員工培訓(xùn)案例

1、開發(fā)與培訓(xùn)案例開發(fā)與培訓(xùn)案例案例一、別具一格的杜邦培訓(xùn)案例一、別具一格的杜邦培訓(xùn)作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災(zāi)”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部

2、門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會。每位員工都有機(jī)會接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)

3、驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，

4、小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。1.杜邦公司的培訓(xùn)體系有什么特點(diǎn)？2.簡述完善的培訓(xùn)體系給公司和員工帶來的影響？案例二、培訓(xùn)就是智力的儲蓄案例二、培訓(xùn)就是智力的儲蓄福建東百集團(tuán)股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于1957年具有47年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992年東百集團(tuán)開始進(jìn)行規(guī)范化股份制改革，并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團(tuán)自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經(jīng)

5、營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進(jìn)出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。東百集團(tuán)堅(jiān)持以“市場為導(dǎo)向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、一流管理”的服務(wù)體系。對于歷史悠久的東百集團(tuán)來說，其經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實(shí)進(jìn)來的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能

6、和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團(tuán)結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團(tuán)人力資源管理的首要課題。公司領(lǐng)導(dǎo)從實(shí)踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓(xùn)，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更案例三、徹底改造案例三、徹底改造ApexApex門業(yè)公司的習(xí)慣做法門業(yè)公司的習(xí)慣做法Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)生了爭論。門設(shè)

7、計(jì)部門是一個例子。在該部門，期望設(shè)計(jì)師與建筑師一起進(jìn)行門的設(shè)計(jì)工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學(xué)”，但是設(shè)計(jì)師還總是犯錯誤，比如說設(shè)計(jì)要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費(fèi)掉數(shù)萬美元。訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細(xì)描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實(shí)際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細(xì)的具體提問時（比如是將客戶分為“工業(yè)”客

8、戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時應(yīng)付一下。目前的培訓(xùn)過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓(xùn)手冊。對新人的所有培訓(xùn)都是在崗進(jìn)行的。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓(xùn)新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進(jìn)行培訓(xùn)。在整個公司培訓(xùn)的做法基本上是一樣的，例如，對機(jī)械工、秘書、裝配工以及會計(jì)員等都一樣。問題：1.為何在培訓(xùn)后還出現(xiàn)雇員“以自己

9、的方式做事”的現(xiàn)象？你認(rèn)為Apex公司的培訓(xùn)過程如何？2.工作說明書在培訓(xùn)中的作用是什么？案例四、恒偉公司的培訓(xùn)困境案例四、恒偉公司的培訓(xùn)困境培訓(xùn)的狀況1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓(xùn)力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變

10、化及公司大的決策變動而變化，計(jì)劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。在培訓(xùn)計(jì)劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時