員工去留誰(shuí)說(shuō)了算

1、員工去留誰(shuí)說(shuō)了算技術(shù)部經(jīng)理上午給人力資源經(jīng)理王莉萍打了一個(gè)招呼：對(duì)部門(mén)內(nèi)的一位員工小梁非常不滿，表示技術(shù)部不想再留這樣的一名員工了。“由于小梁是公司內(nèi)服務(wù)了3年之久的技術(shù)人員，公司向來(lái)比較關(guān)切，HR便向技術(shù)部經(jīng)理了解因何不滿時(shí)，他的回答是：他的技術(shù)能力不足，不能很好地承擔(dān)部門(mén)主管交代的工作！”王莉萍說(shuō)，“問(wèn)題是已經(jīng)服務(wù)了3年這么長(zhǎng)的時(shí)間，技能能力不足顯然不足以成為理由?！盚R私下找小梁了解過(guò)后，得到的消息是，小梁個(gè)性較強(qiáng)，在開(kāi)發(fā)模塊上與

2、技術(shù)部經(jīng)理有不同意見(jiàn)時(shí)往往會(huì)非常直率地提出來(lái)爭(zhēng)論甚至口角沖突，。部門(mén)經(jīng)理?yè)?jù)此認(rèn)為小梁不夠尊重他，提出讓他離開(kāi)技術(shù)部的要求?！拔覀円苍噲D調(diào)解過(guò)，但都沒(méi)有效果?！蓖趵蚱紝?duì)此非常苦惱，“部門(mén)經(jīng)理的對(duì)策是不給他分配開(kāi)發(fā)工作，對(duì)小梁提出輪調(diào)到其他部門(mén)的解決方案也由于他堅(jiān)持不肯離開(kāi)技術(shù)部，說(shuō)就要爭(zhēng)一口氣而沒(méi)有結(jié)果?！边@使王莉萍犯難了：繼續(xù)讓這種矛盾僵持下去，小梁的績(jī)效考核結(jié)果必定很難看，最后肯定會(huì)以績(jī)效不佳為由辭退他，但不肯善罷甘休的小梁肯定也會(huì)尋

3、求勞動(dòng)仲裁；解決嘛，雙方都不肯妥協(xié)。讓一個(gè)員工是否繼續(xù)留在所在部門(mén)工作的權(quán)力，是在業(yè)務(wù)部門(mén)還是人力資源部？如何解決這個(gè)困境？從技術(shù)部經(jīng)理的角度來(lái)看，這位經(jīng)理在決策權(quán)力運(yùn)用方面過(guò)于簡(jiǎn)單，他期望下屬直接接受、執(zhí)行他下達(dá)的命令，而富于技巧的管理者是將權(quán)力轉(zhuǎn)為影響力，化有形為無(wú)形。經(jīng)理的角色應(yīng)該是通過(guò)交流、討論、輔導(dǎo)等適當(dāng)?shù)姆椒?，將團(tuán)隊(duì)成員的思路與意見(jiàn)歸納為團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)同的方案。此外，這個(gè)下屬與上司的直接沖突在組織的層面還可能存在深層次的原因：如

4、員工的技術(shù)能力水平為是否僅取決于部門(mén)經(jīng)理的主觀評(píng)價(jià)？部門(mén)經(jīng)理依據(jù)什么對(duì)下屬員工進(jìn)行崗位的調(diào)整(不給小梁分配開(kāi)發(fā)工作)？公司的技術(shù)創(chuàng)新有那些文化與制度層面的保障？從本案例來(lái)看，人力資源經(jīng)理王莉萍顯然并沒(méi)有意識(shí)到這些問(wèn)題。要有效解決目前所面臨的困境，王莉萍可在上述角色分析及制度因素的基礎(chǔ)上，采取下述五個(gè)步驟：一、人力資源經(jīng)理與技術(shù)部經(jīng)理進(jìn)行正式面談。從作為一個(gè)經(jīng)理人員的職責(zé)、角色分析出發(fā)，對(duì)技術(shù)部經(jīng)理個(gè)人的管理方式、存在問(wèn)題進(jìn)行溝通，建議技

5、術(shù)部經(jīng)理改變工作方式，正確認(rèn)識(shí)經(jīng)理人員的職責(zé)與角色，在部門(mén)內(nèi)部形成開(kāi)放、互相尊重的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境。在這個(gè)過(guò)程中，委婉地提醒：感情用事的方式來(lái)管理員工是不妥的，經(jīng)理人員在管理的責(zé)任、權(quán)限也是有一定限度的。人力資源部擁有員工的申訴管理權(quán)限，除非有清晰的績(jī)效數(shù)據(jù)說(shuō)明員工的確存在能力不足的問(wèn)題，否則不能隨意開(kāi)除員工。同時(shí)也要說(shuō)明，這種粗暴的管理方式會(huì)對(duì)部門(mén)內(nèi)部的員工帶來(lái)極其嚴(yán)重的影響，會(huì)對(duì)自己以后的管理工作埋下不利因素。二、與員工小梁進(jìn)行正式面談

6、。提醒小梁作為普通員工，要注意與他人溝通交流中存在的問(wèn)題，改變溝通方式，吸取他人的意見(jiàn)與觀點(diǎn)。三、建立定期的溝通回饋機(jī)制。如每周定期分別與雙方進(jìn)行單獨(dú)的非正式面談，了解雙方對(duì)沖突的自我理解程度。如果發(fā)現(xiàn)彼此仍然存在心結(jié)，則需要通過(guò)進(jìn)一步的溝通或是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)促使二人的和解。四、在公司的中層經(jīng)理人員范圍內(nèi)，以技術(shù)部上述的案例發(fā)起一個(gè)討論。討論經(jīng)理人員的職責(zé)與角色，如何構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，如何進(jìn)行有效溝通與輔導(dǎo)員工，提升部門(mén)業(yè)績(jī)。五、對(duì)公司的績(jī)效