管理學(xué)案例之-中國包裝食品市場(chǎng)的生存之道

1、1中國包裝食品市場(chǎng)的生存之道中國包裝食品市場(chǎng)的生存之道多年來，一些消費(fèi)品公司看好中國10億人口市場(chǎng)的遠(yuǎn)景，秉持著盡早行動(dòng)者可掌握先機(jī)的信念，而不斷對(duì)這個(gè)21世紀(jì)最大市場(chǎng)之一的國家傾力投資，希望能從此奠定屹立不倒的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。尤其是包裝食品業(yè)，涵蓋了極大的市場(chǎng)范疇：1998年，全國2000億美元的食品飲料銷售額中，包裝食品占了20%，即400億美元。其中的幾種商品，如牛奶粉、方便面、餅干、軟飲料等，他們的銷售額高達(dá)20億美元。然而，盡管這個(gè)

2、市場(chǎng)前景十分看好，大部分外國食品和飲料公司發(fā)現(xiàn)，在中國要獲取即使是很低的利潤也不容易。前2500名最大的食品飲料合資公司，他們的投資資本稅前回報(bào)率與1995年相比下降了6%。而且，這些公司之間的回報(bào)率相差也很大，從36%到60%。一家中型國外食品公司在發(fā)現(xiàn)上述問題后，決定在投資中國的包裝食品業(yè)前進(jìn)行更詳細(xì)和審慎的調(diào)查。經(jīng)過徹底的調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)下述情況：中國包裝食品市場(chǎng)是由各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組合而成的復(fù)雜混合體，他們?cè)谀繕?biāo)、資源、以及新興市場(chǎng)的經(jīng)

3、驗(yàn)等方面差別巨大。由于其產(chǎn)品定位和經(jīng)營理念大相徑庭，他們的經(jīng)營表現(xiàn)也截然不同。他們主要包括：一、多元經(jīng)營的跨國集團(tuán)這些公司在新興市場(chǎng)中已有相當(dāng)長一段成功經(jīng)營的歷史，如雀巢、達(dá)能集團(tuán)，其業(yè)務(wù)規(guī)模宏大，戰(zhàn)略目標(biāo)是盡可能進(jìn)入主流消費(fèi)群市場(chǎng)，典型的做法是提供價(jià)位適中、物有所值的產(chǎn)品。二、經(jīng)營單一產(chǎn)品的跨國集團(tuán)在中國有許多這樣的跨國公司。其中一些，如可口可樂，通過多數(shù)消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起的產(chǎn)品價(jià)格和野心勃勃的規(guī)模擴(kuò)張來吸引廣大消費(fèi)者。而其他的一些公司，

4、在高檔市場(chǎng)中尋求盈利增長。但由于他們當(dāng)中很多缺乏新興市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，因此覺得在中國寸步難行。三、亞洲攻擊者特別是一些臺(tái)灣公司，如統(tǒng)泰食品和味全，企圖在大陸重演他們?cè)谂_(tái)灣成功的一幕。他們將中國大陸市場(chǎng)看成是理所當(dāng)然屬于他們的機(jī)會(huì)，有些還把在中國大陸市場(chǎng)獲得成功看作提高其國際地位的一個(gè)途徑。由于具備充分的在新興市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，他們更愿意介入大眾市場(chǎng)，經(jīng)營價(jià)格較低、利潤較薄的商品。2四、本國市場(chǎng)守衛(wèi)者其中大部分為銷售價(jià)位較低，品牌較差的商品。他們

5、只是為了能夠保護(hù)本土的地盤，然而也有例外。例如在不含酒精的飲料范疇中，一些漸進(jìn)的公司如今日集團(tuán)和健力寶似乎經(jīng)受住了來自同類產(chǎn)品早期的壓力。五、小企業(yè)與其他一些自由經(jīng)營者他們經(jīng)營相對(duì)較小的業(yè)務(wù)，并多在高檔市場(chǎng)爭(zhēng)奪地盤。他們往往從進(jìn)口產(chǎn)品開始，并依靠國際分銷商來打開少數(shù)幾個(gè)高檔銷路，并很少或幾乎不花費(fèi)在廣告宣傳上。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，他們會(huì)將已經(jīng)相當(dāng)牢固的市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)賣給一個(gè)更有進(jìn)取心的合作伙伴，或者擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)并自己控制經(jīng)銷渠道

6、。很顯然，雖然中國在過去十年中消費(fèi)品市場(chǎng)出現(xiàn)了爆炸性增長，并將在2000年在多種產(chǎn)品中成為世界第一大的市場(chǎng)，但要獲勝?zèng)Q非易事。中國地域廣闊，配送基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，再加上競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，使得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位可望不可及。選自麥肯錫公司《麥肯錫管理論叢》1999年第一期，作者JamesHexter為麥肯錫公司的咨詢專家，JavierPerez是麥肯錫倫敦分公司的董事，AhthonyPerkins是麥肯錫北京分公司的董事。版權(quán)所有麥肯錫公司1998年問題