全面績效管理研究背景與模型

1、1全面績效管理研究背景與模型對現(xiàn)今的企業(yè)來講，面對外部競爭和不確定性的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的高層或者說老板越來越感受到經(jīng)營面臨的壓力，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)狀采取戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務轉(zhuǎn)型、組織重構、流程再造等措施，高層忙得不亦樂乎，而身處企業(yè)中低層的員工卻我自巍然不動，從而使這些變革措施難以達到預期的效果。那么，企業(yè)應該通過什么方式來傳達這種至上而下的經(jīng)營壓力、轉(zhuǎn)型和變革，促進企業(yè)不斷發(fā)展，使企業(yè)各個層級都能行動起來，感受企業(yè)經(jīng)營和自身工作的關系，積極投

2、入到實際工作，而不是事不關己、隔岸觀火？那就是全面績效管理，在談全面績效管理之前，我們先看看現(xiàn)有績效管理，現(xiàn)有績效管理注重于員工層面的績效計劃、實施、輔導和考核，較少與企業(yè)組織的績效進行關聯(lián)，以致產(chǎn)生員工績效不錯，而企業(yè)經(jīng)營目標沒有達成；或者組織業(yè)務已經(jīng)調(diào)整了，而員工的工作目標、方式還在按照老程序進行。即便是和企業(yè)組織績效關聯(lián)，也缺少對企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性理解和有效分解，在執(zhí)行過程未進行有效計測和監(jiān)控，難以根據(jù)營運績效和環(huán)境變化進行適當

3、修正或調(diào)整。理想的績效管理應該是能有效落實戰(zhàn)略目標，增加戰(zhàn)略執(zhí)行力，讓員工清楚感受到自身工作與企業(yè)發(fā)展的關系，在戰(zhàn)略和員工之間建立起明確的目標等級鏈。并一方面通過員工績效的執(zhí)行和輔導來增強組織的績效實現(xiàn)，同時通過監(jiān)測重要績效指標的變化，及時修正和調(diào)整經(jīng)營目標或采取相應的經(jīng)營管理措施，使企業(yè)的經(jīng)營管理處于適當控制狀態(tài)，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。而全面績效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的從上至下傳遞企業(yè)經(jīng)營目標，使內(nèi)部各層級員工清楚個人業(yè)

4、績對企業(yè)目標實現(xiàn)的關系，對經(jīng)營過程進行有效監(jiān)測與控制，實時的進行相關改進和調(diào)整，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為了對全面績效管理的理解，我們建立了以下的模型來進行說明，本模型只提供一種有利于思考的范式，不提供推行全面績效管理的方法論，至于全面績效管理體系建立方法，我們將另擇篇幅進行討論。1、全面績效管理戰(zhàn)略意義從上面模型可以看出，全面績效管理是以企業(yè)的遠景、使命和戰(zhàn)略為基本出發(fā)點來進行系統(tǒng)思考開始的，以此明確企業(yè)的目標和關鍵成功因素，這樣可以

5、達到一下目的：——澄清企業(yè)遠景使命戰(zhàn)略；——企業(yè)上下達成一致性理解；——明確企業(yè)成功的關鍵所在；對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效分解與落實，通過績效報告，監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)，定期評價和回顧，強化或修正戰(zhàn)略目標。建立員工績效和企業(yè)戰(zhàn)略成功的聯(lián)系，有利于將高不可攀的戰(zhàn)略目標落實到員工日?？冃Ч芾碇?，定期評價和面談，強化員工績效改進。2、全面績效管理的特點全面績效管理不止是制訂績效計劃、實施和考核，更在于通過績效執(zhí)行的監(jiān)控，使企業(yè)戰(zhàn)略有效落實和為企業(yè)提供經(jīng)

6、營風險預警，主要由三個管理循環(huán)來實現(xiàn)，首先是通過組織目標和關鍵成功因素的理解，建立基于業(yè)務單元或部門的組織績效管理循環(huán)，其次是通過將單元或部門目標的進一步分解落實，建立員2工績效目標、計劃、輔導和考核循環(huán)；第三是連接戰(zhàn)略、業(yè)務單元或部門、員工的績效計測和監(jiān)控循環(huán)，通過對績效實施過程的關鍵指標數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)庫，進行比較分析，即使進行經(jīng)營風險預警和提示。3、全面績效管理的建立程序——澄清企業(yè)遠景、使命和戰(zhàn)略；——明確企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵領域；—

7、—確定衡量企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵指標；——對戰(zhàn)略目標進行分解落實形成業(yè)務單元或部門指標；——對業(yè)務單元或部門指標進行分解形成崗位關鍵指標；——依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標為各級關鍵業(yè)績指標設定目標值和權重；——就關鍵業(yè)績指標和目標值進行溝通并達成共識；——對重要指標擬定明確的行動計劃；——對各層級關鍵指標進行檢測，明確指標匯報層次、匯報周期和匯報方式；——建立各層次關鍵業(yè)績指標的收集、分析、預警和采取行動的責任體系；——定期收集、整理和分析關鍵指標的執(zhí)