研發(fā)人員的團隊建設(shè)管理方法與技巧

1、日常生活電子消費品團隊建設(shè)方案新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。新產(chǎn)品開發(fā)團隊的建設(shè)主要圍繞三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于項目管理者來說，對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理。一、研發(fā)團隊的組織形式新產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團隊的組織原則是：開發(fā)項目越復雜，對企業(yè)的意義越重大，開

2、發(fā)團隊就越獨立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團隊一般采用“跨部門臨時團隊“的組織形式。這種形式是在消費品的新產(chǎn)品開發(fā)中最基本，也是比較難于管理的組織形式。說它“基本“，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經(jīng)常以“跨部門臨時團隊“的形式出現(xiàn)說它“難于管理“，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘“，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘“，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。二、研發(fā)團隊的工作機制建設(shè)開發(fā)團隊的工作機制，其目的在于

3、溝通信息、明確責任、協(xié)調(diào)進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設(shè)計師、知識源和“專家“.開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制，機制。（1）正式機制一般日常生活電子消費品新產(chǎn)品開發(fā)團隊正式的工作機制有以下幾種：然后才是由這兩個部門主導的團隊工作會議名稱研發(fā)市場

4、部門聯(lián)席會議項目運行會議參與部門市場部、研發(fā)部門項目組所有成員主要內(nèi)容定期交流所有項目情況，確定開發(fā)方向，產(chǎn)生新項目在某個項目里程碑完成后評估項目關(guān)鍵點長期堅持完成情況的可靠性運行情況，做出下一步的安排。項目回顧會議項目組所有成員項目完成或終止后對項目整體運行的總結(jié)真正明確失敗原因，避免犯同樣的錯誤，形成指示和經(jīng)驗積累總結(jié)報告制度市場部或研發(fā)部項目經(jīng)理負責項目每一階段結(jié)束后匯總項目運行情況，并發(fā)給每位項目組成員保證決策信息的真實性。（2

5、）非正式機制對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的原創(chuàng)性的工作協(xié)同性、鼓勵隨時隨地通暢的交流風險性、重視細節(jié)和不同意見時間性、強烈的時間觀念和責任意識等。觀察新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽“，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)在要求。如果沒有好的團隊文化，新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱

6、，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關(guān)，但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產(chǎn)品。在很多美國公司，高級的研發(fā)領(lǐng)導人甚至沒有技術(shù)背景，但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導產(chǎn)品研發(fā)，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團結(jié)一致，而不是期待基層開發(fā)人員的

7、自覺。一家公司的高層采購經(jīng)理認為，產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護一家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認為，新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所以需要抵制一家公司的技術(shù)總監(jiān)認為，他的責任只是產(chǎn)品開發(fā)成功，至于主動組織新產(chǎn)品知識培訓則不是他份內(nèi)之事一家公司的總經(jīng)理問道，為什么開發(fā)人員總是不切實際，異想天開這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點，新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化也就可想而知了。所以，建設(shè)良好的新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化，需要高層

8、管理者從自身做起。三、研發(fā)團隊的管理除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，項目經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管理。項目經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應注意：(1)容忍創(chuàng)新的“健康失敗“鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗“.所謂“健康的失敗“是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發(fā)而動全身“.改變固然會有失敗的可能，但不改變就不

9、會有成功的新產(chǎn)品。在一個“動輒得咎“的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。總經(jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。(2)培養(yǎng)“專家意識“，減少對開發(fā)細節(jié)的干涉產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負責任的人，其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負責的現(xiàn)象，決策“議而不決“，然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊“.企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險?？偨?jīng)理需要明確責