公司管理制度及流程知識講座概要ppt課件

1、公司管理制度及流程,企業(yè)發(fā)展研究室,2009.4,知識講座,1,目 錄,第一部分：企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理制度的關系 第二部分：企業(yè)管理制度的層次結構與企業(yè)標準化建設 第三部分：關于工程項目管理第四部分：我公司《工程項目管理規(guī)定》詳解,2,第一部分：企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理制度的關系,3,一、企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的關系 二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理制度的關系,談談企業(yè)文化,4,一、企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的

2、關系,1、企業(yè)管理制度體現(xiàn)了企業(yè)的核心理念。 （1） 企業(yè)文化的特點：不可復制性 柔性化管理 頑強的持久性 （2） 企業(yè)的核心理念： 企業(yè)的哲學理念 企業(yè)宗旨：為

3、業(yè)主打造精品，為社會奉獻光明； 企業(yè)愿景：成為全國最具競爭力的電建企業(yè)； 企業(yè)精神：務實、守信、高效、創(chuàng)新；,5,2、企業(yè)管理制度構成了企業(yè)文化的制度文化圈。,企業(yè)文化的結構（如圖）,6,3、我公司企業(yè)管理制度與企業(yè)文化的脫節(jié)現(xiàn)象。,（1）缺乏系統(tǒng)的企業(yè)文化結構 完整的企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）包括： 企業(yè)理念識別系統(tǒng)（MI） 企業(yè)行為識別

4、系統(tǒng)（BI） 企業(yè)形象識別系統(tǒng)（VI）,7,（2）企業(yè)文化中缺乏創(chuàng)新的理念或意識創(chuàng)新需要不斷的學習、不斷的自我否定、需要一種主觀上的沖動，一種自覺的行為。創(chuàng)新需要一定的氛圍和鼓勵，也就是所需要一種大環(huán)境。創(chuàng)新需要一種機制，這正是我們制度文化不健全的表現(xiàn)。物質獎勵政策、精神鼓勵政策。,8,（3）管理中缺乏執(zhí)行力的文化傳統(tǒng)和意識,原因：四公司成立時公司人員來自許多單位，管理制度的制定沒有及時跟上。領導對管理制度的執(zhí)

5、行沒有身體力行，有所謂“刑不上大夫，禮不下庶民”的意思，所以形成有制度，執(zhí)行不執(zhí)行一個樣。文件管理部門的官僚作風有關，甚至一些部門時間長了連自己下過的文件都不知道，更談不上執(zhí)行和執(zhí)行情況檢查了。培訓宣貫不及時或者是力度不夠。表現(xiàn)在新成立機構、新任命中層干部、新職工入場不進行必要的規(guī)章制度培訓和考核。文件起草者水平不高、文件審核不到位，文件中存在缺陷、毛病、制度規(guī)定有時“缺乏人情味”，文件和文件之間接口處理不好、文件和文件出現(xiàn)抵觸和

6、矛盾，使文件執(zhí)行困難。公司在管理上還有些部位和環(huán)節(jié)管理制度沒有跟上，如崗位責任制度、責任追究制度等。解決制度執(zhí)行力差，只能說，“冰凍三尺非一日之寒”，“得病容易祛病難”，需要公司領導帶頭、從制度上、程序上，系統(tǒng)的、慢慢改。,9,4、建立制度文化的措施,（1）企業(yè)文化應當建立在科學管理的基礎上，（2）應當建立和諧的人際關系，尤其是要建立和諧的干群關系。避免在一個單位出現(xiàn)過于強大的非正式組織現(xiàn)象。（3）不斷強化職工的“四個凡事”意識

7、，樹立模范執(zhí)行制度的榜樣。（4）通過不斷尋求提高工作效率的途徑實現(xiàn)持續(xù)降低成本、提高效益并使職工不斷從中受益的正面引導形成良性習慣。（5）規(guī)范使用公司的VI視覺識別系統(tǒng)，樹立良好的企業(yè)形象，不斷強化職工對企業(yè)的向心力和榮譽感。,10,二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理制度的關系,1、企業(yè)戰(zhàn)略決定和引導企業(yè)管理制度的方向企業(yè)的戰(zhàn)略性思維和戰(zhàn)略意圖企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略指導下的流程設計、組織機構和管理制度2、企業(yè)戰(zhàn)略對制度建設的影響因素

8、企業(yè)大的決策性流程對管理制度的影響。企業(yè)組織機構設置對管理制度的影響。集權與分權對管理制度的影響。管控體系對管理制度的影響3、我公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的缺失及其對制度建設的影響缺乏戰(zhàn)略上的雄圖大略缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制度建設的不完整以及標準化建設的欠缺,11,第二部分：企業(yè)管理制度的層次結構與企業(yè)標準化建設,12,管理制度指的是企業(yè)的各項規(guī)章制度的集合，包括：章程、規(guī)程、規(guī)定、條例、導則、細則、制度、辦法、以及技術標準、管理標

9、準和工作標準。,13,一、企業(yè)管理制度的分類二、我公司管理制度的建設情況三、關于企業(yè)標準化建設情況,14,,一、企業(yè)管理制度的分類 （一）現(xiàn)代企業(yè)管理制度包括以下內容：企業(yè)章程產權制度：資本金來源、股權結構企業(yè)法人治理結構：關于股東會、董事會、監(jiān)事會、 經(jīng)理層的職權分配；企業(yè)組織結構企業(yè)管理制度企業(yè)契約制度：企業(yè)與職工的之間形成的契約關 系；企業(yè)人格化制度：企業(yè)對社會的責任，包括環(huán)境、污染、產品安全、

10、企業(yè)道德等；,15,（二）國有企業(yè)的管理制度國有企業(yè)的規(guī)章制度大致可以分為五類：1、基本制度：這是企業(yè)帶根本性的制度。我公司主要是執(zhí)行國家的有關法規(guī)，包括：（1）《中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法》（1988、4）。（2）《中國共產黨全民所有制工業(yè)企業(yè)基層組織工作條例》（1986、9）。（3）《全民所有制工業(yè)企業(yè)廠長工作條例》（1986、9）。（4）《全民所有制工業(yè)企業(yè)職工代表大會條例》（1986、9）。,16,2、責

11、任制度：主要是規(guī)定了公司內部各級組織、各個機構、各類人員的職責范圍和職責權限。3、工作制度：這是有關政治、人力資源管理、計劃、資產、生產施工、技術、財務、質量、安全等管理方面的制度。也是企業(yè)規(guī)章制度的主體部分。我公司在行政方面的管理制度大約有175個左右。我們的工作主要受這方面的規(guī)章制度規(guī)范和制約。4、標準制度：包括技術標準、管理標準、工作標準。技術標準及技術規(guī)程：企業(yè)里的技術標準是一個體系，技術標準體系是企業(yè)組織生產、技術和經(jīng)營

12、管理的技術依據(jù)。技術標準體系包括設計、工藝、檢驗、安全、衛(wèi)生、能源、環(huán)保、定額等技術標準。技術規(guī)程、技術規(guī)范是企業(yè)技術標準體系的組成部分。是職工在施工過程中必須遵守的的技術標準。如施工技術規(guī)程、安全技術規(guī)程、規(guī)范等。,17,此外，在公司規(guī)章制度的管理中，又分出兩類特殊的管理制度：“重要規(guī)章制度”：指涉及安全、改革、發(fā)展、穩(wěn)定等關系公司全局性的規(guī)章制度或社會影響較大的公司基本規(guī)章制度、重要的專業(yè)規(guī)章制度和涉及商業(yè)秘密的保密制度?！皠?/p>

13、動規(guī)章制度”：指涉及公司員工的人事管理規(guī)章制度，包括員工勞動合同簽訂、工資、福利、保險和對員工進行考核獎懲的有關制度。,18,二、我公司管理制度的建設情況1、公司管理制度建設的簡要回顧。2、公司管理制度建設的基本狀況 （1）現(xiàn)行有效的管理制度 （2）動態(tài)管理情況,19,3、我公司規(guī)章制度管理體制和管理程序,公司《規(guī)章制度管理辦法》對公司規(guī)章制度的范圍、職權、立項、制定、審核、發(fā)布、備案、執(zhí)行、評價、檢查、修改、或廢

14、止等工作程序以及規(guī)章制度的管理做出了規(guī)定。要點包括：（1）公司規(guī)章制度的性質、范圍和要求：公司規(guī)章制度是指，根據(jù)國家有關法律、法規(guī)和上級單位有關規(guī)定制定的，用于推動、引導、規(guī)范和保障公司生產經(jīng)營管理活動規(guī)范性文件的總稱。公司規(guī)章制度包括，章程、規(guī)程、規(guī)定、條例、導則、細則、制度、辦法等。以文件形式行文的，按照公司經(jīng)理工作部相關行文規(guī)定執(zhí)行。辦法適用于公司機關各行政部門以公司名義制定的各項規(guī)范性文件。,20,辦法適用于公司機關各行

15、政部門以公司名義制定的各項規(guī)范性文件。公司規(guī)章制度的編制和執(zhí)行按照有關原則實行授權責任制、審核會簽制和逐年動態(tài)修訂完善制。堅持制度適時轉化的原則，對經(jīng)過一定時間運作，管理較為成熟且一定時期內保持穩(wěn)定的規(guī)章制度，應當轉化為管理標準。,21,（2）職責權限：公司法定代表人（公司經(jīng)理）對公司各項規(guī)章制度的制定負全面責任。公司重要的規(guī)章制度經(jīng)經(jīng)理辦公會議審定，由經(jīng)理批準發(fā)布。涉及公司員工切身利益的，包括職工勞動合同、獎懲制度、福利、大的

16、改革方案等應經(jīng)過公司職代會或職代會聯(lián)席會議等民主程序討論通過。公司各分管領導根據(jù)公司經(jīng)理的授權委托，負責組織有關部門制（修）訂公司各項專業(yè)管理的規(guī)章制度；負責對分管范圍內相關專業(yè)管理規(guī)章制度在發(fā)生相互重疊、矛盾時的協(xié)調把關；負責分管范圍內相關專業(yè)規(guī)章制度文稿的審核和簽發(fā)。,22,公司企業(yè)發(fā)展研究室是公司規(guī)章制度的歸口管理部門。負責審核擬定的規(guī)章制度是否符合本辦法的要求，流程是否規(guī)范、合理。公司經(jīng)理工作部法律事務科負責對擬定的規(guī)章制度

17、進行審核，重點審查是否違背國家法律法規(guī)以及上級規(guī)章制度的規(guī)范和合理性。公司機關各部門負責人是本專業(yè)規(guī)章制度的第一責任人。按照經(jīng)理授權和職責分工，負責本專業(yè)管理范圍內的規(guī)章制度建設，負責對其他部門起草的涉及本管理專業(yè)的規(guī)章制度進行會簽處理，提出修改意見。,23,必須經(jīng)過公司民主程序審查通過的規(guī)章制度應經(jīng)公司工會審核把關?；鶎訂挝豢梢罁?jù)公司規(guī)章制度制定適合本單位的具體執(zhí)行辦法、制度或實施細則。對于需要由公司制定的公司制定、修訂、補充完善

18、、或廢止的規(guī)章制度，可向企業(yè)發(fā)展研究室提出建議。在公司未對原有規(guī)章制度做出修改前，基層單位應當繼續(xù)執(zhí)行原有規(guī)章制度。,24,（3）制定規(guī)章制度的要求：,注重制度的實用性和時效性，避免空洞、冗長；規(guī)章制度文本體例根據(jù)需要設章、節(jié)、條、款、項；要求表達條理清楚，結構嚴謹，用詞準確，文字簡明，標點正確。規(guī)章制度應附所涉及業(yè)務的執(zhí)行流程，流程節(jié)點應清晰準確，應附相關的表格、臺帳樣式；在起草規(guī)章制度時，內容涉及兩個及以上部門或業(yè)務范圍時，發(fā)

19、文部門應與相關部門溝通協(xié)調，確保與相關專業(yè)的規(guī)章制度不相互矛盾和重疊；在制定新的規(guī)章制度時，應注意與現(xiàn)行有效制度的相互銜接。如出現(xiàn)新舊制度不一致時，由發(fā)文部門請示主管領導協(xié)調解決。,25,（4）規(guī)章制度草案會簽程序要點是該會簽的部門一定要會簽，不該會簽的部門不要會簽；會簽部門一定要簽署意見，杜絕只簽名字現(xiàn)象；報送領導，先報送主管領導然后報送一把手簽發(fā)；會簽要注重效率；,企業(yè)戰(zhàn)略與管理制度的關系,26,企業(yè)戰(zhàn)略與管理制度的關系

20、,（5）規(guī)章制度的執(zhí)行、反饋、檢查和修訂。文件發(fā)下去要看，涉及相關人員，要轉發(fā)；執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)文件有缺陷、錯誤或不易操作時，要及時反饋文件起草部門；文件起草部門發(fā)文后應隨時關注文件的執(zhí)行情況，定期或不定期檢查；新上任領導應了解本部門、單位歷史上的發(fā)文情況，要熟悉本部門的現(xiàn)行有效文件；應及時對文件進行修訂，失效文件及時發(fā)文作廢或制定新的文件替代。要始終保持本專業(yè)文件的有效、在控狀態(tài)；所謂官僚主義，往往發(fā)生在文件制定、實施、檢查、修

21、訂過程中；,27,4、關于公司的流程化管理流程就是圖表化的程序。流程化管理就是對流程的規(guī)范化、標準化，其目的是提高工作效率。晉電建四企研31號關于印發(fā)《業(yè)務流程管理辦法（試行）》的通知,28,三、關于企業(yè)標準化建設情況,1、什么是標準化標準化體系：建立以技術標準為基礎的包括管理標準、工作標準在內的標準化體系。成立標準化委員會編制標準體系表標準的推行2、關于管理標準和工作標準管理標準：對工作事項的標準，包括工作范圍、期

22、限、程 序、評價工作標準：對崗位的工作要求、職責權限、工作質量評價、考核方法3、關于工法制度,29,第三部分:關于工程項目管理,30,一、工程項目管理制度的來歷二、我公司的工程項目管理模式,,企業(yè)與企業(yè)管理制度,31,一、工程項目管理制度的來歷,什么是項目法施工山西電建企業(yè)推行項目法施工的歷程項目法施工的效果,32,二、我公司的工程項目管理模式1、企業(yè)行政管理上的直線職能參謀制結構（見下頁公司組織機構圖）,33,山西省電

23、建四公司組織機構圖,34,2、項目管理上的矩陣式結構（公司項目管理組織結構圖,35,3、“三個市場一個中心”的內部模擬市場和以“三層分離”為基礎的項目法施工管理模式三個市場一個中心：勞動力市場；物資供應市場；機械租賃市場；財務結算中心；三層分離：企業(yè)決策層 —— 公司領導班子及機關部門現(xiàn)場管理層 —— 項目經(jīng)理部施工作業(yè)層 —— 公司專業(yè)分公司,36,第四部分：公司《山西電建四公司工程項目管理規(guī)定》詳解項目經(jīng)理部的性

24、質項目經(jīng)理部的主要職責與權限項目經(jīng)理部的機構設置項目經(jīng)理部的基本制度與經(jīng)營模式項目經(jīng)理部與公司各單位的關系,現(xiàn)行管理制度基本狀況,37,公司《工程項目管理規(guī)定》介紹,山西省電建四公司工程項目管理規(guī)定,第一章 總則,第一條 建設工程項目管理是國際通行的建筑工程承包施工管理模式。是以工程建設項目為管理對象，以項目經(jīng)理負責制為基礎，以企業(yè)內部管理層與操作層相分離為特征，以工程承包合同為依據(jù)的新型管理制度。為在公司承包工程范圍

25、內全面推行工程項目管理，理順公司與項目經(jīng)理部的關系，規(guī)范項目經(jīng)理部的機構設置和運行機制，依據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》（GB\T50326—2006）結合公司推行工程項目管理的經(jīng)驗制定本規(guī)定。,38,第二章、項目經(jīng)理部的性質、任務及其職權,第二條 項目經(jīng)理部是公司的成本中心，是公司在項目上的派出機構， 是代表公司負責工程項目現(xiàn)場管理的一次性組織機構。 第三條 項目經(jīng)理部的主要任務是，按照公司與業(yè)主簽訂的工程承

26、包合同，如期完成工程項目的施工任務并取得盈利。 第四條 項目經(jīng)理部實行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。 第五條 項目經(jīng)理部在業(yè)務上接受公司各職能部門的工作指導、監(jiān)督、檢查和考核。,39,第六條 項目經(jīng)理部在公司授權范圍內，行使以下職權：（一）代表公司協(xié)調與合同各方的關系。（二）在公司授權范圍內，代表公司對外簽訂合同或協(xié)議。（三）代表公司辦理工程價款結算。（四）在公司內部勞務市場招聘人員；在公司財務結算中心設

27、立賬戶；在公司內部機械租賃市場、物資供應市場有償調用機械、物資。（五）根據(jù)項目施工的需要，合理調配項目經(jīng)理部所占有的公司人、財、物資源。（六）對進入工程項目的作業(yè)層施工隊伍，依據(jù)雙方所簽訂的合同對其進行過程管理和價款結算。（七）在完成各項經(jīng)營目標的前提下，在公司下達的工資總額范圍內有權決定內部分配。（八）在工程項目竣工移交后，代表公司處理項目的善后事宜。,40,第三章 項目經(jīng)理部的機構設置及其運作要求,第七條 項目

28、經(jīng)理部的規(guī)模設置。 依據(jù)公司所面臨的建筑市場情況及其電力建設發(fā)展狀況，將項目經(jīng)理部劃分為四個規(guī)模等級。 （一）一級（特大型）項目經(jīng)理部。2×30萬千瓦機組及以上的整體電力建筑安裝工程；單機容量60萬千瓦及以上的按標段承包的電力建筑安裝工程或工程承包價在4億元以上的建設工程項目；核電站（核島或常規(guī)島）項目。 （二）二級（大型）項目經(jīng)理部 按標段承包的30萬千瓦機組建筑安裝工程；單機容量60萬

29、千瓦按標段承包的電力建筑或安裝工程；2x10萬千瓦及以上的整體電力建筑安裝工程或工程承包價在2億元以上4億元以下的建設工程項目；核電外圍施工項目。,41,（三）三級（中型）項目經(jīng)理部 2×10萬千瓦以下機組的整體建筑安裝工程；特高壓電網(wǎng)工程；大型風電場施工項目、新能源項目或合同價款在8000萬元以上到2億元內的建筑安裝工程。 （四） 四級（小型）項目經(jīng)理部 5萬千瓦及以下的單機、單爐安裝工程；電

30、廠單體建（構）筑物工程；中小型風電項目、灰場工程、電廠檢修工程、變電站工程；或合同價款在8000萬元以內的建筑安裝工程。,42,第八條 項目經(jīng)理部的機構設置 項目經(jīng)理部的機構設置本著“精簡、高效”的原則，根據(jù)需要，宜簡則簡，宜并則并，人員盡可能做到身兼多職；其職能部門的設置不采取與公司本部各職能部門對口的方式。 除公司另有規(guī)定者外，一般項目經(jīng)理部的財務管理職能由公司委派的項目部會計核算中心承擔。

31、 除由公司授權設立的項目經(jīng)理部外，分公司、實體單位可設立自己的小型項目經(jīng)理部或分項目部。,43,（一）一級（特大型）項目經(jīng)理部設：項目經(jīng)理1人、黨總支書記1人、項目副經(jīng)理3人、項目總工程師1人、專業(yè)副總工(若干)； 下設：綜合管理部、工程部、質保部、安監(jiān)部、經(jīng)營部、機械管理部、物資供應部，共7個部門，定員控制在50人以內。 注：綜合管理部包括：文秘室(含檔案)、計算機室、勞資科、政工科、現(xiàn)場保衛(wèi)

32、科、總務科。 （二）二級（大型）項目經(jīng)理部設：項目經(jīng)理1人、黨總支書記1人、 項目副經(jīng)理2人、 項目總工程師1人、 專業(yè)副總工(若干)； 下設：綜合辦公室、工程科、質?？?、安監(jiān)科、經(jīng)營科、機械管理科、物資供應科共1室 6科，定員控制在40人以內。注：綜合辦公室包括：文秘組(含檔案)、勞資組、政工組、現(xiàn)場保衛(wèi)組、總務組、計算機管理崗。,44,（三）三級（中型）項目經(jīng)理部設：項目經(jīng)理(兼黨支部書記)1人、副經(jīng)理

33、2人、主任工程師1人； 下設：綜合辦公室、工程科、質量安全科、經(jīng)營科、物資供應科，共1室4科，定員控制在30人以內。 注：1、綜合辦公室包括文書及相互兼職的政工崗，現(xiàn)場保衛(wèi)崗、勞資崗、總務崗。 2、工程科中包括機械管理崗。 （四）四級（小型）項目經(jīng)理部設：項目經(jīng)理1人、支部書記兼副經(jīng)理1人、主任工程師1人； 下設：綜合辦公室、工程組、經(jīng)營組、物資供應組，共1室3組，定員控制在

34、15人以內。 注：綜合辦公室人員可兼職政工、勞資、總務崗；工程組應設專職質量、安全崗，其他人員兼職機械管理崗。,45,第九條 項目經(jīng)理部的組建（一）項目經(jīng)理應具有相應的任職資格。（二）項目經(jīng)理部副總以上領導的選拔執(zhí)行公司干部任命程序。（三）項目經(jīng)理部各部門負責人由項目經(jīng)理部與公司有關部門協(xié)商后經(jīng)人力資源部報公司經(jīng)理確定。（四）調入項目經(jīng)理部的專業(yè)管理人員，由項目經(jīng)理部會同公司人力資源部根據(jù)各部門推薦名單報送

35、公司經(jīng)理核準后下達調令。（五）項目經(jīng)理部組建完成后 ，按照公司有關規(guī)定由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂項目“經(jīng)營管理目標責任書”。,46,（六）項目經(jīng)理組織項目管理人員按照公司投標時制定的“項目管理規(guī)劃大綱”、公司制定的項目管理制度、項目管理目標責任書、工程總承包合同等資料，及時編制“項目管理實施規(guī)劃（或施工組織設計）”。該規(guī)劃（或施工組織設計）經(jīng)公司工程質保部組織有關職能部門審核后，報公司經(jīng)理（總工或分管經(jīng)理）批準后實施。（

36、七）由項目經(jīng)理部按照公司制定的“公司內部施工項目劃分規(guī)定”，對所承建工程在公司內部各專業(yè)分公司間進行分配，并分別與其簽訂工程施工內部承包合同。（八）由項目經(jīng)理部按工程規(guī)模、工程進度需要，分別與公司資產經(jīng)營單位、物業(yè)公司、職工醫(yī)院等分別簽訂相應的租賃或服務合同。,47,（九）項目部需要對外分包的施工項目，應當從公司合格分承包方名單中予以選擇或自行推薦經(jīng)公司審查合格并組織招標，由項目部按照公司規(guī)定的程序辦理并簽訂承包合同。

37、（十）專業(yè)分公司需要對外分包的施工項目，由專業(yè)分公司向項目部提出招標申請，同意后報公司專項招標辦公室，按照公司規(guī)定的內部招標程序和辦法通過招標確定施工單位。（十一）物資采購由項目部會同公司物資部組織招標，需要由公司組織的采購須經(jīng)公司有關部門共同組織集中招標，（十二）所有招標和合同簽訂過程應當接受公司監(jiān)察部的監(jiān)督。,48,第十條 項目經(jīng)理部的解體 項目經(jīng)理部在工程竣工移交后，即進入解體階段。解體按以下程序進行：（

38、一）由公司有關部門協(xié)助完成與甲方的竣工結算和結算款的回收工作。（二）清算項目經(jīng)理部職工個人、基層施工單位的往來費用。（三）項目經(jīng)理部人員由公司人力資源部下達調令，返回原工作單位或勞務市場。（四）固定資產（含信息類固定資產）、結余物資分別向公司資產管理部、信息中心和公司物資部辦理處置、交接、清退手續(xù)。（五）工程技術檔案資料移交公司檔案室。,49,（六）項目經(jīng)理部成立善后處理小組繼續(xù)清理項目部的債權債務以及與甲方、當?shù)氐?/p>

39、善后工作。做到人走、物凈帳清。（七）由公司審計部進行項目解體和項目經(jīng)理任期經(jīng)濟責任審計。（八）經(jīng)審計后的會計檔案移交公司財務部。（九）公司按與項目經(jīng)理部簽訂的“經(jīng)營管理目標責任書” 及公司制定的《項目經(jīng)理部解體考核辦法》進行獎懲兌現(xiàn)考核。（十）公司注銷該項目經(jīng)理部，收回印章、銀行賬號，項目經(jīng)理部正式解體，干部解聘。（十一）項目部的解體不能免除項目經(jīng)理在項目部存續(xù)期間以及項目部解體后應承擔的后續(xù)責任，如尾款追收、質

40、量保證及項目回訪等。（增加的條款）,50,第四章 項目經(jīng)理責任制,第十一條 項目經(jīng)理的任務和職權由公司經(jīng)理在簽發(fā)的“項目管理目標責任書”中具體確定。中型以上的項目經(jīng)理部按年度簽訂；存續(xù)期在一年以內的小型項目經(jīng)理部按項目簽訂。 第十二條 “項目管理目標責任書”由公司經(jīng)營管理部牽頭組織編制，主要應包括以下內容：（一）項目經(jīng)理部在年度（或合同工期內）應達到的責任目標成本、質量、安全、文明施工、工期進度等五項指標。（

41、二）項目經(jīng)理從項目開工準備至竣工驗收全過程的管理職責。（三）項目經(jīng)理在人員調動任免、合同簽訂、資金動用、獎金分配、物資采購方面的權限。（四）項目經(jīng)理應享有的利益和獎懲考核標準。,51,第十三條 項目經(jīng)理部成本管理及考核辦法，由公司財務部、經(jīng)營管理部負責制定。 第十四條 公司對項目經(jīng)理部在直接劃撥工程目標利潤和應由公司掌握的費用后，項目經(jīng)理部對所承建的工程實行“一定、兩保、五掛”的項目成本核算制。 一定：

42、制定項目部“目標成本控制計劃”。項目經(jīng)理為保證完成與公司簽訂的項目管理目標責任書中確定的責任目標成本指標，應組織制定本項目部的“目標成本控制計劃”。將目標成本按成本項目進行分解，將成本要素的控制目標和要求落實到責任者。 二保：項目經(jīng)理部要保證按年度實現(xiàn)公司下達的成本降低率指標，保證完成應向公司上交的費用。 五掛：項目經(jīng)理部的工資總額應當與質量、工期、安全、現(xiàn)場文明施工、完成上交額掛鉤考核，其月考核工資部分

43、應與當月完成的工作量掛鉤，在控制范圍內發(fā)放。,52,第十五條 項目經(jīng)理部人員的收入分配 項目經(jīng)理部人員的收入由基本工資、崗位津貼、現(xiàn)場補助和動態(tài)考核工資四塊構成?，F(xiàn)場補助由公司人力資源部根據(jù)各施工現(xiàn)場的具體情況（工期、距離太原的遠近、生活條件的艱苦程度、交通情況）分別制定。動態(tài)考核工資由公司人力資源部對各項目部的收入水平進行綜合平衡后，結合項目部的收益情況按年度發(fā)布公司統(tǒng)一的上限控制額。 項目經(jīng)理部人員的

44、工資發(fā)放可采取捆綁式按月、季考核發(fā)放。 第十六條 設分項目經(jīng)理部的，分項目經(jīng)理部應與項目經(jīng)理部簽訂“分項目管理目標責任書”，實行層層授權。,53,第五章 項目經(jīng)理部與公司本部的關系,第十七條 項目經(jīng)理部與公司是隸屬關系，實行授權經(jīng)營；項目經(jīng)理部在法律上不具有獨立承擔民事責任的能力。 第十八條 項目經(jīng)理對公司經(jīng)理負責；項目經(jīng)理部各職能部門行政上受項目經(jīng)理領導，業(yè)務上接受公司相關部門的指導、檢查和考核。 第

45、十九條 項目部經(jīng)營主管和財務人員實行公司委派制； 第二十條 項目經(jīng)理部對外以公司名義簽訂的合同或協(xié)議，必須經(jīng)公司有關部門會簽并經(jīng)公司法定代表人審簽后加蓋公司合同專用章；項目經(jīng)理部未經(jīng)公司法定代表人授權不得以自己的名義對外簽訂合同。,54,第二十一條 公司有關部門應建立合格分包商、物資供應商名錄清單，并定期評價；項目經(jīng)理部對外分包工程或采購物資，應當按照公司內部招投標管理的規(guī)定在公司提供的分包商、供應商名錄清單中或自行

46、推薦經(jīng)公司審查合格的分包商中組織招標，招標過程應主動接受公司有關部門的監(jiān)督。 第二十二條 項目部物資供應部門應定期編制工程材料需用計劃報公司物資部。公司認為需要集中招標采購的物資，應當由公司會同項目部組織招標訂貨，按計劃供應項目經(jīng)理部；項目經(jīng)理部應定期向公司物資部報送材料庫存報表，物資部據(jù)此協(xié)調平衡各項目部的材料物資，防止積壓；跨省項目經(jīng)理部可在公司經(jīng)理授權下就地采購。 第二十三條 凡對外工程結算，項目部

47、應按照公司內部審計制度的規(guī)定，在分包單位完成合同約定的承包項目后報公司審計部審核，項目部按照審核后的結算書辦理最終付款。,55,第二十四條 項目部需要的固定資產，應通過公司資產管理部進行平衡調配。必須購置的固定資產，須到公司資產管理部門履行審批手續(xù)，并登記公司固定資產帳。 第二十五條 項目部各專業(yè)部門的計劃、統(tǒng)計報表、業(yè)務資料應按公司的規(guī)定定期上報公司各業(yè)務主管部門。 第二十六條 公司各業(yè)務部門通過業(yè)務

48、指導、同業(yè)務競賽、專業(yè)檢查、審計、監(jiān)察的形式實現(xiàn)對項目經(jīng)理部的管理、協(xié)調和控制。 第二十七條 項目經(jīng)理部的資金往來通過項目部會計核算中心統(tǒng)一辦理，一般不單獨在外設置銀行賬戶；跨省的項目經(jīng)理部和情況特殊的項目經(jīng)理部在征得公司同意后，由公司財務部協(xié)助在當?shù)劂y行開設臨時賬戶，但資金往來仍通過項目部會計核算中心統(tǒng)一辦理。,56,第二十八條 項目經(jīng)理部應當嚴格執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在執(zhí)行中遇到問題時，應及時報公司有關部門協(xié)

49、調解決或答復，在未解決之前，按公司制度執(zhí)行；項目部可根據(jù)現(xiàn)場的實際情況制訂現(xiàn)場管理制度，項目部制訂的現(xiàn)場管理制度應當報公司企業(yè)發(fā)展研究室備案。 第二十九條 項目經(jīng)理部在外代表公司的形象，在對外宣傳、人員著裝、言談、行為上不得有辱公司形象。公司由企業(yè)發(fā)展研究室牽頭、安監(jiān)部配合負責項目部的“企業(yè)形象整體規(guī)劃”。項目經(jīng)理部應按照公司企業(yè)發(fā)展研究室對項目現(xiàn)場的統(tǒng)一規(guī)劃，對公司徽標、企業(yè)標準色使用、宣傳標語、工裝進行統(tǒng)一

50、規(guī)范。項目經(jīng)理部應代表公司協(xié)調處理好周邊關系。 第三十條 應由公司管理的業(yè)務，公司業(yè)務部門不得下放到項目經(jīng)理部管理。,57,第六章 項目經(jīng)理部與分公司的關系,第三十一條 項目經(jīng)理部在行政上代表公司對分公司在本項目部管轄范圍內行使組織與協(xié)調的職能，經(jīng)濟上通過與分公司簽訂施工合同形成平等的協(xié)作關系，雙方按照合同約定履行各自的義務和責任。 第三十二條 項目經(jīng)理部在施工過程中，應當合理協(xié)調公司內部各分公司

51、之間，各專業(yè)之間的施工任務和工序。按照合同規(guī)定對進入施工現(xiàn)場的施工隊伍的工程進度、施工質量、安全、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生、環(huán)保等進行檢查、考核。,58,第三十三條 項目經(jīng)理部按照施工單位的施工進度、質量、安全等考核指標的完成情況，本著定期結算、公開透明的原則，通過項目部會計核算中心支付工程進度款和結算款，并代扣各種應由基層單位支付的費用。 第三十四條 進入施工現(xiàn)場作業(yè)的分公司，應當遵守項目部的現(xiàn)場管理制度，按照合

52、同的約定建立有效的管理組織，按施工進度合理配置人員和施工機具，確保工程的進度、質量、安全和現(xiàn)場文明施工。,59,第七章 項目部與公司其他單位的關系,第三十五條 項目經(jīng)理部應首先保證公司內部資源的利用，在內部資源不足時，在征得公司有關部門同意后可租用公司外部的機械設備、周轉材料或其他資產。項目經(jīng)理部使用公司財產應當本著“合理、有效、有償使用”的原則。 第三十六條 項目經(jīng)理部的后勤保障、醫(yī)療衛(wèi)生，可通過協(xié)議的形式

53、，委托公司物業(yè)管理公司、職工醫(yī)院提供有償服務，亦可由項目經(jīng)理部在項目所在地自行解決。 第三十七條 公司各關聯(lián)實體應當本著公平競爭的原則參與項目部的各項業(yè)務招標，進入項目現(xiàn)場后應當遵守項目部的現(xiàn)場管理制度，主動接受項目部的管理。項目部應當按照合同約定履行自己的義務，保證及時付款。,60,第八章 分公司在項目施工中的權利、義務及責任,第三十八條 分公司是公司承擔施工任務的主體，是項目施工成本的直接責任者。分公司通過

54、與公司采取按比例分成的承包方式在項目部承包工程，具體分成辦法由公司與分公司簽訂的“經(jīng)營管理目標責任書”中確定。 第三十九條 施工任務的內部招標與合同簽訂程序。分公司從項目部獲得施工任務后，可根據(jù)本單位的資源情況確定是否需要對外分包。對外分包工程應當按照公司內部招投標管理辦法組織招標并與中標分承包商簽訂施工合同。施工合同承包額在項目部權限范圍內的，經(jīng)項目部審核以項目部名義簽訂合同；超越項目部權限的合同，報公司按

55、照規(guī)定的程序審核后簽訂合同。,61,第四十條 物資采購及其采購程序。分公司施工所需材料，由分公司提出采購計劃報項目部集中采購，項目部采購單價應征得分公司書面認可，未經(jīng)分公司認可的材料分公司有權拒絕接收。 第四十一條 大型機械及周轉材料的租賃。分公司或分公司 的合作分承包商在施工中所需要的機械、周轉性材料應當優(yōu)先從公司租用，未經(jīng)公司認可，分公司無權從社會上自行租用。 第四十二條 分公司的周轉資金通過公司財務

56、部門按年度核算確定，超過核定部分可向公司結算中心貸款。 第四十三條 分公司的人員管理及其薪酬支付。進入項目部施工現(xiàn)場的人員應當在項目部注冊。分公司施工人員的薪酬由分公司制表后報公司集中發(fā)放并代扣社保金、所得稅。,62,第九章 附則,第四十四條 公司在國外承攬的工程項目不適用本規(guī)定。 第四十五條 公司各部門可依據(jù)本規(guī)定制定具體的管理辦法和制度。 第四十六條 本規(guī)定由公司企業(yè)發(fā)展研究室負