抓收益權(quán)。,根據(jù)中石油集團(tuán)對(duì)子公司控股程度，可將其下屬子公司劃分為四種類型,結(jié)合國際同類大企業(yè)體制模式、中國國情和中國石油集團(tuán)自身的戰(zhàn)略定位，中國石油集團(tuán)當(dāng)前選擇的管理體制是介于“航空母艦”型和“聯(lián)合艦隊(duì)”型兩種模式之間的適度集權(quán)的戰(zhàn)略控制型管理體制。將來隨著內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，考慮進(jìn)一步調(diào)整轉(zhuǎn)變

24、為“航空母艦”型體制以更好發(fā)揮集團(tuán)資源整合效益,,,,,獨(dú)資公司,全資公司,控股公司,參股公司,,集團(tuán)公司,,,獨(dú)資公司,,參股公司,,全資公司,,控股公司,集團(tuán)公司,,,,,聯(lián)合艦隊(duì),航空母艦,科學(xué)高效母子公司管控體系,中石油集團(tuán)未來母子公司管控體系必須圍繞集團(tuán)公司的總體發(fā)展思路,“十一五”期間，集團(tuán)公司發(fā)展的指導(dǎo)思想是：以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，著力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)抓好主營業(yè)務(wù)發(fā)展，大力

25、提高國際化經(jīng)營程度，大力提高科技自主創(chuàng)新能力，大力提高國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展。“十一五”期間的六項(xiàng)基本任務(wù)是：規(guī)模實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)；保持國內(nèi)油氣生產(chǎn)和供應(yīng)的主導(dǎo)地位；國際化經(jīng)營程度大幅提高；科技創(chuàng)新能力明顯提升；創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)取得顯著成效；構(gòu)建和諧企業(yè)取得明顯進(jìn)展。,,華彩對(duì)中石油集團(tuán)的母子公司管控的初步分析,1、中石油正在不斷優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2、中石油的發(fā)展是國際化資本運(yùn)作的道路，在與國際跨

26、國公司的合作與競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。3、作為一家以同心多元化為核心思路，以母公司的資本經(jīng)營和股權(quán)管理能力為核心樞紐，進(jìn)行母子公司管控的大型企業(yè)集團(tuán)，中石油正面臨母子公司管理模式設(shè)計(jì)問題。,綜上，中石油集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張急需完善母子公司管控體系，以保證集團(tuán)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展,如何避免集團(tuán)內(nèi)部各子公司同類產(chǎn)品的過度競(jìng)爭(zhēng)？子公司數(shù)量迅速增加，需盡快形成集團(tuán)發(fā)展的合力；尚沒有建立適應(yīng)集團(tuán)化管理控制的組織架構(gòu)；在加強(qiáng)對(duì)子公司管控的同時(shí)，盡可能

27、提高其積極性和主動(dòng)性；… …,中石油集團(tuán)發(fā)展中面臨的主要問題,,集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組：產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，以避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；子公司股權(quán)調(diào)整。可以考慮引入子公司經(jīng)營層持股完善母子公司管控體系盡快建立，并明確集團(tuán)總部的職能定位；科學(xué)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)控；集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)，以最大限度的發(fā)揮子公司的生產(chǎn)積極性；,可能的解決方式,,,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三

28、、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介,華彩咨詢將按照如下思路提供解決方案,,現(xiàn)狀調(diào)研與診斷,管控細(xì)化方案設(shè)計(jì),管控模式設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司管控模式 明確中石油集團(tuán)總部的管理定位設(shè)計(jì)完善中石油集團(tuán)母子公司管理模式相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目總體規(guī)劃與內(nèi)部訪談 分析中石油集團(tuán)下屬不同企業(yè)類型的管控模式定位 診斷集團(tuán)母子公司的管控現(xiàn)狀,并重點(diǎn)分析論證其特點(diǎn)與優(yōu)劣勢(shì) 提交以集團(tuán)公司管控為中

29、心視角的管理診斷報(bào)告,設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控體系 設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系 設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司人力資源管控體系 設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司審計(jì)、稽核體系 設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司管控核心流程和相關(guān)管理制度,,,,,近期,遠(yuǎn)期,中期,,,建立子集團(tuán)的組織架構(gòu)和培養(yǎng)核心職能，掌握業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)營管理權(quán)和決策權(quán),集團(tuán)完成組織架構(gòu)的調(diào)整和過渡，建立起有效的管控體系。掌握宏觀決策權(quán)和重大管理事項(xiàng),避免過激造成負(fù)面反彈，采用利

30、益約束手段，將部分管理經(jīng)營權(quán)上交,完善激勵(lì)機(jī)制，在子集團(tuán)公司指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化和整合,形成以安全生產(chǎn)和成本控制為主的基礎(chǔ)層運(yùn)行中心,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，以利潤為導(dǎo)向，側(cè)重經(jīng)營子集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率,形成以戰(zhàn)略決策、投資抉擇和財(cái)務(wù)目標(biāo)監(jiān)控為主的上層宏觀調(diào)控中心,充分發(fā)揮子集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的職能，參與下屬公司的日常經(jīng)營管理，形成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的子集團(tuán)實(shí)體的管理中心,加強(qiáng)戰(zhàn)略、投資、人事、資金資源、技術(shù)等戰(zhàn)略核心職能的能力完善,集團(tuán),子集團(tuán),下屬

31、公司,,華彩建議中石油集團(tuán)分幾步實(shí)現(xiàn)母子公司管控模式的過程，采用循序漸進(jìn)的階段性職能轉(zhuǎn)型方案，不追求一蹴而就,華彩咨詢將遵循以下母子公司管控體系設(shè)計(jì)原則明確中石油集團(tuán)母子公司管控模式：“三化”原則,“強(qiáng)化”原則,“實(shí)化”原則,“同化”原則,戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同營銷協(xié)同研發(fā)協(xié)同文化協(xié)同,實(shí)化子公司法人治理結(jié)構(gòu),強(qiáng)化母子公司治理強(qiáng)化監(jiān)督控制強(qiáng)化專家治企強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理強(qiáng)化投融資管理功能強(qiáng)化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能

32、強(qiáng)化母公司營銷管理功能,華彩咨詢母子公司管控體系框架如下：,,母公司,子公司,子公司,依據(jù)功能的側(cè)重，通過比較分析，明確中石油集團(tuán)的母子公司管理模式,,,,核心功能,,財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理,管理模式,功能和人員配置,,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、

33、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,,,,總部功能,+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,不同的母子公司管控模式對(duì)管理范圍和深度的影響,集團(tuán)總部的角色,財(cái)務(wù)型,BU,BU,BU,,審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資計(jì)劃

34、,財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,人力資源管理,戰(zhàn)略型,BU,BU,BU,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升,操作型,BU,BU,BU,直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升,,,,對(duì)子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的

35、介入,強(qiáng),弱,母子公司管控模式選擇的主要因素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重,業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度,集團(tuán)的資源整合要求,,,,,,,,財(cái)務(wù)管理控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,低,資產(chǎn)經(jīng)營,低,低,本地,高,商品經(jīng)營,高,,,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用,,,,,總公司作決策,,子公司作決策,管

36、理方法,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇,決策制定,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,,子公司服從總公司決策,通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響,各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé),,,,財(cái)務(wù)型母子公司組建形式,董事會(huì),總經(jīng)理,提名委員會(huì),薪酬委員會(huì),審計(jì)委員會(huì),戰(zhàn)略委員會(huì),投資融資委員會(huì),規(guī)劃信息部,投資部,融資部,審計(jì)部,資本交易部,管理委員會(huì),控股子公司,控股子公司,控股子公司,控股子公司,,優(yōu)點(diǎn)

37、,用較小的資本控制較大的資源收益高風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立,,缺點(diǎn),稅收減免上的有限性易于被強(qiáng)制分拆（美國）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)型母子公司管理特點(diǎn),戰(zhàn)略型母子公司組建形式,董事會(huì),總經(jīng)理,提名委員會(huì),薪酬委員會(huì),審計(jì)委員會(huì),戰(zhàn)略委員會(huì),投資融資委員會(huì),規(guī)劃信息部,投資部,融資部,審計(jì)部,資本交易部,管理委員會(huì),控股子公司,事業(yè)部,控股子公司,生產(chǎn)型企業(yè),各職能部門,戰(zhàn)略發(fā)展部,產(chǎn)品研發(fā)中心,銷售中心,財(cái)務(wù)部,采購部,投資部,審計(jì)部,參股子公司,

38、參股子公司,操作型母子公司組建形式,董事會(huì),總經(jīng)理,提名委員會(huì),薪酬委員會(huì),審計(jì)委員會(huì),戰(zhàn)略委員會(huì),投資融資委員會(huì),參股子公司,控股子公司,控股子公司,各職能部門,戰(zhàn)略發(fā)展部,產(chǎn)品研發(fā)中心,銷售中心,財(cái)務(wù)部,采購部,投資部,審計(jì)部,參股子公司,控股子公司,混合型母子公司管控模式特點(diǎn),混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比,華彩咨詢將與中石油集團(tuán)共同明確集團(tuán)總部的管理定位及與下屬業(yè)務(wù)模塊或企業(yè)的相互關(guān)系,確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)分配資源

39、制定集團(tuán)經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀創(chuàng)建協(xié)調(diào)機(jī)制 創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施,業(yè)務(wù)部/運(yùn)營單位,業(yè)務(wù)模塊,最高管理層和總部職能部門,職責(zé),制定事業(yè)部策略 獲取和分配資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施,實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最

40、大限度地增加資本收益,,,最大限度增加企業(yè)價(jià)值,增加銷售收入,優(yōu)化資產(chǎn)使用,有效配置資源,增加投資回報(bào),控制運(yùn)營成本,集團(tuán)公司的職能定位,,,1,,2,,3,,4,,5,專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展,市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控,穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào),新業(yè)務(wù)的發(fā)展,核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化,,集團(tuán)公司的核心管理功能,戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運(yùn)作關(guān)鍵管理和技術(shù)人才管理財(cái)務(wù)/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶管

41、理；關(guān)鍵市場(chǎng)資源控制和營銷管理整合,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（1/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（2/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（3/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（4/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司,非上市子公司,集團(tuán)母子公司之間的職能定位（5/5）,母公司（集團(tuán)公司）,上市子公司

42、,非上市子公司,并對(duì)集團(tuán)總部與下屬公司之間關(guān)鍵的權(quán)限進(jìn)行劃分,經(jīng)營管理權(quán)(計(jì)劃和預(yù)算）,財(cái)務(wù)管理權(quán),審計(jì)管理權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),人事管理權(quán),品牌公關(guān)權(quán),……,華彩咨詢將按照如下原則幫助中石油集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與完善,,,,,,,,,精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高,權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng),客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧

43、客，并滿足顧客需要,有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng),專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用,管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施,對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,*上述列舉的組織結(jié)構(gòu)僅

44、作示意，具體設(shè)計(jì)有賴于項(xiàng)目組對(duì)實(shí)際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通,西氣東輸西段,忠武線干線,冀東原油外輸管道,陜京二線管道,……,撫順煉油,大慶煉油,蘭州煉油,……,大慶油田,遼河油田,新疆油田,塔里木油田,……,董事會(huì),執(zhí)委會(huì)/總裁,勘探與生產(chǎn)事業(yè)部,煉油與銷售事業(yè)部,化工與銷售事業(yè)部,天然氣與管道事業(yè)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資財(cái)務(wù)部,人力資源部,黨群工作部,改革改制協(xié)調(diào)辦公室,辦公室,薪酬任命委員會(huì),危機(jī)管理委員會(huì),戰(zhàn)略決策委員會(huì),監(jiān)事

45、會(huì),執(zhí)行董事,執(zhí)行董事,執(zhí)行董事,撫順石化,遼陽石化,大慶煉化,寧夏石化,大慶石化,吉林石化,蘭州石化,……,石油工程技術(shù)服務(wù),石化工程技術(shù)服務(wù),……,……,技術(shù)服務(wù)事業(yè)部,中油國際工程有限責(zé)任公司,副總裁,副總裁,并在此基礎(chǔ)上制定部門核心職能,*上述列舉的總部部門職能僅作示意，具體定位有賴于項(xiàng)目組對(duì)實(shí)際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通,董事會(huì)管理,財(cái)務(wù)管理,監(jiān)事管理,經(jīng)營層管理,核心事業(yè)部,,董事會(huì),執(zhí)委會(huì)/總裁,薪酬任命委員會(huì),危

46、機(jī)管理委員會(huì),戰(zhàn)略決策委員會(huì),監(jiān)事會(huì),副總裁,副總裁,監(jiān)事管理,財(cái)務(wù)管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,行業(yè)分析研究,戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督,投資規(guī)劃,投融資管理,項(xiàng)目研究,協(xié)調(diào)監(jiān)控,人力資源規(guī)劃,績效考核,薪酬激勵(lì),人事任命,總辦日常事務(wù),公共關(guān)系,紀(jì)委辦日常事務(wù),政府關(guān)系,非核心事業(yè)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資財(cái)務(wù)部,人力資源部,辦公室,,,,,,戰(zhàn)略管理型部門職能示例,執(zhí)行董事,華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控體系,不斷強(qiáng)化過程監(jiān)控,華彩戰(zhàn)略性管控流程圖,在不

47、同模式下，母子公司戰(zhàn)略管控重點(diǎn)、深度不一,各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,子公司在母公司戰(zhàn)略中的位置,每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)

48、者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。,年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程,,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定,,業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制,公司戰(zhàn)略框架,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總,審核和調(diào)整,偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批,各分公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo),各分公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定,年度計(jì)劃

49、分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整2),月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制 報(bào)告,*1、 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門*2、 需獲得總公司批準(zhǔn),華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系,,,,,1、預(yù)算系統(tǒng)以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司各責(zé)任中心,2、財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng) 建立匯報(bào)機(jī)制以便及時(shí)匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況,3、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 分析報(bào)告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制

50、方案,財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng),財(cái)務(wù)管控,財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息),采用價(jià)值管理的思路，理順投資流程和決策體系,資金結(jié)算中心操作流程,內(nèi)部結(jié)算 內(nèi)部資金配置 外部資金往來 對(duì)外投資 對(duì)外融資,,體系內(nèi)成員A,,,結(jié)算指令,結(jié)算,,體系內(nèi)成員B,,,,結(jié)算指令,結(jié)算,業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金短缺情況向結(jié)算中心提出資金申

51、請(qǐng),,,,,根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結(jié)算中心處置意見,,,,,END,,,,,,否決,否決,,批準(zhǔn),,財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理對(duì)資金結(jié)算中心提出的處置意見進(jìn)行審批,,批準(zhǔn),,對(duì)需由常務(wù) 管理委員會(huì)審批的事項(xiàng) 進(jìn)行上報(bào),常務(wù)管理委員會(huì)對(duì)資金結(jié)算中心提出的處置意見進(jìn)行審批,,資金配置,,體系內(nèi)成員C,結(jié)算指令,,結(jié)算,,資金結(jié)算中心,結(jié)算銀行,體系外成員D,結(jié)算指令,,結(jié)算,,結(jié)算,,結(jié)算指令,,戰(zhàn)略發(fā)展部會(huì)同資本運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部制定投資/

52、并購戰(zhàn)略,資本運(yùn)營部/財(cái)務(wù)部制定投資/并購計(jì)劃 匯總資金需求狀況選擇投資/并購對(duì)象 評(píng)估/確定資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行投資財(cái)務(wù)評(píng)估 比較融資成本擬定投資實(shí)施方案 制定融資計(jì)劃/方案,,,,提供基礎(chǔ)信息,,,,,,業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請(qǐng),資本運(yùn)營部/財(cái)務(wù)部/資金結(jié)算中心具體組織實(shí)施投資/并 具體組織實(shí)施融購方案。資本運(yùn)營部 資方案。資本運(yùn)負(fù)責(zé)整體操作，財(cái)務(wù) 營部負(fù)責(zé)整體

53、操部同資金結(jié)算中心負(fù) 作，財(cái)務(wù)部同資責(zé)資金的調(diào)度和使用 金結(jié)算中心配合,,,,,END,,,,,,,,,,,,否決,,常務(wù)管理委員會(huì)對(duì)投資/并購計(jì)劃和 對(duì)融資計(jì)劃和實(shí)實(shí)施方案進(jìn)行研究 施方案進(jìn)行研究審批，需報(bào)董事會(huì) 審批，需報(bào)董事會(huì)的上報(bào)董事會(huì)審批 的上報(bào)董事會(huì)審批,董事會(huì)對(duì)投資/并購計(jì)劃和 對(duì)融資計(jì)劃和實(shí)實(shí)施方案進(jìn)行審批 施方案進(jìn)行審批,（臨時(shí)性小額

54、資金配置）,,華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司人力資源管控體系,,,,,,,并優(yōu)化針對(duì)子公司經(jīng)營層的科學(xué)的績效考核管理機(jī)制。績效管理一般由四大環(huán)節(jié)組成，華彩咨詢將在項(xiàng)目過程中提供相關(guān)的培訓(xùn),關(guān)鍵活動(dòng),主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重,考核指標(biāo)體系,制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算

55、考核得分績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等,績效考核結(jié)果,績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標(biāo),績效考核,進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時(shí)召開經(jīng)營檢討會(huì)對(duì)績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見,集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計(jì)劃,,公司戰(zhàn)略,,,經(jīng)營計(jì)劃,資本計(jì)劃,,,,,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定資本預(yù)算,,,完成公司經(jīng)營預(yù)算

56、,,,確定業(yè)績目標(biāo)值,,,簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績,,程序,計(jì)劃,預(yù)算,經(jīng)營,,程 序,預(yù) 算,資本,,業(yè)績合同有四個(gè)組成部分,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo),效益類指標(biāo),營運(yùn)類指標(biāo),組織類指標(biāo),投資資本回報(bào)率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),權(quán)重,2006年預(yù)算指標(biāo),50％,12％10億元12億元,生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運(yùn)周轉(zhuǎn),20％,10％

57、,員工滿意度,1000萬噸60億元20天,490，000,,業(yè)績合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù),,,,集團(tuán)管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務(wù) 水平、工作效果和效率等各個(gè)方面的目標(biāo),事業(yè)部,業(yè)務(wù)單元,職能/服務(wù)單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面 的目標(biāo) 依照協(xié)議的完成情況而定,與國際 最佳做法比較,服務(wù) 水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便

58、程度\成本 \質(zhì)量與業(yè)績回報(bào),與外部職能、服務(wù) 參照比較,,集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成,100,中高級(jí)經(jīng)理業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)流程,董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,十月 十一月 十二月 持續(xù)進(jìn)行 五

59、月 六月 七月,中高層經(jīng)理年終評(píng)估,管理潛力持續(xù)評(píng)估,中高層經(jīng)理年中評(píng)估,推動(dòng)評(píng)估準(zhǔn)備，給予意見,審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng),收集整理對(duì)比評(píng)估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績?cè)u(píng)估分布,修改評(píng)估結(jié)果,準(zhǔn)備評(píng)估,將決策包括在年終評(píng)估結(jié)果中,增加對(duì)中高層經(jīng)理下屬的了解,與所有中高層經(jīng)理/管理小組進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議,采取后續(xù)行動(dòng)，實(shí)施管理層的決策,根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升,準(zhǔn)備

60、評(píng)估,對(duì)比評(píng)估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖,審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng),修改、批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告,將決策包括在年中評(píng)估的結(jié)果中,準(zhǔn)備提交給董事會(huì)的總結(jié)報(bào)告,解答疑問，將總結(jié)報(bào)告提交董事會(huì),,,,,,,,,,,,,,,,子公司月度業(yè)績報(bào)表和程序,最后，華彩咨詢將設(shè)計(jì)中石油集團(tuán)母子公司審計(jì)、稽核體系,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息,戰(zhàn)略發(fā)展部,經(jīng)理層,通過？,制定公司戰(zhàn)略目標(biāo),華彩咨詢還將對(duì)核心母子公司管控流程和決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整

61、和優(yōu)化,公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息,提供意見和建議,提供意見和建議,公司戰(zhàn)略（提案）,審批,制定公司戰(zhàn)略（討論稿）,提出審核意見,公司戰(zhàn)略（正式稿）,落實(shí)本單位戰(zhàn)略措施,發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知,,備案,,,,,否,是,,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息,提供意見和建議,否,是,董事會(huì),人事管理部門,投資管理部門,財(cái)務(wù)管理部門,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息,提供意見和建議,,落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施,落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施,落實(shí)本部門戰(zhàn)略措施,各個(gè)事業(yè)

62、部、中心,同時(shí)，對(duì)重要管理和業(yè)務(wù)控制活動(dòng)形成制度化、規(guī)范化的文本，作為管控活動(dòng)的重要依據(jù),目 錄,,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、項(xiàng)目費(fèi)用六、華彩咨詢簡(jiǎn)介,,步驟一,,,集團(tuán)型公司管控診斷,,步驟二,,,集團(tuán)型公司管控咨詢框架,,步驟三,,,集團(tuán)型公司管控細(xì)化方案設(shè)計(jì),,步驟四,,,集團(tuán)型公司管控體系導(dǎo)入與過渡,,步驟五,,變革方案

63、培訓(xùn)、實(shí)施及調(diào)整,本項(xiàng)目計(jì)劃分為五個(gè)步驟,工作內(nèi)容,,,,,工作成果,《中石油集團(tuán)母子公司管控管理診斷報(bào)告》（PPT版）,本步驟主要工作內(nèi)容如下：協(xié)助建立中石油集團(tuán)項(xiàng)目決策委員會(huì)、工作小組，決委會(huì)應(yīng)包括公司高管層和專職代表；決委會(huì)與工作小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，參與整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，將與華彩顧問緊密合作，共同進(jìn)行方案設(shè)計(jì)、接收?qǐng)?bào)告、提供意見、協(xié)助溝通、幫助了解公司的文化及歷史等；與項(xiàng)目決策委員會(huì)協(xié)商，共同進(jìn)行本次咨詢項(xiàng)目規(guī)劃：研

64、究范圍、進(jìn)度時(shí)間表、達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容以及項(xiàng)目期望、配合因素等；在以母子公司為中心的全面診斷的基礎(chǔ)上，向中石油集團(tuán)項(xiàng)目決策委員會(huì)匯報(bào)母子公司管控診斷報(bào)告，包括問題分析、問題解決思路和方案架構(gòu)，并組織決策委員會(huì)成員對(duì)診斷報(bào)告相關(guān)核心問題進(jìn)行研討；對(duì)后續(xù)安排細(xì)化工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、雙方配合因素等。,步驟一：項(xiàng)目整體規(guī)劃與內(nèi)部資源能力分析診斷，提交以集團(tuán)型公司管控為中心視角的管理診斷報(bào)告,項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)

65、成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制,主要項(xiàng)目內(nèi)容,,雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排,項(xiàng)目工作方法,,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背

66、景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專題培訓(xùn)個(gè)別溝通,,,成果,就項(xiàng)目工作的開展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備,母子公司管控,,,,次級(jí)子公司,母公司,子公司,,,監(jiān)督與稽核,績效系統(tǒng),信息管理和報(bào)告,薪酬系統(tǒng),財(cái)務(wù),,人員,,,,母公司和子公司管控實(shí)施,,,子公司運(yùn)作的管控,診斷模型,各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,集團(tuán),子集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財(cái)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增

67、長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長機(jī)遇,四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動(dòng)保證；這也是中石油集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施,,經(jīng)營活動(dòng),,,,資本支出預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,銷售收入預(yù)算,損益表負(fù)債表預(yù)算,采購成本預(yù)算,制訂,匯總,審核 / 推行,費(fèi)用預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,,,目標(biāo)分解,編制預(yù)算,,,業(yè)務(wù)計(jì)劃

68、,,,銷售計(jì)劃,IT計(jì)劃,基建投資計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,經(jīng)營目標(biāo),市場(chǎng)份額,投資回報(bào),資本支出,物流服務(wù)能力,人力資源,物流和采購計(jì)劃,技改計(jì)劃,籌資計(jì)劃,信息支持,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬,,,,行業(yè),市場(chǎng),對(duì)手,戰(zhàn)略目標(biāo)制定,外部環(huán)境假設(shè),供應(yīng)商,客戶,公司整體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,,母子公司界面劃分的原則,任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理,任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理,改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù),目標(biāo)及