案例探討可口可樂 管理培訓生項目育精英

1、1案例探討：可口可樂案例探討：可口可樂管理培訓生項目育精英管理培訓生項目育精英可口可樂中國公司是地區(qū)總部性質的投資公司，全部員工只有500人左右，而算上可口可樂在中國各地跟其他公司合資建設的裝瓶廠，整個可口可樂中國系統(tǒng)的員工有3萬多人，這就注定了可口可樂中國公司是架構非常扁平化、效率很高的一個公司。正基于此，可口可樂中國公司在應屆大學生的招聘上非常嚴格和慎重，其招聘形式就是管理培訓生項目（ManagementTrainee，簡稱“MT”

2、）。管理培訓生的選拔管理培訓生的選拔管理培訓生項目一直為各大跨國公司所廣泛采用。該項目一般是指公司集中資源對具備高層管理潛能的應屆大學畢業(yè)生進行一段時間較為系統(tǒng)、全面的訓練，為培養(yǎng)其成為公司未來領導者打下良好基礎的一種機制?？煽诳蓸分袊墓芾砼嘤柹椖繌?005年開始啟動，在4年中招聘了3期，共10名管理培訓生。2008年這一期招聘了6名管理培訓生。可口可樂對這些培訓生的選拔有著非常嚴格的標準。可口可樂認為，在應屆大學生畢業(yè)生中，大多數(shù)

3、處于中間狀態(tài)，還有10～20％屬于比較差的學生，而另有10～15％則是優(yōu)秀的學生，可口可樂正是要在這10～15％的大學生當中選取最優(yōu)秀的人員進入管理培訓生項目。以2008年這期為例，這6名管理培訓生是從17000多名應聘者中挑選出來的，對這些應聘的應屆大學生并沒有專業(yè)和畢業(yè)院校的限制。對這些應聘者最先進行的是初步篩選過程，應聘者要進行長達一個多小時的在線答題測試，這些測試主要考查應聘者的邏輯思維能力、英文能力等。通過這一測試的應聘者進入

4、面試階段。首先是電話面試，持續(xù)時間大概在20～30分鐘，內容包括自我介紹對可口可樂價值觀的理解等。電話面試之后則要進行面對面的全英文面試，持續(xù)時間為一個小時左右。面試的內容主要包括兩部分：第一部分是針對簡歷上的個人信息和實習經歷提問，大約有4～5個問題；第二部分是openquestion（開放式提問），面官會要求面試者針對問題舉出具體例子來回答，例如你做了哪些準備來爭取管理培訓生這個職位等，大概有7～8個類似的問題。面試階段主要考察英語

5、表達能力和溝通能力。應聘大學生通過面試之后，則進入測評中心（AssessmentCenter）進行測評。測評包括集體測評和一對一測評兩個環(huán)節(jié)。集體測評中，應聘者以7～8人為一組，先看一個案例的材料，再對這一案例進行討論并產生解決方案；而在一對一測評中，每個人要進行個人陳述，并且就測評者的提問進行回答，時間大概在30分鐘左右。最后則要進行一個Simulation（模擬測試）的過程，由公司高官組成模擬小組對進入這一階段的人進行最終面試和測評

6、，這樣就選出了那6名管理培訓生。2對管理培訓生的培養(yǎng)對管理培訓生的培養(yǎng)對這些管理培訓生的培養(yǎng)有一個為期3年的發(fā)展計劃。以2008年即將進入公司的這6名管理培訓生為例，這個發(fā)展計劃分為3個階段，第一階段為期6個月，前2個月是安排這些培訓生到財務、onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（4）；人力資源、生產、研發(fā)、市場、營運等各個部門去做初步的了解和學習，

7、由各個部門的主管介紹部門的運作情況、基本制度，第三個月則要去北京參加可口可樂支持北京殘奧會的工作，接下來3個月去可口可樂在全國各地的裝瓶廠實習。第二階段為期18個月，在這18個月里，這6名培訓生將進入可口可樂中國的三大核心部門，即市場、商務和營運部門，分別在這三大部門中的某一崗位各工作6個月。第三階段為期1年，這6名培訓生按照2人一組的原則，分別進入三大核心部門的其中一個部門，在1年的時間里，把整個部門的各個工作崗位都走一遍，進行輪崗。

8、在這3年時間里，公司會給每名培訓生安排一名導師（ment），一名教練（coach），一名主管（supervis），再安排一名高級主管做他的教導人（spons）。這樣在整個發(fā)展計劃實施過程中，會有4個人一直關注和幫助他們的發(fā)展。這段時間里，每6個月會對他們做一次嚴格的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（1）；績效評估，這跟他們未來的正式工作崗位和on

9、mouseover=displayAd（2）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（2）；薪酬結構都緊密掛鉤?？冃гu估的具體做法是，在到每個崗位工作之前，公司先給他們設定一個學習的目標，這個目標具體體現(xiàn)為需要完成的任務計劃。比如去市場部工作的話，設定的任務計劃可能是學會怎么去組織和分析消費者調研報告，并根據(jù)這一報告提出有價值的建議。而到了績效評估的時候，公司就會按照這一任務計劃考查他是否達到要求。三

10、年的發(fā)展計劃完成后，可口可樂中國才正式給這些培訓生確定工作崗位。工作崗位由分管三大核心部門的3名人力資源經理和3名教練共同分析研究確定，最終定崗主要由兩方面因素決定：一方面是看他本人的性格特質適合哪個崗位；另一方面是看他輪崗期間各個崗位上的工作表現(xiàn)比較。可口可樂的原則是，為管理培訓生確定的工作崗位要盡可能發(fā)揮他的長處。與崗位同時確定的是他們的職位。其中最優(yōu)秀的直接成為經理，不優(yōu)秀的可能連助理經理都達不到。由于管理培訓生是培養(yǎng)未來領導者的

11、項目，如果在這過程中考查認為他潛力不夠，可能會對其進行調崗，變成一個普通員工。由于可口可樂中國公司人員有限，因此在應屆大學生招聘上本著“貴在精，不在多”的原則。根據(jù)公司的實際情況，2009年管理培訓生項目的招收人數(shù)仍然不會很多，以便公司把精力放在培養(yǎng)2008年進入公司的這6名管理培訓生上。目前，管理培訓生項目得到了可口可樂中國總裁和美國總部的支持，之前招來的4名培訓生當中，有一名最優(yōu)秀的，已經在今年1月份去美國參加一個為期18個月的輪崗